创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第36章
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力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。
第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”
杰克·韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。
杰克·韦尔奇希望员工们向着自己远大的理想奋斗，而不是像那些典型层级组织中的员工那样，为了能够减少一星半点的指标和任务，与管理层翻来覆去地讨价还价。在韦尔奇看来，那些为了预算或指标无休止的争吵，只会产生一种妥协的结果，而这对于事业的发展毫无意义。
“人们花费了整整一个月的时间来阅读资料、完成报表、各种演讲和报告。最后，他们告诉公司的首席执行官，如果经济环境如此如此，市场竞争这样那样，公司最好的收益结果将会是2……听完汇报后，首席执行官说道：‘很抱歉，我必须让公司的股东们获得4的收益。’……最后，公司取得了3的业绩，每个人都高高兴兴地回家了。”
那么，杰克·韦尔奇追求卓越目标的经营战略是否意味着通用电气传统的严格控制预算的制度将被取消呢？这不仅是记者感兴趣的话题，也是通用电气员工心中的疑问。
对此，杰克·韦尔奇直截了当地回答道：“没错，正是这样！”韦尔奇说，通用电气解决预算问题的一贯做法，就是把参与预算分配的各方召集到一起，而结果显而易见，就是大家平均分配所有的预算。这样的预算制度又有什么意义呢：“严格的预算制度本身并没有任何意义……只要构建起一个相互信任、开放的环境，你将看到人们对待预算的态度是何等的不同……不过，这里也有一个前提条件，那就是完善、合理的人力资源制度和报酬制度的建立……事情搞砸了的原因，往往就是业绩的考评系统、报酬系统与组织目标的背离和相左。后果便是一些不好行为的滋生。”
杰克·韦尔奇对“追求卓越”的战略构思大约可追溯到1993年。回顾当年的情形，杰克·韦尔奇这样说道：“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈什么小数点后的增长数字是毫无意义的。这些小数点后的数字丝毫不能够激发起人们的激情，也谈不上任何的挑战，更不能挖掘人们的想像力和创造性……现在，我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似乎已经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的组织中，在速度的驱动下，在远大目标的感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情。”
用克罗顿维尔培训中心史蒂夫·科尔的话来说，杰克·韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想。因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。然而，杰克·韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。
在杰克·韦尔奇看来，员工不仅应当完成即定的目标，而且还应该努力超越这些目标。当然，如果员工们实在没有能力来达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名部门领导者，任何时候都要想清楚这样一个问题：“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是说，只要尽力就达到目的了。”，
那么，如果员工真地达不到“追求卓越”的高标准目标，公司将采取什么有效地措施吗？对此，杰克·韦尔奇早已是成竹在胸，他认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：“如果某个团队没有完成目标，那么，没有关系，再给这个团队一次机会。如果他们再次失败，那么，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10，而你现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利，并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝……我们不再去花费时间和金钱算计从4．12增长到5．15，再增长到6．18等等。”
把“追求卓越”目标的风险降为零
曾经在20世纪90年代末期担任通用电气照明事业部主管的戴维·卡勒，注意到了与追求卓越目标经营战略相伴随的危险性和风险性。
当然，在有的时候，部门领导在年度计划中所承诺的既定目标会与“卓越的目标”相冲突。事情的发生是这样的。杰克·韦尔奇有一次要求某部门的主管，把其既定的1亿美元的销售任务提高到2亿美元。
戴维·卡勒注意到：“这时候，你也许就会诅咒这该死的‘卓越目标’了。因为它会让你玩命地想办法，更让你感觉到不能完成任务的绝望。这时，你也许就会萌发一些冒险的念头，诸如收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。也就是说，为了达到这些‘卓越的目标’，部门主管们将被迫去做一些违背自己本来意愿的事情。而‘追求卓越目标’的初衷应该是希望主管们发挥最大的潜能，在勇于追求高标准业绩的同时，也保证公司总体的、长期的利益。究竟如何来调解两者之间的不一致呢，这便是杰克·韦尔奇和整个通用电气管理高层面临的最大挑战。”
杰克·韦尔奇自己似乎也明白追求卓越战略的弊病所在。因为其他部门发生的一些案例也证实了该战略缺陷的存在。例如，某些一线的生产工人非常努力地工作，并在上一年的基础上努力地提高其生产业绩。年终的时候，这些生产工人的业绩的确有所增长，然而，他们的老板却对此非常失望，因为他所期待的业绩增长远远高于员工们所取得的实际业绩增长。于是，工人们便受到了批评，被指责为业绩“非常一般”。结局可想而知：不开心的老板和缺乏生产积极性的工人！
当然，这种情况的出现绝非杰克·韦尔奇推出这一新经营战略的初衷。不过，对上述问题的出现，韦尔奇并不担忧，因为他心里清楚，“追求卓越的目标”并不是个简单的概念，人们需要时间来理解和娴熟地应用它。
“如果上司总是不顾实际情况地制定卓越的目标，并把它列为必须实现的计划，而员工则将由于没有能够实现这些高标准的目标而受到上司的指责和惩罚，那么，上司和员工的关系可想而知将有多糟！如果情况真是这样的话，“追求卓越目标”的经营战略也将彻底失败。我并不强求每一位为我工作的员工都必须具有宏伟的计划或是远大的理想，我们并不会因为员工缺乏长远的计划而指责他们。应该受到指责的只是在有条件的情况下，因为没有付出足够的努力而导致的失败。相反，只要付出努力，取得进步，那怕是很小的进步，就应该受到表扬。”
通用电气医疗仪器部门的主管杰夫·依梅尔特注意到，90年代初期，杰克·韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了90年代末期，杰克·韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使通用电气成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现杰克·韦尔奇为我们制定的那些高标准的目标，并将不负华尔街的期望。”
在具体的实施过程中，杰克·韦尔奇有时会悄俏地为某个部门设定卓越的目标，有时，则是大张旗被地向所有人宣告新的高标准的目标。
在6σ质量战略刚开始提出的时候，杰克·韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短得多。5年之后的2000年春天，在杰克·韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来都不提6σ战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，通用电气6σ战略的实现尚需时日。然而，在杰克·韦尔奇看来。5年实现6σ质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。
人们也许会很好奇，杰克·韦尔奇为什么要等到90年代初期，而不是上任伊始，才开始着手推行追求卓越目标的经营战略呢？如果你能够从通用电气的知情人那里，了解到一些杰克·韦尔奇最初对通用电气进行再造阶段的种种困难，你的问题也许就有了答案。
同样，杰克·韦尔奇也明白，在他接手通用电气的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目标太过于奢侈。自己必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。只有各个事业部门的领导们具备了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。
杰克·韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想像的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断地向你的员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。
当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败的可能。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，通用电气所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。
精典案例解读：橡胶女郎公司——靠不断创新而成名
在美国有这样一家大名鼎鼎的公司——橡胶女郎公司（Rubbermaid），它既不是像通用汽车那样以其规模大而著名，更不是像微软和英特尔那样以高科技称雄于世，而是以其富于创新精神令人刮目相看。它也许会制造个把稀松平常的产品，不过它会一个接一个地创造新产品。这家公司简直就是新产品制造机器——1993年平均每天推出一项新产品。
橡胶女郎公司的创新思想源于史坦·果特。1980年，果特来到位于俄亥俄州的这家公司担任首度执行官。从第一天开始，他就以独特的领导与号召力，将公司一步步转变成今天的“创新机器”。
究竟他是如何经营公司，才能每天制造出新产品呢？尽管许多主管都会提到诸如“再发明”、“每个人都受到激励”、“企业团队”、“到处找寻灵感”等，但其中最重要的关键就在于每个人都抱持“寻找下一个新产品”的态度。假如你能够亲自到公司仔细感受一下橡胶女郎的创新精神与气氛的话，一定可以听到所有员工认为公司之所以成为创新巨人的看法：
·每个人都融入产品研发中
·光靠产品项目就能获得压倒性优势
·脑力激荡活动
·我们有许多企业团队，所以我们能创造出许多新产品
·独特的东西，例如内部产品博览会
·成长的准则
·这个制度的巧妙，就是到处发掘灵感
·每年每一个团队都必须重新研发现有的产品
·我们鼓励每一阶层的每个人从事创新
这种创新精神可以从下列事例得到证明。一位高层主管不断前往零售商店观摩竞争产品、搜集灵感，另一位主管则在周六上午在研究发展部门徘徊，看看有什么新产品出现。一位副总裁综合得出一个结论：“最重要的是，我们不会守株待兔，等待灵感从天而降。”由此可见，橡胶女郎公司的创新氛围，已经把每一名员工的积极性彻底地挖掘出来，甚至让员工连做梦都在为公司想点子。
现任首席执行官渥夫·斯密特说明了橡胶女郎公司颇具感染力的创新精神：“在这里，新产品与新市场始终是议程的焦点。公司从来没有一天停止思考新产品、谈论新产品或不为新产品伤脑筋。你必须对新产品感兴趣，你必须随时参与新产品研发游戏。我时常交给员工一些产品构想的讯息或剪报，也许我是他们最大的痛苦来源。我的名字可能最常出现在邮寄名单上，因为我购买了一堆邮购目录上的产品。我要求员工去接近大众，以激发新灵感。这其实很简单，也很有乐趣。这样人们才会感觉你真正要持续推动这些活动。我乐于研发新产品，我视为乐趣。我热爱色彩，而我想他们也能了解。结果，这些都很富感染力，深深影响每个人追求新产品的欲望。”
橡胶女郎以创新闻名，它的创新究竟多么闻名呢？最能证明这件事的，莫过于在它还没有正式推出洗碗手套时，消费者就已经认为它是此一产品的第一大制造商。
要想探讨橡胶女郎公司创新精神的内核，有必要先从激励、再创新及精神三大要素开始，因为这才能真正掌握橡胶女郎公司创新成功的精髓。
强克·卡罗是家用产品事业部的总裁及最高营运主管，他表示：“我们鼓励每个阶层的每个人从事创新，我们一直拥有创新的自由天地。”
在橡胶女郎公司，支持创新的具体方式之一，就是支持和鼓励尝试创新而失败的人。所谓失败就是产品并未问世或者是问世后卖不出去。对此，斯密特这样说：“这些人最需要支持。创造员工参与创新及承担风险的意愿及欲望，这就是公司最需要营造的气氛。”
只有营造一种良好的创新气氛，才能激励员工从大处着眼。这也是为什么橡胶女郎公司专业产品部总裁及总经理盖瑞·麦迪森说了下面这些话的理由：“每个团队、每一年，都必须重新创新现有产品。即使是全球性的产品也不例外。”专业产品事业部的副总裁麦克则表示：“我们每年都再创新小鸟喂哺器生产线。”
更令人惊奇的是，橡胶女郎公司的这种再创新过程即使在最古老及最大的产品专业部，也同样实施，完全没有例外。家用产品事业部营业额高达10亿美元，大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克·卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。
由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！
以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密：“我们乐于花比别人更多的精力在细节上。”的确如此，“注意
