创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第4章
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尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
假如你要问零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了美国零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言善道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久，最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务“巨无霸”，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转型重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为NBA商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势进一步恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至还终止了西尔斯赖以起家的批发业务。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了昔日的雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅仅是由于关闭商店和缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、通用电气和迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
马丁尼兹明白，尽管西尔斯从困境中翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为西尔斯招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。马丁尼兹说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含着更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。马丁尼兹具有超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，马丁尼兹任用的多数高级主管在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？对此，马丁尼兹解释说：“我们在涉足一种新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲的引擎。尤其是在家庭仓库的五金业获得成功后，他对这一点更加深信不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹则成了他最畏惧的竞争对手。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫“果园”的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们有许多杰出的管理者，但我需要有人从外面走进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：“别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。”目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。”
然而，当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。
马丁尼兹非常欣赏通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的经营理念，便特意邀请了通用电气的克罗顿维尔培训中心的主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确�
