创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第5章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。
创新经营策略二：创建“数一数二”的公司制度
——杰克·韦尔奇认为：“在激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。”
熟悉公司经营的人都知道，公司的经营战略设想犹如一个人的生活目的。人有了明确的目的，立身处世才会有动力和干劲；同样的道理，公司的经营战略，可以成为员工更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。这种设想描绘了公司未来的远景规划和员工们奋斗的蓝图。公司经营战略目标的制定，对激励、动员、团结和鞭策员工的积极主动性有重要的作用。因此，制定积极进取的新经营战略是韦尔奇首先要解决的大问题。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造业为主，作为公司业务的主要构成部分，该制造业占据通用电气收入的80％，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅为三分之一。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇首先推出一项“业务开拓策略”（path…breaking strategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据数一数二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
杰克·韦尔奇把这个战略取名为“数一数二”，并成为韦尔奇创新经营的核心战略。在今天的通用电气公司，你会发现，这几个字早已深入每一名员工的心灵深处，在大家看来，它们就像一个单词，说明一个核心的意思。
按照杰克·韦尔奇的经营理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
《福布斯》杂志上的三个“魔圈”
杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气拥有如此众多的、多样化的业务部门——共有350个业务部门，43个战略事业单元。是一个名符其实的多元化经营大型企业，几乎没有一个美国公司能够拥有如此庞大的业务组合。
通用电气公司多元化特点，虽然保护了它免受经济衰退的侵害，但要想在每个领域都表现出色，也的确不容易。而且，通用电气公司似乎一直很难让人聚集，因为它生产的东西实在太多了。从核反应堆、微波炉，到机器人、硅晶片，无所不有，另外还有在澳洲的炼焦煤与分时服务，以至于人们搞不清通用电气到底在生产什么，也不知道它未来将会有什么表现。因此，很多人将通用电气公司称为一个“联合大企业”。
韦尔奇很不喜欢这个称呼，每当听到别人将通用电气称为“联合大企业”时，他就会勃然大怒。他觉得将通用电气称为“联合大企业”是不公平的，有点像“大杂烩”的味道。因为通用电气毕竟不是一个公司的简单集合。韦尔奇更喜欢把通用电气公司称为一个“多种经营企业”。虽然仅有几字之差，但代表的理念却有质的不同，但事实总归是事实，即韦尔奇接任时，通用电气公司的350个事业部门有很多处于惨淡经营的维持状态。
因此，韦尔奇决定向华尔街传递一个新的信息：即通用电气公司并不是一堆乱七八糟毫无联系的企业组合；公司有自己的主要目标和发展重点；如果他能迅速将自己的“数一数二”经营战略付诸实现，那么通用电气公司将会在实现自己的目标上取得重大进展，并将成为世界上最富有竞争力的企业。
早在80年代初，横扫美国商界的通货膨胀危机引起了杰克·韦尔奇的极大关注，尤其是这一危机对通用电气的影响。韦尔奇一直在思索这样一个问题，“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”经过深入的跟踪分析研究，韦尔奇发现，在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能够辨认出哪些产业在未来会有其真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。据此，韦尔奇认为，能够确保通用电气免受通货膨胀危害的惟一办法，就是这样一个新的经营策略，即号召公司全体成员，共同努力成为业界的数一数二。也就是通用电气公司如果要成为世界上最强大的企业，就要在所从事的业务中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。
于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一或者第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时所说的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或者第二；它们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。从而形成了具有韦尔奇特色的“数一数二”经营战略。
“数一数二”的远景目标明确以后，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲，一遍又一遍。这一目标虽然简单，但要想把它灌输给通用电气的每一个人却万分困难。韦尔奇花费了极大的心血与各级管理人员进行沟通。有很长一段时间，韦尔奇一直考虑怎么做才能使效果更好一些。出人意料的是，1983年1月的一天，在一次鸡尾酒会的餐巾上，韦尔奇找到了答案。
杰克·韦尔奇有一个习惯，就是不管在什么地方、什么时候，每当阐述自己思想的时候，他总喜欢在纸张上涂涂写写。一天，在新迦南的盖茨饭店，为了向妻子卡罗琳解释公司的新经营战略，韦尔奇掏出一支笔顺手在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。
韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。每个圆圈里分列着具体的业务种类。其中核心圈包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机和承包设备；技术圈包括工业电气、医用系统、材料、航天和飞机发动机；服务圈则包括信贷合作、信息、建筑和工程以及核服务等。
韦尔奇说，所有没包括在这三个圈里的业务，要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。这些业务都要整顿、出售或者关闭。
韦尔奇很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，韦尔奇把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。这个图表的确可以把韦尔奇的思想表达透彻，这正是他所需要的概念和表述工具，简洁而又实用。
后来，韦尔奇就通过它来阐述和推进“数一数二”经营战略。韦尔奇开始到处使用这个图表，以至于当韦尔奇的“三环战略”名声大震后，《福布斯》杂志还专门以它为题在1984年3月刊登了关于通用电气公司的封面故事。
按韦尔奇的解释，“位于圆圈内的事业，就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部。至于那些圆圈外的事业，通用电气不想再耗费力气了”。
韦尔奇的视野越来越清晰，也越来越集中。任何想知道通用电气是何种公司的人，只要看看韦尔奇的这些圆圈便一目了然。
圆圈内的事业将受到韦尔奇的重点栽培，圆圈外的则不会。韦尔奇坚信，进入这些圆圈的15种事业，在八九十年代初期，通用电气有最大的可能成为大赢家。后来的发展也的确如他所料，在1984年，通用电气已有90％的利润来自圆圈里的这些事业。
至于那些在圆圈外的事业，韦尔奇也不见得就一棍子打死。事实上，韦尔奇喊出了一个口号：整顿、关闭或者是出售。韦尔奇心想，如果能够将某个事业改革一番，然后再让它进入圆圈 内，这是最好不过的事了。
当然，对于员工们来说，如果自己的业务部门被画到了韦尔奇的圆圈里，他们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画进圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是那些曾经是通用电气公司核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用器具、电视机、收音机以及半导体等部门，情形则更为混乱。当然，这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
这三个圆圈是杰克·韦尔奇带领通用电气走过20世纪80年代初期的基本经营理念。他利用这个理念理清了别人对通用电气的看法，自此，通用电气不再是一个庞杂无序的“联合大企业”。
那么，一个事业究竟是摆在圆圈内还是圆圈外，韦尔奇是如何决定的呢？是凭直觉还是另有别的标准。对此，韦尔奇这样说：“放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆放在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来些什么？我们如何做才能改变商场的形势？”
“你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的尺寸、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么以改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所处的地位？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动来加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最怕的改变又是什么？这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你所做的只是跳出来。”
“数一数二”的经营战略不仅是杰克·韦尔奇最为重要的经营战略，更是韦尔奇最为持久的经营准则之一。为了推行这一新的经营战略，杰克·韦尔奇警告大家，如果不坚持“数一数二”的经营策略，那么，大家所有能做的，便是眼睁睁地看着通货膨胀来吞噬美国经济的增长，同时也自然障碍了通用电气的成长。
为此，韦尔奇大声疾呼：“当今的市场，已经不再给那些提供普通而没有特点的产品和服务的厂商以任何的发展空间，也就是说那些处在中游的厂商。在经济缓慢增长的年代，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。这样的业界领导者往往具有全球市场上最低的生产成本，最敏捷的制造流程，并提供质量最优的产品或服务。当然，在有的时候，业界领导的制胜法宝也会是领先的技术或是市场的先机，但队伍中间的企业永远不会成为胜利者！只有那些坚持数一数二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。”
从根本上讲，杰克·韦尔奇的新经营战略，是为自己掌管的所有业务建立最高的标准。在自己的管辖范围和任职期间内，杰克·韦尔奇决不容忍那些不能做到最好的业务部门。
当然，韦尔奇这项经营策略的目标是使公司持续发展。因为他坚信，只有占据市场数一数二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想以此建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”，这是杰克·韦尔奇经常挂在嘴边的一句话。他的这一经营策略不是要求某个事业部成为业界第一，而是通用电气旗下所有的事业部门都必须做到业界的数一数二。
这无疑是个非常大胆的、冒险的，同时又雄心勃勃的新经营战略，正如杰克·韦尔奇本人常常用于形容自己做的许多事情一样，它有些“偏执狂”的味道。然而，也正因为如此，杰克·韦尔奇才如此钟爱这个有些“偏执狂”的好主意。
“数一数二”的经营战略提出后，各事业部门的经理们顿时感到了前所未有的巨大压力，那些从前可以躲开的难题，现在则成了必须天天面对的问题。因为杰克·韦尔奇的话时时响在他们的耳边：
“如果我们不是市场数一数二的业界领导者，同时，我们也看不到自身拥有什么领先的技术优势的话，那么，我们必须去考虑管理大师彼得·杜拉克为我们提出的若干问题：‘如果此刻你还是该行业的局外人，现在，你会希望进入该行业吗？’如果你的答案是“不希望”，那么请继续下面的第二个难题：‘那么，我们该怎样处理这样的业务呢？’”
在杰克·韦尔奇之前，管理层或公司往往对这样的业务听之任之，从而继续拥有这些业务，理由是多种多样的，诸如传统啦、感情啦等等。而这一切，在杰克·韦尔奇的“数一数二”经营战略面前都将成为经营上的缺陷而被淘汰。
杰克·韦尔奇认为，追求“数一数二”的经营战略将显得更有现实意义。他说：“与设定一些具体的目标或要求相比，我们坚信‘数一数二’的经营理念对我们来说更有意义。十年之后，我们相信通用电气将因此而拥有一系列业界数一数二的业务部门。”
杰克·韦尔奇提醒大家注意这样一个事实，那些曾在1945～1970年美国经济的高速发展期间，被列入《财富》500强的企业，现在已有近50％消失殆尽，它们之中有的被兼并，有的则早已破产而彻底消亡。
杰克·韦尔奇“数一数二”的经营战略给公司的发展带来了很多启示，虽然这一战略看起来非常简单，无非是说：“让我们只在那些有机会出人头地的领域里做生意”而已。
刚开始的时候，韦尔奇的新经营战略并没有受到那些满足现状的各部门管理人员的赞同，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃，因为通用电气有相当多的盈利部门都是处于第三或第四的位置，可一点都不妨碍它巨大的利润额。这些赚钱好好的部门应该说不至于被活活拆散和放弃吧。
人们不时地询问这样的问题：
有必要非得成为业界数一数二吗�
