创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第44章
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2000年，通用电气的电子商务获得巨大成功，被《互联网周刊》评为电子商务百强之首。据统计，2001年的电子商务计划可帮助通用电气节约30多亿美元的资金。
仔细观察，等待最佳的切入点
大公司要想进入网络经济，需要相当的时间进行相应的调整，通用电气也不例外。例如，互联网刚刚兴起的时候，大多数零售业巨人对于在线销售还持有犹豫的态度，由于担心网上的“虚拟经济”与传统的“砖瓦”式零售经营方式纠缠不清，零售商们的网络化速度十分缓慢，他们首先必须确保网上经营模式能够保持以往的利润水平；同时，他们还要保证宝贵的资金投入到了真正的网络经济上，而不是落后的“砖瓦”式经营模式中。
看看杰克·韦尔奇近20年掌控通用电气的轨迹，人们也会发现韦尔奇几乎是一个矛盾的结合体，他既小心谨慎，又敢于冒险。此外，他似乎还具备一种神奇的直觉，知道自己何时收手，何时出击。过去，杰克·韦尔奇总是从容不迫地推出每一项重大的新战略。但是，面对新兴的网络经济，一向引领时代潮头的杰克·韦尔奇头一次感觉到了迷茫和困惑。
也许，这主要源自于杰克·韦尔奇本人强大的旧经济时代的知识背景。杰克·韦尔奇获得他的伊利诺伊大学化工工程博士学位的年代太“遥远”了，那是1960年，也就是约翰·肯尼迪当选总统的那一年。“它并没有强烈地吸引我，虽然它理应如此。”随着网络越来越重要的发展趋势，杰克·韦尔奇才逐渐意识到网络的意义，并开始深入地探求各种网络新现象，向网络专家们咨询各种各样的问题。韦尔奇密切地关注其他公司网络技术的具体应用，以及这些公司的电子化、网络化的公司变革。在这个过程中，杰克·韦尔奇逐渐认识到，网络技术将是20世纪最伟大的商业工具。
就像其他企业领导人一样，华尔街对待新兴的．公司的态度着实让杰克·韦尔奇吃了一惊。尽管杰克·韦尔奇对此从未提及，但是，杰克·韦尔奇心里却总在琢磨，如果通用电气早些时候，甚至在网络经济的模式还未经过任何检验的时候就挺进网络世界的话，华尔街究竟会如何来对待通用电气呢？
杰克·韦尔奇仔细地观察着新兴的网络经济，耐心地等待着最合适的切入时机和最佳的切入点。
1998年夏天，终于出现了一个转折点。就在这个夏季的某一天，杰克·韦尔奇突然发现身边的每一个人似乎都在使用网络，甚至和自己生活了这么多年的妻子简，也利用网络来安排度假计划，或是在线炒股什么的。世界真的变了？！
说起来真是非常有趣，谁也想不到的，竟然是杰克·韦尔奇的妻子简，使韦尔奇这位差点与互联网革命擦肩而过的经营大师，对神秘的网络产生了好感。
简比韦尔奇小17岁，是一位典型的职业女性，非常熟悉互联网的应用。多年来，她一直利用网络和朋友们交流。简从1997年起就开始用电脑进行网上股票交易，在网上掌握自己的股票买卖。她在这方面做得非常好，吸引了韦尔奇的注意。于是，韦尔奇开始让简替他关注股票行情。无论他们去什么地方，简的笔记本电脑总是跟他们一起旅行，但此时的韦尔奇对网络还是不能接受，因为他认为自己不会打字，用电脑不值得。筒一点儿也不同意他的观点，她反对说：“杰克，连猴子都能学会打字。”
1998年年12月，圣诞节马上就要来到了。杰克·韦尔奇在一次偶然的机会，听到人们在上班的时候说起在网上采购圣诞礼物。这引起了韦尔奇的兴趣，他开始认真对待这个问题，并在当年的博卡会议上谈到互联网的重要性。但是，那只是一个开始，真正让杰克·韦尔奇心动的是3个月以后的事。
1999年4月，韦尔奇和简在墨西哥度假，庆祝他们的10周年结婚纪念日。简仍然带着她的笔记本电脑。
这天，简又开始全神贯注地摆弄起她的电脑来。在网上，她看到了人们对通用电气股票分割的可能性以及韦尔奇关于接班人计划的评价，并把这些告诉了韦尔奇。她甚至还手把手地指导韦尔奇测览了雅虎网站，韦尔奇为能看到这么多人对通用电气的说法而着迷。
在简的帮助下，韦尔奇又浏览了几个网站，并试着发了几封电子邮件。这些新奇的“玩艺儿”深深吸引了韦尔奇，他一边度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对通用电气的最新评论。有一次，他甚至把简一个人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
杰克·韦尔奇对互联网的认识的确晚了半拍，可他一旦进来，就着实吃了一惊。此时的杰克·韦尔奇已经朦朦胧胧地意识到，这种新技术将对通用电气产生革命性的影响，并把互联网看成是“打破边界的最后工具——收敛通用电气官僚体制的棺木上的最后一颗钉子”。
当韦尔奇意识到在互联网上建立商务网站并非十分困难时，他开始对互联网有了深入的了解。在韦尔奇看来，数字化并不是神秘之物，没有什么可惧怕的。韦尔奇虽然不能肯定互联网会在什么时候，以什么方式和内容对通用电气产生影响，但他知道，从现在起，通用电气必须全方面地、大张旗鼓地进入这个领域。
于是，韦尔奇结合通用电气的实际情况，开始向他的员工及投资者阐述数字化的魅力与可行性。韦尔奇认为，像通用电气这样的“大型老公司”完全可以走数宇化之路。与新兴的网络公司相比，通用电气达到收支平衡所需的时间短，回报更大，更有把握。因此，通用电气完全可以在电子商务领域的发展中占尽上风。
电子化公司最核心的本质特征就是把网络技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。
许多具有几十年历史的大公司，在网络化的进程中早已逐渐做出了大量改变。它们的许多业务流程都已做好了网络化的准备，所以，这些流程也能够快速地从离线的操作方式转入到现在的在线方式。这使得这些大公司更接近那些纯粹的“．”公司，虽然两者之间仍然存在着巨大的区别。
通用电气全球各事业部所采取的网络战略与纯粹的．公司相比，要“规范”得多。比方说，在成立的头几年内，大多数的．公司并没有盈利的指标和压力。而与之形成鲜明对比的却是，通用电气丝毫没有放松对销售和盈利的考虑，并把这些指标看做企业健康发展的基础。所以，通用电气的网络战略，十分注重盈利能力，甚至比其他传统的战略更重视盈利的能力。
韦尔奇据此认为，通用电气已经有了品牌与知名度，因此不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。而且，通用电气的6σ已经到位，运作效率已经不成问题。通用电气所要做的就是用数字化的手段来取消公司内的低附加值工作，进一步改善生产流程，提高生产率。
关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。”
杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备交易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的交易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。”
很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备交易功能的商务网站。
1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提交。
3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。
与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线交易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。
“如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立”
对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。
如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的性格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。
尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．”公司可能会给通用电气带来严重威胁，用他的话来说就是：“永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。”
当时，包括杰克·韦尔奇在内的通用电气管理高层一直抱有这样的想法，他们认为通用电气的一举一动都在业内许多公司的密切关注之中，这些竞争对手做梦都想用某种新的业务模式来给予通用电气致命的一击，从而取代通用电气在业内独特的“领导者”地位。通用电气的管理高层把这些竞争对手归结起来，戏称他们为“终结者．”。
正是由于高层管理人员的这种竞争危机意识，所以，他们认为，通用电气的网络战略必须启用某种新的业务模式，并扮演现有通用电气自身的“终结者”的角色，即取代现有通用电气的业务模式。为了有效地推进网络战略，通用电气鼓励各个事业部启用年轻的、了解网络经济的员工加入到公司的电子商务团队。也就是说，公司希望那些“时髦的”、具备“新型知识”的人员来发展公司的电子商务。
随后，各个事业部门电子商务团队的成员们被集中到一个地方，大家共同畅想，竞争对手究竟有可能采用哪些网络业务模式来攻击通用电气。一旦某个成熟的方案被确定下来，杰克·韦尔奇便利用自己在通用电气说一不二的威望，雷厉风行地把它应用到实践中。而现实的情况却是，其他的公司根本就没有机会反应和跟进。总之，在1999年的头两个季度里，这便是杰克·韦尔奇的电子商务战略。
到了5月份，这批年轻的网络精英递交给管理高层十分出人意料的报告，他们毫无顾虑地大胆指出：通用电气网络战略的前提假设完全错了，也就是说，通用电气并没有遇到想像中的竞争威胁。报告还进一步指出，通用电气的网络战略本身已是如此的超前，根本没有必要顾忌任何的外部威胁。
这些年轻人坚信，通用电气对竞争威胁的顾虑完全没有必要，那些想像中的竞争对手甚至根本没有精力和实力来构建自己的网络战略。因此，通用电气所需要做的，就是集中精力发展自己的电子商务。同时，由于通用电气所做的充分的、网络化的准备，使它实际上早已远远地领先于竞争对手了。
韦尔奇放下心来，通用电气的业务很安全，并没有受到来自其他方面的威胁。原因很简单，那些设想中的竞争对手都没有通用电气所具备的基础设施、仓库和丰富的产品。
通用电气并不需要任何新的网络经济模式，它原有的业务模式本身就已足够优秀。通用电气所需要做的，只是把现有的业务模式网络化。这样一来，不仅原有的客户资源能够得以继续保留，而且还有效地防止了他们向其他竞争对手的转移。
听取了年轻的网络精英们的报告之后，杰克·韦尔奇意识到，要把通用电气转变成最“前卫”的电子化、网络化的公司，并不像自己开始所想像的那么简单。正如杰克·韦尔奇自己常说的那样，它并不是一次脑部手术就能够解决的问题。他认为：“建立网站和实行数字化是整个战略中‘较容易的一部分’，改变通用电气的基础设施则要困难得多。”
在网络化的高峰时期，通用电气也有头脑过热而做过一些蠢事的时候，那就是急于建立网站，而不管是否有用。到了2000年初，这种情况甚至出现了失控。通用电器事业部开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”。网站虽然搞得红红火火，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告等，也就是说，厨师所需要的应有尽有。可问题是，该网站就是不卖他们的看家货——电器。
后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融入公司的肌体中。于是，韦尔奇马上改变战略，重新界定了各部门的任务，开始把网络融进公司的知识结构中，并立即与企业的购买、制造和销售等环节相结合。也就是说，使网络不再与通用电气的主流业务相分离，而是融入现有的业务模式中。
1999年4～5月间，通用电气各个事业部门纷纷成立了电子商务领导小组。他们的任务便是把通用电气现有的业务模式网络化，并加以适当的改造，实现所有业务流程从离线状态到在线状态的根本转变。
就像以往通用电气每一次推出新战略的“社会效应”一样，杰克·韦尔奇一旦决心全面进军网络世界，那么他的通用电气很快便成了其他公司网络战略的效仿对象。
毫不奇怪，杰克·韦尔奇这位20世纪最伟大的经营大师，在即将跨入21世纪的时候，再次给通用电气的管理人员制定了一个雄心勃勃的目标：即在1999年年底之前制定并实施全面的网络战略。韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写到：“虽然我们直到去年（1999）1月的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅1年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用“积极”两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管“网络”已经为通用电气创造了上�
