创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第41章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　他们找到多个合伙人之后，就建立一个工作站经理，紧接着就会设立子公司。子公司是站在前线以寻求更多的批发商，并统筹经营业务。例如，在香港的子公司负责日本以外的亚洲地区的未来业务，这当然也包括在中国大陆从事新的业务活动。升阳微电脑除了在一些欧洲国家及日本聘有14位美国人外，员工都聘用当地人。史考特·麦克尼利说明这种方法背后的道理与智慧：“聘用一位在当地有生活经验的人，然后再教导他升阳的制度，要比找一位升阳的人，然后再教导他当地的生活经验，来得容易多了”。他接着又说明雇用当地人的价值：“甘尾博士（日本子公司的领导人）和每一位日本员工一样，上的都是日本的学校。”　　　
　　　　升阳微电脑如何在日本蹿起　　　
　　　　升阳微电脑在日本的经验足以写成一本书。升阳经验足以向每位宣称日本市场很难进入的人显示，如何才能打进日本市场并在日本市场获得成功。也许升阳成功的最主要因素，就是他们愿意打破这种迷信，努力不懈去争取。　
　　　　乔伊·罗拔克表示：“首先，我必须费尽心思去说服许多人，告诉他们亚洲是个很有潜力的大市场。”惟有提姆·德威尔不需加以说服，他在1987年进入升阳，之前他服务于Primeputer日本子公司共4年。德威尔的主要角色不只担任全球市场的观察者，也是全球市场的冲锋陷阵者，他是一个具有世界性眼光的人物。对此，史考特·麦克尼利表示说：“我很信赖提姆·德威尔。每隔三至四个月，他会带我到日本一次，每次我们都会去拜访高阶主管，刚开始我们很僵滞，会面气氛不太愉快，彼此都不舒坦。我们透过翻译沟通，他们只是习惯和我们见面，他们知道我不会到别处去，而且我已经表明态度，将持续拜会他们。直到今天，他们也不曾来拜访我，而我一直持续拜访他们，这样也很好。他们把支票寄给我，我就去看他们。事实上，我与其中某些人已维持了八年的关系。我们就好像朋友一样。这就是做事的方法你必须投入，才能产生成果。”　
　　　　其实，最后一句话才是重点所在：你必须投入，才能产生成果。即使你是个展翅高飞的企业家，以及电脑产业耀眼的明星，你不能过于骄傲。你还是不能只是坐着说明你的抱负，你必须起而行，投入行动。　
　　　　麦克尼利另外一个重要特点，就是他始终坚持。后来他又补充说：“我还是会被盯着看。”麦克尼利知道，这些年老的日本企业主管，不可能首次与他见面，就马上接受他这个29岁的小伙子。因此他必须花一段长时间来取得对方的信任。　
　　　　这又让我们想到提姆·德威尔。任何人若累积三百万公里的飞行数，应该可荣获年度世界人物奖章。聘用提姆就是为了使升阳在日本的业务能在稳定中求增长。有人告诉他，如果升阳不能成为日本的大厂商，反过来日本厂商会进驻升阳的美国市场。史考特也表示，如果他们不能在日本成功，长期而言，永远不可能成为成功的企业。　
　　　　德威尔所做的第一件事，就是扩充日本的配销通路。升阳认为只有伊腾忠及东芝两个通路太少了。不过扩大通路有违于传统的认识，因为传统上总是认为不要有太多合伙人。过去，从来没有人采取这种方式。因此，德威尔找出日本五大银行团建立合伙几乎控制了日本整体商业活动的百分之五十。升阳告诉每一银行团，请他们注意那些与升阳微电脑有联盟关系又有竞争关系的公司。　
　　　　为了建立关系，德威尔分别和每一家公司召开合伙人会议。刚开始，这些每季的会议，一开就是三天，简直是场艰辛的战争。他们认为升阳做得不够好。因此升阳派遣员工到对方公司一起工作，直到问题解决为止。一年之后，这个会议的时间明显缩短，也不需要那么多的高阶主管参与。升阳也经由员工与合伙建立起紧密契合的关系。　
　　　　德威尔指出，升阳和日本合伙人的关系，对升阳而言有一个立即可得的好处，那就是它现在对产品标准的要求和过去完全不同。它现在会环视全世界，看看谁是最优秀的厂商。德威尔说明：“公司在接受日本文化洗礼后，已经彻底、永远地改变了。”　
　　　　德威尔强调并没有以敌对的直接销售方式（除了在教育市场上有小部分的占有率必须和批发商竞争），他说：“这是关键所在。”不过如果一味依赖合伙人，是否会使升阳微电脑任他们摆布呢？德威尔回答说：“与升阳合作，他们都只看到自己的利益。即使他们获得利益，我们获得更多。没有人会退出。他们和我们一起成长，而现在更是水乳交融，密不可分。”　
　　　　对一家新兴的美国公司而言，如何才能吸引日本人一起合作？根据德威尔的说法——没问题，因为“我们采取不同的方式（开放系统和多个合伙人），我们吸引了一些最优秀的人。”　
　　　　这种方法产生了极佳的成果。一年内，升阳就成为日本最大的工作站供应商，并且一直保持领先地位。1986年在日本的销售额仅占公司整体销售额的3％，到了1990年已高达15％。1994年，比例已接近18％，这就意味着日本的销售额接近9亿美元。如同麦克尼利说的：“日本为我们带来奇迹。如果没有日本，我们的规模将只有现在的四分之一而已。”　　　
　　　　采用相同策略进军世界　　　
　　　　乔伊·罗拔克说：“相同的老配方，先在当地寻找一位批发商，一位真正的好伙伴，与他签约，开始营运。等到业务量够大，就在当地设一位经理。”这就是升阳一再重复进行的程序，成果就是在短短10年内，在将近50个国家都有合伙人一起合作。　
　　　　我们并没有很多篇幅来介绍他们找寻合伙人的经过。如果你想知道详情可以问问乔伊·罗拔克，因为他曾积极参与早期的开疆辟土工作。在我们采访他的前10分钟，我们听到了升阳如何在日本、南朝鲜、新加坡、中国大陆、委内瑞拉等地开创事业的快乐故事。在南朝鲜，由于约会被取消，他们就付给侍者10美元，请他抄写电话簿上所有的电子公司。在新加坡，本来是被断然拒绝的晚宴，意外碰见任教于该国一流大学的印度裔教授，结果一下子就搞定了。　
　　　　升阳微电脑很谨慎地寻求全球经济增长所在，以及他们的资讯科技要素。罗拔克现在比较安定下来，成为决定公司全球扩展资金分配的三巨头之一。升阳微电脑有7个人负责年度事业计划，规划全球主要区域的营运。他们向来都说：“我想开发X城市，而且需要Y员工来进行。”乔伊·罗拔克、老板以及财务副总经理，就会依据各地的第一手资料，决定哪些人得到哪些资源，到哪些地方，拜访当地的经理人及主要顾客。　　　
　　　　升阳的未来观　　　
　　　　升阳的未来观很清楚，那就是1/3、1/3、1/3的想法。这与一般公司的做法有些不同。史考特认为在未来几年内，升阳将有三分之一的业务来自美国、三分之一来自亚太地区及拉丁美洲，三分之一来自东、西欧。提姆·德威尔则认为，三分之一在美国，三分之一来自西欧及日本，三分之一来自新兴地区。这并不令人惊讶，因为德威尔预测新兴市场将逐日扩大。　
　　　　事实上，两种想法并未相差很多。在这两种想法之下，升阳积极寻求在中国、印度、俄国、拉丁美洲、中东及非洲国家的成长机会。重点在于升阳希望通过扩大海外业务，来促进公司的成长。　
　　　　1993年，升阳推出一系列拓展市场的活动。首先史考特及七八位高层主管到亚洲去，第二站到拉丁美洲，第三站计划到南非、北非、中东及西欧。可以说每个升阳人，都肯定这些活动的价值。因为可以藉此取得这些地区的资讯，打开沟通之门。更重要的是提高公司知名度，以寻求更多的全球发展机会。麦克尼利非常肯定这些活动：“我称呼这是‘强尼苹果子之旅’（传说美国一名为强尼的人，因性喜苹果，于是带着苹果种子在全国各地旅行，并种植苹果。）当首席执行官在波哥大出现时，人们为之风靡。这是一种令人兴奋，也很创新的做法。如果你不到那里，把自己完全投入，你不可能在这个市场上占有一席之地。”　
　　　　最后，不论未来将采取什么方法，升阳最令人印象深刻的，就是在公元2000年，已有67％的业务量来自海外，而且全球化的速度还在继续增长。　　　
　　　　创新经营策略二：把服务业当做新的增长点　
　　　　——“服务市场之大是我们无法想像的。然而我们仍将继续制造。因为没有产品，你只能面对死亡。我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。”　　　
　　　　社会和经济格局的急剧变化进一步强化了人们在这一方面的认识：市场全球化速度正在加快，竞争日趋激烈，技术突破已在酝酿之中，人们面临着世界范围内的经济萧条，顾客比以前更加见多识广，特别是买方市场的出现，顾客也变得更为挑剔。　
　　　　在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，强调顾客所要求的服务；要把每一位顾客当作是你潜在的终身主顾；要始终重视与顾客的长期关系；要特别注意产品或服务所产生的无形价值——优质服务，报偿多多！　
　　　　购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定是否购买，他们爱的东西比这些表面的要多得多。从长远来看，建立在长期间形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。　
　　　　杰克·韦尔奇以他20年经营通用电气的切身体会，告诉每一位期望获得成功的企业家，一定要记住这样一句话：“一般顾客既不是无赖，更不是白痴。注意：服务远不仅仅是微笑——最重要的是态度和支持系统。”　
　　　　无可避免的，上面提到的各项基本原则说说容易，但真正做到并不容易。因为大多数的顾客不想和他们的供应者建立虚伪的友谊。他们需要的东西很简单，就是高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。　
　　　　从产业化服务转型到良好的客户关系，正是杰克·韦尔奇在通用电气想要达到的目标。在他上任之初，通用电气对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。韦尔奇讽刺说：“通用电气的高级主管曾经在公司政治上花费的时间和精力远远多于在实际业务上所花费的时间和精力。人们说，通用电气在运作的过程中面向他的高级主管，背部则向着顾客。”　
　　　　通用电气一向以制造业为其主要经济增长点，照明、发动机和电器等是通用电气的主营业务。但这种情况在杰克·韦尔奇任期内却发生了重大改变。　　　
　　　　“满足和超过顾客的需要”　　　
　　　　20世纪90年代末期，随着新世纪脚步的日益临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起必将从根本上改变经济的本质。　
　　　　今天，大多数企业领导者都已认识到，如果要想在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。而在最近几十年里，企业领导者愈来愈将提供最好的服务看做为参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。　
　　　　然而，1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入来源于生产与制造，而服务业务的收入，仅占总收入的15％。尽管通用电气一直以来也时常会涉足到某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”，或者称为“售后服务市场”。　
　　　　几十年来，通用电气的发展尽管始终没有离开产品的生产与制造业这个主线，而且通用电气一直被认为是世界最好的制造商之一，但它也一直在从事服务业，只是它不是通用电气所强调的重点。因为不是重点，造成的结果是该项业务相对于核心制造业成为次要的。　
　　　　事实上，通用电气一直在努力推动服务工作的开展，但并没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使通用电气的核事业停止建设新的反应堆以后，他们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。　
　　　　以医药方面为例，通用电气公司也一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年首次推出CT扫描仪以来，通用电气都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念不仅带来了服务收入的提高，同时也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。　
　　　　医药系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。根据所在不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接从网上得到答案，而且通常都能排除故障。　
　　　　他们对服务方面的重视程度与设备问题的重视程度一样，因而医药业务收到了成效。公司的总体医药收入从1980年到2000年增长了12倍，其中服务业的增长占了一大部分。在70多亿美元的总体医药收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年则为41％。　
　　　　从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已。　
　　　　但没过多久，韦尔奇以及通用电气的执行官们就逐渐意识到，通用电气的制造业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样大额商品的市场是十分有限的，而家电等小额商品又不可避免地受到来自亚洲的激烈冲击。　
　　　　在杰克·韦尔奇以及通用电气的高层领导者看来，公司制造业务的收入所占份额的不断下降，原因并不是公司的生产与制造出现了问题，而是服务业务的增长潜力实在是大得惊人。　
　　　　一方面，全球每年对蒸汽发动机或是飞行器引擎的需求增长变化不大。而另一方面，服务业却具有制造业所无法比拟的优势：服务业的利润率一般都在50％以上，远远高于制造业产品销售的利润率。　
　　　　杰克·韦尔奇在产品服务领域所看到的这一切都很容易理解。服务业的确有着巨大的收入潜力，不仅增长速度远远超过制造业的增长速度，而且还有非常诱人的利润率，其利润率要比产品领域的利润率高出50％。因此，韦尔奇决定带领通用电气向服务业转变，并一语道破天机：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”　　
　　　　1994年通用电气公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立的服务机构已经正式成立