创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第40章

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　　　　中国有12亿人口的大市场，国内生产总值增长率为10％~15％；中国有勤劳工作的文化背景，通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；1989至1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长超过20％。　
　　　　更具体地来说，以飞机引擎为例。通用电气公司在辛辛那提的庞大的飞机发动机厂正在大裁员，从1990年前的1．7万名减至1994年初的8000人。然而在中国，却显现出截然不同的景象：通用电气公司飞机发动机部的管理人员正在尽最大的努力与普拉特·惠特尼公司以及罗尔斯·罗伊斯公司进行激烈的竞争，以求在这个世界最热门的航空市场上获得定单。因为他们了解到，中国航空公司计划在一年内购买100台用于宽体客机的发动机，“中国正在成为一个具有战略意义的商家必争之地”。　
　　　　为了促进在中国业务的大发展，通用电气公司正调兵遣将。1996年，通用电气在北京有63位职员，是1991年的3倍，并且在中国10个主要大城市都有工程技术人员。通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是到1995才把中国放在优先考虑的位置。　
　　　　从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司获得了价值5亿美元的发动机定单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1/3，普拉特公司也占了1/3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。　
　　　　中国航空公司使用和订购了46台通用电气公司生产的发动机以及20台由通用电气公司与法国SNECMA公司的合资企业制造的发动机。中国的大多数航空公司都订购了新型的波音737客机，这种飞机使用的是GE—SNECMA合资公司制造的CFM56型发动机。　
　　　　对其他型号的波音飞机，航空公司可以选择各个厂家配套发动机。通用电气公司以大幅度的折扣价格赢得了无可竞争的优势。1993年3月，中国南方航空公司订购了新型的CE90发动机用来作为其新订购波音777飞机的发动机系统，这种发动机是通用电气公司耗资15亿美元研究开发出来的。就在同南方航空公司的定货合同刚刚签订之后，通用电气又同设在西安的西北航空公司签订了一笔价值2．25亿美元的定货合同，西北航空公司此举是为其采购的6到10架A300“空中客车”飞机提供动力系统。　
　　　　90年代末期，虽然中国经济紧缩，但是由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。相反，通用电气还从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些零部件运回美国，安装在船舶和工业发动机上。它的金融机构——通用电气资本服务公司，将帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。因此，在欧洲和日本的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司却依靠中国市场来保持其飞机发动机业务的高速增长。　
　　　　当然，通用电气在中国开展业务的并不是仅限于飞机发动机，它的几个主要部门基本上都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气（中国）有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1．2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台GT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。通用电气1995年在上海建立生产全套照明产品的合资企业；通用电气塑料部正在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。另外，通用电气公司的金融服务部已通过飞机和集装箱租赁业务向中国投了10多亿美元。　　　
　　　　精典案例解读：升阳微电脑公司——世界市场的大玩家　　　
　　　　走向全球化，对许多美国公司而言，是维持生存与发展的基本需求。正如坎农·戴尔的创始人约瑟夫·蒙哥马利所说：“如果你想在当今的环境下推出成功的消费性商品，你必须是个世界市场的玩家。”　
　　　　幸运的是，升阳微电脑公司（Sun　Microsystem）的成功实践告诉人们这样一个现实：几乎每一家公司都能成为世界市场的玩家。不论你位于何处，不论你的产品是什么，你都可以走向全球化，并且享受丰硕的收获。　
　　　　那么如何走向全球化呢？升阳微电脑的最高营运长比尔·拉都杰，做了一个漂亮的说明：“要成为全球化企业必须具备两个条件：全球化的企业网络及来自全世界的员工。不是企业和企业做生意，而是人与人彼此做生意。一套卓越的全球网络固然重要，不过它只是增加及延长个人的关系，无法像真正的人一样建立实质关系。”这就是升阳微电脑公司成功走向全球化的奥秘。　
　　　　在竞争激烈的电脑市场，只经过短短12年，升阳微电脑就发展成为全球性的巨人！自从1983年，升阳公司把第一部工作站送到海外以后，就以狂风扫落叶的姿态席卷全球市场。升阳刚开始只是在新西兰和澳大利亚设立一些工作站，到了1994年第一季，它从外销获得的收入已高达总收入的54．4％。公司在全球市场获得的冠军数目相当惊人：　
　　　　·全球第一大精简指令工作站及伺服器供应商（1993年占有全球市场的39．8％）。　
　　　　·日本第一大电脑工作站厂商，也是日本惟一具有领导地位的外国厂商。　
　　　　·在香港、中国大陆、南朝鲜市场占有率都是第一名，而且占有亚洲工作站/伺服器市场的40％。　
　　　　·1992年成为欧洲最大供应商，占有率达33．5％。　
　　　　·拉丁美洲的领导厂商。在墨西哥、巴西、哥伦比亚、委内瑞拉、智利都名列第一。　
　　　　近年来，这些国际上的成功经验直接造就了公司整体的卓越绩效。1984年至1993年10年之间，公司收入突破100倍，达到43亿美元。1994年第一季度，每个员工的营业收入超过35万美元，毛利率高达41％，这二项数字都远胜于其它主要的竞争者。年轻的总裁史考特·麦克尼利归纳说：“当你将事业组合分散到全球，你就能拥有持续的利润流量。过去十二年来，我们的电脑事业每年都赚钱，我想这是其他电脑科技公司无法达成的。”　
　　　　真神奇！他们是如何达成的？他们的策略是什么？成功达成全球化的秘诀又何在呢？　
　　　　他们就是打破书本上教条式的规则，将传统的智慧重新定义，甚至完全颠覆。因为升阳微电脑并未设定全球目标，麦克尼利认为目标只会带来限制。此外，公司还采取一系列颠覆传统智慧的作法：　
　　　　·升阳微电脑只将一小部分产品直销海外。　
　　　　·升阳微电脑不在海外市场设厂生产。　
　　　　·升阳微电脑采取开放系统，使得它成为电脑产业的异数。　
　　　　·升阳微电脑以建立多重事业伙伴的方式进军日本市场。　
　　　　以上的哪一项足以解释它成功地进军全球市场呢？全部都是！升阳公司清楚地知道，大的成长机会都在美国以外的地区。比尔·拉都杰简单地说明：“这就如同有人问威利桑顿为什么要抢银行，他回答说：‘因为钱在那里’一样，如果你想卖电脑，你必须卖到有需求的地方。”而升阳微电脑打从营业的第一天开始，就发觉巨大的需求量将来自于海外市场。　
　　　　公司的全球现场作业部门副总裁乔伊·罗拔克认为升阳微电脑成功的第二个理由为：“其实我们并没有漂亮的计划，纯粹只是掌握机会罢了。”当再进一步询问他，为何公司没有设定进军全球市场的详细策略时，他回答：“我只知道我要往世界各地发展，因为那里有很多生意机会。”当被进一步问及是否拥有完全的自主权时，他说：“我们在美国和欧洲都采取自治，效果很好。”　
　　　　眼光、把握机会和关系是升阳成功的关键。升阳微电脑与各国合伙人的关系都很密切，他们透过员工与这些事业伙伴建立良好的关系。一套可以处理全球一万三千名员工一天一百万次电子邮件的全球通讯网络对公司是很重要的。不过，科技只会扩大及延伸个人的关系户，它无法替你建立人与人的真正关系。一些来自全世界的优秀员工，才是升阳微电脑在全球市场成功的主要原因。　　　
　　　　老板的眼光　　　
　　　　我们先从史考特·麦克尼利说起。虽然他并不能代表整个公司，但升阳微电脑能够拥有今天的成就，他的贡献最多。因此我们先对他作详尽的解读。麦克尼利的洞察力主要在于言语背后的精神，当他被问及升阳微电脑进军全球成功的理由时，他以下述开放随意的方式回答道：　
　　　　“第一个理由就是开放式介面，这对外国公司比对美国公司更具吸引力。他们并不希望市场由外国公司独占，因此当我们进入国际市场，我们提供SPARC（此为晶片名称）的开放晶片结构、Solaris（此为作业系统名称）的开放作业环境、网络档案系统的开放网络给客户。客户的反应往往是：‘你的意思是说如果我们仿制，你不会控告我们？’大部分的市场有仿冒商，但整体策略则有助于国际化的推展。　
　　　　我告知全球的客户，‘请购买这些具专利权的技术，然后每年付钱给我们，因为你们的钱使美国居住环境更好。’这样会使他们觉得愤怒，他们希望开放，走向SPARC，走向Solaris，走向网络电脑，这样才不至于被限制住。　
　　　　第二，我是在底特律长大的，那里的人心态上都以底特律为中心。我父亲惟一的国外之行就是参加汽车经销商旅游。因此我决定到外地求发展，而不留在家乡。当我们紧锣密鼓设立升阳微电脑后，我就决定不在原地发展，让别国的人建立起工作站事业，然后倾销美国，把我们击倒。反之，我们要走出去奋战得胜。最重要的是，我们必须在日本获胜，这是测试你是否具备世界级品质水准的最佳方法。如果我们能运销具世界级品质产品到日本，所获得的肯定绝非美国或欧洲顾客能给予的。　
　　　　他们在品质方面训练我们，他们攻击、打败、嘲笑我们。他们也与我们一起工作，派遣员工到我们的工厂，然后使我们成为世界级的供应商。如果我们没有打进日本市场，我们永远学不会如何提升品质。这就是我们想尽办法打入日本市场的主要原因——因为他们会训练你提升品质。　
　　　　当富士通的最高执行长坐在我旁边，告诉我每个瑕疵机器的瑕疵所在，详细地考问我一个半小时，你想我不会跑回来，好好处理品质问题吗？　
　　　　从我的未来展望而言，走向国际化是必备的要件。如果你已经向海外发展，进口商品就不至于侵入你的地盘。　
　　　　第三个理由在于，我们做得是建立全球开放式介面的事业，你不可能只追求美国的订单。你也不能只是一个利己的玩家——因为美国市场也太开放了。你必须走向全球，才能获取大量的订单。　
　　　　最后一个理由，我不相信美国能跟上每一个新潮流。如果你没有员工在国外，你不可能带回最近的创新资讯。”　　　
　　　　开放系统　　　
　　　　开放系统是升阳微电脑的创立哲学之一。升阳微电脑是20世纪80年代电脑产业中实行这个概念的楷模。到了90年代，升阳微电脑很快取得过去反对者的支持。开放系统是让制造商可免费取得规格标准，并供给他们标准介面，让各种不同的制造商得以提供使用者广泛的产品选择。　
　　　　开放系统最终的目标是提供使用者各种选择，让使用者从各种制造商选择各种产品，然后在超级网络上组合。透过开放系统，公司可以把网络上的资源供应给各地经过授权的使用者。　
　　　　这种企业经营模式与该公司的外销成功有何关联呢？比尔·拉都杰表示：“如果你想外销，想要有其他公司支持你，你必须了解，如果你让他们感觉像是个被征服者，他们就不会支持你。因此，我们与富士、东芝及其他合伙厂商签约，因为我们不会想击倒他们。他们可以在任何时间轻易地离开我们。大部分其他公司都有专利的系统，不过技术是开放的，任何人都可取得授权。基本上这与直觉的判断相反——建立自己技术的方法就是放弃它。基本上，你要别人来支持你的技术，你必须放弃共同的部分。你让别人建立具竞争力的产品，因为这会使你获胜。如此的开放系统，使我们在合伙人面前非常具有吸引力。从他们的角度来看，如果这是个开放的系统，不论投资成果如何，都掌控于自己的努力。升阳微电脑如果是一个封闭系统的供应商，我们在日本一定处处碰壁。”　
　　　　开放系统是麦克尼利的智慧结晶。刚推出时，是否获得大家的接受呢？拉都杰笑着回答：“刚开始时阻力很大，到现在仍然有阻力。因为这是违背常理的——你藉着放弃而获致成功。”他对开放系统的结论是：“短期可能不好，长期可能很好，因此，完全对于你对人生的看法。是聪明或是愚蠢，完全在于你从哪个角度来看问题。”　
　　　　有件事是确定的——史考特·麦克尼利并未失去对新构想的狂热。如同他被询问“因此你认为这个开放领域的世界是——”他马上打断你的话回答说：“必然地，这是无法停止的。就像载货的列车、潮汐一般长。我们在12年之间，由零进展到50亿美元。其他的方法很少能达成此一成就！”　　　
　　　　合伙模式　　　
　　　　开放系统正是升阳微电脑合伙模式的主干，它以此建立起国际事业。虽然合伙方式在电脑产业并不罕见，不过升阳微电脑发觉其他公司并无法彻底在全世界执行此一策略。这就是升阳成功的理由。　
　　　　身为全世界UNIX工作站及开放的客户端/伺服器领导厂商，升阳微电脑的核心优势就在于设计及建立领先的硬件/作业环境。其他供应商以贷款方式创造附加价值的产品，而升阳微电脑的事业则以合伙模式为基础，即与第三者合作，让第三者补充或提供附加价值给升阳微电脑的产品。　
　　　　只有了解这个事业模式，才能了解升阳微电脑在亚洲及其他地方的投资哲学。有异于其他在海外发展的电脑制造商，升阳微电脑的优先投资对象是策略性事业关系，而非本国公司的人员与设备。相对于其他竞争者采用的直接模式，升阳却系针对特定市场，由当地第三者提供产品或服务协助，并且与熟悉当地需求的批发商合作。　
　　　　简而言之，升阳很早就查觉，单靠一己之力无法接触到所有潜在顾客，也无法满足全球顾客的需求。最好的解决方式就是以互惠的合伙关系，找寻许多人一起合作。　
　　　　以下就是他们在进入每一国家新市场时，采取的简单途径。首先，他们找到多个批发商。他们需求的对象需有以下特质：⑴了解技术，⑵财务稳定，⑶能带给市场顶尖的技术，⑷有能力销售升阳产品，也能销售其他产品。最后一点很重要！它让批发商能靠升阳产品赚钱。大部分的公司都采取直接模式，完全自己来，不过升阳的方法却使事业成长。副总裁兼国际作业部总经理提姆·德威尔表示：“这样使我们非常受欢迎。我们以良好的合伙关系闻名。”　
　　　　他们找到多个合伙人之后，就建立一个工作站经理，紧接着就会设立子公司。子公司是站在前线以寻求更多的批发商，并统筹经营业务。例如，在香港的子公司负责日本以外的亚洲地