创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第6章
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人们不时地询问这样的问题：
有必要非得成为业界数一数二吗？
第三或者第四又有什么不好呢？
万一我们抛弃了一个现在不是数一数二的业务，而之后这项业务却变得炙手可热，那该怎么办？
……
面对种种的不满和疑问，杰克·韦尔奇的回答是：“在很多的市场上，你会发现，当经济周期进入萧条时期时，正是那些排名第三、第四、第五或是第六的二流公司受到了最为惨痛的打击。而排名第一第二的公司永远不会失去自己所占领的市场份额。因为其市场领导者的地位使它们能够领先采用更多、更为积极的策略，例如价格策略等。此外，其雄厚的实力还可以确保这样的公司不断地研发并推出新产品。”
另外，杰克·韦尔奇还告诉人们，一旦管理人员认为自己是市场上的第三或第四，他们往往就陷入了一个误区，即比较的眼光仅仅局限于国内的竞争对手。而事实是，在全球市场的大擂台上，它们的实际排名将令人遗憾地下降到第七或第八。
为了劝说经理们真正地接受新经营战略，韦尔奇发自内心地对他们说：“我执掌过的各个业务部门中，有的排名第一或者第二，而有的则排名第三或第四，因此我有了这样一个奢侈的实验室……在这个实验室里，有的业务部门成了市场的领导者，而其他的则是市场的追随者。对我来说，排名第一的企业与其他的企业之间有太多的区别。排名第一的企业拥有太多的优势，而其他的企业则不可能拥有足够的资源和能力来参与这场兴起自90年代的全球竞争大战。”
对于有些观察家们的批评，韦尔奇之所以把通用电气限制在“数一数二”的顶尖标准上，是因为他不喜欢竞争的缘故，韦尔奇回答说：“有些人说我害怕竞争，但我却认为，身为一个商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标就是摆脱羸弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗下去不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你惟一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快寻找一条撤退的出路。”
杰克·韦尔奇决不容忍公司的任何员工阻碍自己新经营战略的建立和贯彻。杰克·韦尔奇心意已决，他将彻底变革通用电气，而员工们除了接受新的游戏规则之外，已没有任何其他的选择。
这场经营理念的大变革，也许就是通用电气历史上最大的一次变革。因为它意味着，从此时此刻起，一切衡量的标准都将基于业绩。那些不符合新标准的业务部门，都将不得不面对即将而来的严重后果。
“一个‘儿子’如果经营失败，没有达到数一数二，公司也会抛弃它”
“数一数二”经营战略，对于通用电气来说，可以说是一场革命，这场革命需要克服通用电气近百年的传统，那就是通用电气将自己的下属企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。而韦尔奇则要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司同样会坚决抛弃它。虽然这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇仍然认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。再说，作为通用电气的CEO，他的职责并不是使人们感到高兴，而是要为公司赚取尽可能多的利润。
不过，韦尔奇在实施“数一数二”经营战略的过程中，特别是出售那些处于行业第三或者第四的企业时，还是遭到了许多人的质疑，他们责问杰克·韦尔奇：“有什么理由要卖掉那些正在赚钱的业务部门？”杰克·韦尔奇反驳道，事实上我们只能这样做，而没有别的选择，他说：
“假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四并且那是你惟一的业务，那么你的命运与这些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮。当然，幸运的是，通用电气确实拥有大量的业界领导型的业务部门。”
当然，韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用电气所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。后来，在回忆当年的那场大变革时，韦尔奇这样说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
韦尔奇认为，他最基本的任务是为公司赢取最大的利润，而为了达成这一目标，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法在变化的市场争胜。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。 ”
决心已定的韦尔奇决定对通用电气公司下属的企业进行改组，淘汰掉那些老式的企业，重点扶持具有市场竞争力的企业，通过与其他大公司的合并扩大生产规模，降低生产成本。为了实现改组的目标，韦尔奇立下规矩，从今往后，各个事业部门都必须力争做到各自领域里的第一，或是第二。对于那些不能适应市场的变革速度，逐渐衰落的事业部门，通用电气的做法只有一个，那就是关闭或者出售。
这是一个非常大胆的举动，具有高度的风险。因为对于杰克·韦尔奇而言，这不仅仅意味着他将坚持对通用电气进行调整，以适应新的市场环境，同时也意味着杰克·韦尔奇将坚持通用电气必须找出在当代剧烈竞争和变革的市场环境下的生存之路。为此，杰克·韦尔奇明确要求，通用电气旗下的所有业务部门，都必须做到相关领域内的第一，或者是接近第一的位置。
很长时间以来，通用电气公司满足现状。因为它有很大的优势，总资产超过250亿美元，年利润额15亿美元，拥有40多万员工，财务状况处于3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到美国国民生产总值的各个方面：从发电厂到烤面包机，从核工业到电灯泡，几乎无所不包。一些员工甚至自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”，雄壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。可以说，通用电气的任何企业没有任何的担心，也没有人认为变革是必要的。
在商场上谈论成为数一数二，的确令人印象深刻，但是通用电气真的准备好剔除那些不再赚钱的老生产线吗？韦尔奇将带领通用电气走向何处？他如何克服通用电气由于古老传统与悠久历史所蕴育出的强大惰性呢？对于如何解决这些问题，通用电气的新CEO早已是胸有成竹。
杰克·韦尔奇知道要想使通用电气强大起来，它需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务使其处于同行业的数一数二的地位，他就关闭或出售它。
不言而喻，韦尔奇“数一数二”经营战略的实施，标志着通用电气的一个重要转变。因为韦尔奇的行动必然要涉及通用电气的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经为之奉献了几十年。
在出售通用电气的家用器具部门时，引发了一场“令人难以置信的危机”。韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干！”
韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。通用电气将不会再有对一个业务、每一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，通用电气将不再欢迎你，谁也不能例外。”
尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人私下窃笑说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造。有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定通用电气的过去罢了。
对于这些攻讦，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”，就是韦尔奇想要回答的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。
此后，在不到两年的时间里，韦尔奇共出售了71项业务和生产线，特别是出售八年前由前任首席执行官雷格·琼斯购买的犹他国际分公司，更是给通用员工带来莫大的心理震荡。
韦尔奇之所以敢冒着对其前任“大不敬”的恶名，毅然出售犹他国际，是因为在之前出售中央空调业务部门的成功。
通用中央空调业务部门规模并不大，只拥有3个工厂和2300名员工，而且盈利也十分有限。尽管该业务部门设在通用电气的中心地带，但它却实在不能与通用电气的其他任何业务部门相比——它的市场占有率只有10％，根本无法掌握自己的命运。
而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商。他们只能把通用电气品牌的产品卖给地方上的小分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装过程中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在通用电气公司的帐上。
这里有一个韦尔奇与美国前国务卿基辛格的小故事。一天，基辛格的太太南茜发现家里的一种通用电器坏了，于是要基辛格打电话给通用电气当时的董事长琼斯。
“修理东西吗？基辛格，没问题，我马上派人去。”
电器修好了，南茜很高兴，基辛格自然也高兴。
过了几年，那个电器又出了毛病。基辛格再次打电话给通用电气的老板。这时已是韦尔奇当家。这位前任的国务卿，仍然使用他过去对以色列的梅尔、叙利亚的阿塞德的圆滑外交辞令。
“杰克，你介不介意帮助南茜解决她那点小问题呢？”他的语调仿佛是在说，东西方关系又出现紧张状态，他正在努力化解。
杰克·韦尔奇显然有点不耐烦。“基辛格，”韦尔奇说，“我就帮你做这么一次。但是，下不为例。因为，我不希望你把我当成是随叫随到的服务经理。”
1982年年中的时候，韦尔奇把中央空调业务部以1．35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对通用和特兰尼来说，都是一个双赢局面。
出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位总经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了通用旗下时那种“孤儿”的感觉。
这位总经理的话更加坚定了韦尔奇出售犹他国际的决心。
犹他国际是通用旗下一家盈利能力很强的公司。该公司主要经营矿产资源，美国、日本和智利都有它的业务。
但是，犹他国际的盈利状况起伏不定，这就严重干扰了韦尔奇追求持续性增长的经营理念。而且，韦尔奇感觉到了犹他国际未来的难题，因为它的主要市场是炼制冶金焦炭的原料——焦煤，这种市场已露出出现萧条的状态。
因此，韦尔奇决定出售犹他国际。但它是琼斯在任时非常得意的一笔大交易，而且成交也不过4年时间。韦尔奇首先通知了琼斯，他不希望因为出售犹他国际太快而显得对前任不够尊重。
虽然说寻找买主的过程异常艰难，但天无绝人之路，副董事长柏林·盖姆发现，最理想的购买者应该是澳洲的断山专营公司（BHP）。
但由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判进行的相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
但是，犹他国际是个大摊子，BHP的财务状况却使它难以一口吞下这个庞然大物。为了适应BHP财务能力，通用电气只好把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他公司以24亿美元的现金价格买了过去。
六年以后，也就是1990年，犹他国际的最后一块资产－－莱德石油也被以5．1亿美元的价格出售了。
烤面包机与CT扫描仪之争
按照“三个魔圈”的标准，任何与韦尔奇关于未来发展前景不相吻合的业务部门都将面临被淘汰出局的结局。超过1/5的事业部没有通过韦尔奇这一关。通用电气放弃了117种业务和产品，包括煤矿、半导体以及备受通用人普遍钟爱的家用器具业务。同时，通用电气公司另外购买了价值160亿美元的资产。
在担任通用电气公司CEO前后，韦尔奇曾经有将近6年的时间关注过通用电气的家用器具业务。他发现这是一项“鸡胁”业务，蒸汽熨斗；电烤箱、吹风机以及搅拌器等等都不是什么激动人心的产品，但它们确实为 通用电气创造了昔日的辉煌，是这些产品使通用电气的品牌家喻户晓。
问题在于家用器具业务与韦尔奇所设想的未来发展不相吻合，在韦尔奇看来，通用电气不可能指望这些小家电业务行业使公司壮大。而且，来自亚洲特别是日本的进口产品还将强烈冲击这个市场，美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入壁垒很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
通用电气公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫根汉说：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，因为你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金，是它的实力……我们有能力动用上亿美元甚至数十亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
因此，韦尔奇把�
