创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第7章
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、影像医学设备，这类业务的共同特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
因此，韦尔奇把家用器具业务划到了三个圆圈之外。
B&D公司的消息十分灵通，他们不知从哪儿听说了韦尔奇有意出售通用电气的家用器具业务。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在通用电气没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在了家用器具行业。
1983年11月18日，B&D公司的谈判代表坐到了通用电气的办公室里。谈判进展得十分顺利，几个星期之后，这项交易就完成了。
由于家用器具业务在通用电气的独特地位，考虑到通用人的“怀旧”情结儿，韦尔奇一开始对谈判十分细心谨慎，但这项谈判中的交易还是被透露了出去，并且马上在通用电气公司内部引起了一场争论。
通用电气公司的传统人士，甚至连韦尔奇一向尊重的前CEO雷格·琼斯也认为，在那些老百姓天天都要使用的家用器具上打上通用电气的标识为公司带了很大的好处。韦尔奇对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择通用品牌的小型家电，如卷发器或者电熨斗当然不错，但这项业务的出售对公司并没有什么大的影响。而且，在当时，那些大型的家用电器在消费者心目中占有很高的地位。
虽然与B&D公司的谈判进行的相当顺利，但通用电气内部却早已掀起轩然大波。对通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的“败家”行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司财产的“败家子儿”行为。
小家电制造业多少年来曾经是通用的传统产业，人们质问韦尔奇：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用电气的根基！是这些产品使通用电气公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用电气公司中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，肯定会为公司积累起这一品牌的知名度。
通用电气的传统人士几乎异口同声地大声喊道：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用吗？”
对此，韦尔奇反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CT扫描仪呢？”
反对的人不吭声了，因为谁都知道生产烤面包机与CT扫描仪的发展前景绝对不一样。杰克·韦尔奇是正确的，只不过他们的心里总是有那么点不舒服罢了。
决心已定的杰克·韦尔奇，开始大规模将资源投入医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，这种新科技可取代传统的X光透视——“CT扫描仪”，这个计划共耗费了40亿美元，而通用电气公司为保持在该领域的领先地位，不惜花1．3亿美元，扩充它的电子研究室。
拓展自己的思维，不要只满足于在小范围“称雄”
“数一数二”战略，成为杰克·韦尔奇的招牌经营战略之一。直到今天，它一直是通用电气开拓业务最为重要的经营战略。1999年初，韦尔奇在谈到这一经营战略时说：“我想留给后人全球化的、能够胜出的业务”。也就是说，杰克·韦尔奇想留给他的继任者一个在其市场上处于领导地位的公司组合。韦尔奇已经践约，因为通用电气在他的执掌下，已成为在众多关键市场上的头号选手。
当然，韦尔奇所说的“全球化的、能够胜出的业务”，其决定因素之一就是“数一数二”经营战略的顺利实施以及逐步改进。
尽管“数一数二”经营战略在20世纪80年代的通用电气起过非常明显的作用，但随着时间的推移，到了90年代中期，通用电气公司管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，这也自然引起了杰克·韦尔奇的关注，并发现了存在的弊病及自身的局限性。
通用电气的某些经理们，急功近利地想成为业界的领导，于是他们便开始在“市场”的定义上做文章，越来越趋向于限定一个狭窄的市场，以保证在该市场上，自己达到了“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。也就是说，他们为了保住自己的地位，宁可在小范围市场里当头，也不想在大市场中“屈居”老三。
韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二经营思想具有很大的制约性。人们都要将自己的市场界定得很小，以保证其处于数一数二。但对于通用电气来说，把市场范围定义的越广，对公司越有利。”
从理论上来说，对于通用电气公司市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证自己部门在同行中的“老大”地位，却故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形势，而起不到韦尔奇当初提出它的作用了。
通过采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己“数一数二”的地位。举个例子来说明这一点：通用电气的电力设备部门，专门负责大型电力设备的开发与制造，其主要针对的对象是大型的发电厂－－这也就是电力设备部门对自己所面对市场的定义。
但在现实中，电力设备部门对市场的这一定义却忽略了一个主要的细分市场，即增长越来越快的小型分布式发电站市场。通用电气根本没有针对这一市场的任何产品，因为在最初定义电力设备部门所面对的市场时，早已将其“忽略不计”了。
这就意味着，通用电气不生产任何小型的电力没备，即便是市场上存在着强烈的用户需求。而在大型发电站的电力设备市场上，电力设备部门却“稳居”市场老大的位置。
杰克·韦尔奇下决心变革通用电气市场定义的方法，并力图使市场的覆盖范围更为广泛。1996年，新版的“数一数二”经营战略正式推出。有意思的是，这次战略修正的始作俑者并不是来自任何一家公司，却是来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，在克罗顿维尔举行了一个管理课程研讨班，韦尔奇鼓励他们为实现1000亿美元的目标拿出更多新的主意。当时该班的负责人是蒂姆·理查兹，为了激励人们创新，他起草了一个计划，把研讨班的课程与陆军学院上校们的课程合并。因为他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会，“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”蒂姆这样说道。
在4天的交流中，一位上校告诉班上的学员，通用电气“数一数二”经营战略可能会对公司有阻碍作用，压抑公司的成长机遇。他说：“通用电气有众多的高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄到他们可以稳稳当当地保住‘数一数二’的位置。”
按照惯例，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会及各项建议向1995年6月的公司管理会议做了汇报，但由于韦尔奇当时刚刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此没有听到他们的汇报。直到9月份，该班的几个学员来到费尔菲尔德，韦尔奇才从他们嘴里了解到这些内容。
当时，学员们制作了8个示意图，其中一个示意图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图清楚演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，通用电气需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10％。这样将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。
韦尔奇觉得学员们的建议和自己一直在想的问题真是不谋而和，心里一下子豁然开朗，他坦率地告诉他们：“我喜欢你们的想法！”
事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要性。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”
“由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。”
通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方面，通用电气过去衡量市场份额只考虑造影设备市场，现在则用整个医疗诊断设备市场来衡量。
总之，经过修正的“数一数二”经营思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性，而且，通过放大自己的思维，通用电气赢得了更多的业务。
一般来说，当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场变化是永不停顿的，重新定义市场会不会使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了呢？
克罗顿维尔学院的负责人史蒂文·科尔据此评价说：“数一数二”背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中许多老板都是这样做的。战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。”
的确如此，电力部门的排名便由旧的市场定义下的第一下降到了新市场定义下的第三。然而，杰克·韦尔奇始终坚持市场定义扩大化的做法，他对通用电气继续保持领先地位充满信心，通过更加积极努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三甚至第四有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答道：“我们不这样认为，只要我们构建起自己的优势，我们依然会获得成为市场霸主的机会。”
精典案例解读：康柏电脑公司——全力捍卫自己的领导地位
董事长班杰明·罗森最清楚位于休斯顿的康柏公司（PAQ）在1991年所面临的挑战。
“从1983年公司开始营运以来，连续八年我们享受了营业额、盈余以及股价不断上升的甜头。一开始，营业额就高达30亿美金，在三年内就名列《财富》五百强，是有史以来最好的纪录。大家公认康柏制造的个人电脑品质最好，同时也是价格最高的。但尽管如此，市场仍愿意买最好的产品。
后来，在1991年第二季度，繁荣之路出了一些问题。我们的营业额停滞，盈余下降，股价也衰退；在第三季度，我们碰到了第一次的亏损。竞争越来越激烈而且顾客对价格也越来越重视，我们被归类成高价格且高成本的生产线。
康柏电脑经过一段获利良好的成长后，碰到市场改变的难题。我们过去成功的秘诀并不符合时宜，现今的趋势是迎合客户的需求。第一次，董事会和管理阶层对公司的基本策略有了不同的意见。”
有趣且富有教育意义的是，在1991年秋天之前，康柏董事会内一些比较保守的人还认为高品质、高价格的策略是好的，也许还可以再持续五到十年。公司客户骤然转向采买其他较便宜的产品才使公司觉醒，但即便如此，许多康柏人仍然不了解到底是哪里出了问题，公司首席执行官兼创办人之一的罗德·坎尼恩也包括在内。他和他的经理人员在1991年9月向董事会提出了复兴计划，计划包括公司重组并且进行第一次裁员，但此计划对还击低价产品仍缓不济急。康柏的低价商品一直到1993年第一季度才正式出炉，此时，客户才回头光顾公司较优良的产品。
董事会意识到电脑业正面临巨大的转变，但管理层却毫无警觉，并认为不需要做彻底改变。董事会很快把最高营运主管艾卡·费佛提升为公司总裁兼首席执行官，期待他能扭转局面。
如同马丁尼兹为公司所面临的挑战作了最好的诠释一样，艾卡·费佛则为扭转局面的关键性思考及情势反转的第一步，提供了最好的注脚：
“我和康柏的经理人员开会，同时花了无数小时争执讨论公司的新目标、策略和计划。最后，我们达成了一个结论——极力捍卫我们身为世界前三大电脑供应商的地位。但若想做到这一点，我们不能只做一个高科技的玩家。”
“我们必须知道究竟是什么地方出错，并且面对这些问题。我们必须知道我们的主要优势，找出新的市场需求，以便建立我们的新策略。”
“我们知道必须降低成本和售价到30％或50％。今天的顾客需要很好的售后服务和广泛的销售网，在这新市场中我们必须重新定位，但康柏过去所坚持的价值，如品质、可靠性、兼容性、高科技、高性能也仍为人所喜爱。”
“为了反败为胜，特殊的改变是必要的。公司最好能完全转型。我们必须引导公司配合新市场契机——事实上，是整个市场的机会。我们要发展并重新定位新产品，这样我们才能抓住市场区分并和低价商品竞争。同时，对原有的高科技产品也必须降低成本和售价以维持既有客户。我们必须在各产品领域扩张我们的技术，同时继续降低成本及提升迎合市场的能力。”
这是相当彻底的改变，但是从何开始呢？
康柏首先定出改革的六大优先顺序：产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务。为了要重新定位公司在个人电脑业的角色，康柏认为首先要捍卫它目前的市场占有率，同时满足整个市场的需求包括初级产品的需求。因此它需要一堆新产品。为达到这一目的，公司必须大幅削减成本，这也表示公司必须改变做事的方法。
主要步骤是设立一个独立事业单位，任务是研发出低价位的产品。此一独立事业单位从康柏总部移出座落于一仓库中，这个事业部开始着手代号叫“红宝石”的初级产品。他们首先买了一些低价的电脑，发现他们并没有那么差，因此使康柏要进入这个市场变得有点困难，惟一的希望就是打破康柏过去和供应商所建立的长期关系。红宝石小组要求不同的零件供应商报价，同时强迫他们降价。不当一回事的供应商马上就被排除在外，新的供应商纷纷主动找上康柏，同时它也发现海外�
