创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第34章
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剔除组织结构中多余的脂肪；广泛的员工参与等等，这一切目标的实现，都离不开员工的创造性。在质量运动中，我们惟一要做的就是缔造一个学习型组织。”
杰克·韦尔奇郑重地声明，质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。
有一次在英国举行的通用电气用户会议给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象，也更坚定了杰克·韦尔奇“以质量为先”的看法。他激动地对大会发表演讲，详细阐述了为客户服务的思想：
“6σ这一通用电气未来的希望，既是我们追求的理想境界，也是公司最基本的质量保证。它极大地提高了客户满意度，也给我们带来了成功。同时，它有效地提高了每个人的工作效率，并为我们赢得了更多的客户。推动我们不断地追求高标准产品品质的原因，并不是为了通用电气自身的利益，而是为了使你们——通用电气尊敬的客户们，能够更具市场竞争力。通用电气质量战略的目标，便是能够让你们满意。我们产品的品质，实质上就是你们的质量保证，就是你们获得竞争优势之所在。”
1999年4月，杰克·韦尔奇总结了过去三年半来，通用电气所开展的质量改进活动，他骄傲地对股东们宣布了6σ质量控制体系的巨大成果：“在6σ质量控制体系开展的头两年，通用电气共计投资5亿美元，用于公司的全员质量培训。从此，通用电气最大的资源——即全体员工，被充分地调动了起来，‘全职’、全身心地投入到各个6σ质量项目活动中，并且取得了显著的成效。”
6σ质量控制体系的财务回报，远远超出了原来的预期。通用电气的6σ项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3．2亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的1．5亿美元目标翻了一番多。到了1998年，由于6σ质量改进项目而产生的直接收益，超过7．5亿美元，远远高于通用电气在6σ质量控制体系上的投入。
由于6σ的作用，通用电气营销利润从1996年的14．8％上升到2000年的18．9％。据杰克·韦尔奇估计，随着通用电气市场份额以及产量的不断增加，6σ将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。
正在通用电气管理层为所取得的结果感到欣慰时，韦尔奇却听人说，通用电气的客户并没有感觉到质量上与过去有什么区别。正如杰克·韦尔奇所说的那样：“我们的客户听到了从通用电气高墙内传出的阵阵欢庆，他们不禁好奇地问：‘究竟发生了什么大事？我们错过了什么？’而现实却是，客户仍然只能继续‘忍受’通用电气不稳定的‘超一流质量’。”
为了找到发生问题的症结，韦尔奇决定聘请皮特·范·阿比伦担任新设立的6σ副总裁——这是韦尔奇作为通用电气CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。阿比伦是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆的一家工厂里展现出了6σ的力量。阿比伦和他的一班人马通过应用6σ在没有实质性增加投资的情况下，将每周2000吨的产量翻了一番，达到每周4000吨。此外，阿比伦还完全掌握了6σ究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。
关于为什么客户没有感觉到6σ所带来的进步，阿比伦很快便找到了答案。阿比伦的理由非常简单地让包括韦尔奇在内的所有人都明白了，6σ只是关于一个问题的——方差！包括韦尔奇自己在内，所有的人都学到过这个问题。但是，谁也没有按照阿比伦解释的方法来看待这个问题。阿比伦将平均值和方差联系在－起，可谓通用电气6σ发展过程中的一个突破。
此后，通用电气抛开了平均值，通过压缩被人们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。韦尔奇从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。
通用电气内部的问题是，总是习惯根据一个平均值来测量有多少进步——而平均值只是计算了公司整体制造或服务周期，并没有与客户联系在一起。打个比方说，如果公司能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么很明显地进步就是50％。但是，客户则什么也没有感觉到——除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。而当开始应用6σ和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。
虽然这个问题听起来非常简单，而且也的确很简单，但通用电气在6σ开展三年之后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。韦尔奇需要的正是要破解6σ的复杂性。通用电气的塑料业务将他们的数道范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险则从54天减少到一天。
现在，所有的客户都明显地感觉到了！
此外，数值范围还有助于集中测量对象。过去，在大多数情况下，通用电气使用的是销售人员与双方——客户和工厂——商谈后承诺的交货日期。而从来没有测量的是客户真正想要的是什么，以及他们什么时候要。
今天，6σ又向前迈进了一大步。将测量的数值范围从要求交货日期到客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的周期为引擎从飞机机冀上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电厂的交货周期则为客户订购时间到开始发电的时间。
于是，每一份定单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。运用这些测量办法，方差的概念就“活”了，客户能够看见、感觉到通用电气所做的一切。
6σ是一种全球通用的语言：无论在曼谷还是上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们都是一样的。因此，通用电气进一步扩展了这个创意，用被称之为“6σ：从客户出发，为客户服务”的口号，让它直接与客户见面。也就是说，公司将“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。
1999年，杰克·韦尔奇致信公司年报中写到：“通用电气的每一个产品事业部门以及每一项金融服务，都在利用6σ质量控制技术来设计产品和运作流程。现在6σ质量体系的重点越来越清晰，即帮助通用电气的客户赢得市场竞争的优势。目前，通用电气所开展的6σ质量改进项目中，帮助客户改进其生产流程的项目越来越多，所占总质量项目的比重越来越大，其中很多项目是应客户的请求而进行的。”
“我们的目标已不再是简单地向客户提供无暇疵的产品和服务——我们一度认为这是我们给客户的最好的承诺，也正是客户最需要的东西。现在我们重新锁定目标，那就是在客户需要的时候向他们提供他们所需要的产品和服务。我们发现不管身处哪个行业，那些世界顶级的公司都具有这样的特征：全心全意为客户服务。通用电气以6σ为驱动力，努力追求同样的目标。”
一旦得到了客户的认可，通用电气便取得了效果。2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了1500个项目，帮助客户获取了2．3亿美元的经营利润。医药系统的项目有将近1000个，为他们的医院客户创造了超过1亿美元以上的利润。通过将公司内部测量与客户需求并轨，通用电气赢得了更密切的关系和更多的客户信任。
精典案例解读：摩托罗拉——“视品质为竞争优势，靠名声打开市场”
20世纪80年代初，美国企业终于开始将注意力集中于产品的品质提升，理由很简单：他们被日本打败了。而且原因不仅仅在于外国产品的价格低廉，更是因为其产品的品质优于美国产品。以至于美国企业界甚至发出这样的惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！”
美国企业因此而成群结队走向日本，到他们的日本子公司去，尝试解开高品质的秘密。毕竟，日本的品质改良行动已经推展超过30年。在大前研一及石川等一批富有远见的企业家领导下，日本制造商挥着精益求精的旗帜，大举攻入国际市场，并获得全面性成功。
美国企业界的“品质之旅”即迅速展开。刚开始是集中于产品的品质——降低瑕疵品比率，然后再逐渐走向美国式的改善——即所谓的全面品质管理。在这股全面提升品质的大潮中，摩托罗拉公司可说是承担了领导者的角色。
没错！摩托罗拉就是朝向成为完美企业的方向前进，如同90年代中期，摩托罗拉公司资深副总裁理查布托明确揭示的：“我们将持续改善品质，直到成为完美企业为止。”
这是很令人惊讶的宣示。在美国制造业协会所调查的200家企业中，没有一家将此当作公司目标。此外，也从来没有像摩托罗拉这样的公司。如果有任何一家公司可以达成完美企业的水准，或只是接近完美那一定是摩托罗拉。与完美的企业这个目标相较之下，6σ的目标也显得相当平实。摩托罗拉是第一家敢公开打出6σ大旗的美国大厂商。这个目标系于1987年所设立，而且他们并不只是为一、二个工厂，或一、二个流程设定目标，而是为整个公司而设，并且期望于1992年能够全面达成6σ标准。
不过，毕竟人非圣贤，1992年，他们并未完全达到6σ的目标。而1993年全公司的品质水准刚刚接近6σ的标准。
但是最令人印象深刻的，还是该公司持续伸展目标、持续改善、持续学习的动力。结合此三者造成的必然结果是持续优越的绩效。摩托罗拉创造了伟大的成果。销售额在不到10年间，由50亿美元成长到170亿美元，而成长的主要原因即在于品质提升。此外，从1986年至1993年生产力亦提高了126％。
这家品质模范公司的品质制度究竟为何？高级主管理查布托说：“我们的品质制度很简单：不论你做什么，都尽量在最短的时间内追求最完美，并且提供顾客最佳的服务。这就是我们简单的目标。我们只是持续地做下去，然后就能创造奇迹。”
如果你有兴趣再探访下一阶层的员工，你可以听听移动电话系统部制造厂经理派第·巴藤的意见，你会发现重点稍有不同：这里的员工都充满了火爆的激情，他们企图展现美国制造业的活力。
你一定会说：“你一定是在开玩笑吧！火爆激情？展现美国制造业活力？”
当任何人坐在派第的经理办公室，对他进行访谈时，肯定都会有相反的反映。不过当你走在生产线上，与作业员交谈后，就会明显地感受到那股“火热激情”。接着吃午餐时，你又能够看到并且听到七个一线作业员及训练员的“激情”，他们甚至将人生的展望完全寄托在摩托罗拉公司。这群午餐伙伴的确非常杰出，他们在一起就像是研究所里的研讨小组。大部分是二十多岁的小伙子，穿着轻便，渴望告诉别人所有伟大的故事。不过真正能说明摩托罗拉品质成功的，则在于员工的教育背景以及对制造业的热情。
首先是贝尔马提纽克，他是当地工厂教育团队的一员，拥有应用语言学（特别是俄文）的学位。比佛利·麦克伊主修兽医；史蒂夫·法兰克主修生物；林达·艾列克斯克主修音乐。林达强调在她的成长过程中，从来没有到过摩托罗拉。她的母亲与继父在该公司工作了22年。由于需要钱，她利用署期到摩托罗拉公司工读。四年之后的今天，她成为训练员，而且没有离开的打算。杰米·马提尼兹本来是一个操作室的技术员，由于厌倦那份“令人心烦的工作”，抱着这是个工厂的工作，我就先待几个月然后再换工作的态度而来。为何四年后，他仍然留在这里呢？“因为我投入了这个事业，我个人也成为股东。我看到同事成为一个团队的领导者，他负责展示。我看到这里有很多机会，这个地方就是机会。你可以达到摩托罗拉对你的期许，也就是完全发挥你的潜能。”
摩托罗拉的品质计划行得通，为什么呢？主要有三大理由：⑴总管理处对品质的看法与工厂的看法吻合，并且相辅相成；⑵持续教育与训练；⑶团队工作，以满足所有顾客为最高目标。
总管理处对提升品质的看法
为了了解总管理处的看法，让我们先从询问李查·布托及制造副总裁兼制造部处长莫洛·沃克这样一个问题开始：“摩托罗拉在品质上最关键的心得为何？”
莫洛·沃克马上指出四项：
1、品质是无成本的。
2、发展员工的技能，使他们能配合顾客需求及新科技。
3、训练员工以确保他们能团队运作。
4、追求最高级的制造品质与科技。
如果你再问他，为何许多企业在追求全面品质管理时遭到挫败？他会很肯定地指出，很多公司不相信企业能在不增加成本的前提下降低2～3％的不良率。“他们并不相信！”
理查·布托则对品质有自己的三大心得：
1、在营运过程中将品质管理程序制度化。
2、组织并不能解决品质问题——只有直接负责的人才能解决。
3、放手让员工去做，一旦你将流程设计好，经理人就要脱离微观的管理方式，放手让员工去做。
布托很快指出摩托罗拉的制度和其他实施全面品质管理制度失败的企业之间最关键的差异为：全面品质管理在其他公司变成一种负担过重的程序，而经理阶层则学不会放手。他又继续强调放手的理念：“我想摩托罗拉成功的诀窍就在于——从管理的角度放手——也许这是对的，因为我们也不知道该做什么。”
以下是一位经理讲述他们1987年建立新厂的故事，很显然总管理处并未对他采取“微观”的紧盯管理方式：“基本上我们决定不将重点放在产品品质、生产周期、成本，而将重点放在建立全体员工一起经营企业的文化——给他们归属感、骄傲、尊严及参与未来的感受。对制造业而言，这是个很有趣的方向。而且这是基于以下的理念：‘如果你让员工有参与感，他们就会向前冲，把所有事情做好。’有许多企业不愿意采取这种理念！”
因此，很明显地，这就是工厂经理瑞克愿意放手的原因。这不只是许多工厂作业员证实，而且一群员工在接受采访过程中，不断以激情方式插入许多评论：在这里，同事会彼此关心；士气很高昂；我们会彼此倾听；员工都很关心事业的发展……
听到这些话之后，瑞克觉得有必要将基本讯息再澄清一下：“这不是为了表现人间友爱的集会。如果我们没有生产出最高品质的产品，这些都没有用。成果必须在那里——必须如此。我们可以达到目标，同时也拥有欢乐。”
这里显然有一位非同寻常的工厂经理，他严格地盯着产品、品质、数量，不过却以提供员工股权及乐趣为达成目标的途径。一位作业员在提及瑞克时，也提供了摩托罗拉公司如何制造出�
