管理者必读决胜红海-第11章
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管理者必须清醒地认识到，权力的本质是一个主体对另一个主体的影响力。这种影响力产生的基础，不仅源自人对法定权力的敬畏，更重要的是下级对管理者的人格认同，也就是通常所说的“人格魅力”。如果把管理者的影响力比喻成一个独立的生命体，那么法定权力相当于这个生命体的骨架，而人格认同则相当于血肉。如果没有基本的人格认同，法定权力的影响力是极其有限的，管理者也将因此而使自己处于“外强中干”的尴尬境地，成为一个弱不禁风的骷髅。
历代的暴君都有一个共同的特点，他们一方面拥有至高无上的法定权力并且肆意滥用之，另一方面又几乎得不到臣民们起码的人格认同。因此，任何风吹草动都会令他们看似强大的政权风雨飘摇。
谈及管理者的权力，就不得不谈到两种表象——“强势”和“霸道”——的区别。二者常常被混淆。
“强势”是一种风格。强势的管理者，无论手中的法定权力是大是小，无论个人的性格是张扬还是沉静，是直白还是委婉；在原则性的问题面前，他都会毫不含糊，旗帜鲜明。“强势”的前提是下级对管理者的高度人格认同，并非取决于管理者本人的一相情愿。
强势的管理者在团队中拥有深入人心的影响力和号召力，他习惯于以极其谨慎的态度行使自己手中的法定权力，因为他深知滥用法定权力的结果是排斥下级对自己的人格认同。
“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定权力，可以说离开法定权力他就会寸步难行，因为除了法定权力的强制性作用之外，他几乎没有任何号召力和影响力。
是否正直、是否客观、是否真诚、是否自信，是区别“强势”和“霸道”最直观的手段。需要说明的是，从组织行为的角度来看，评价管理者“正直”与否的标准，是要看他是否以组织原则（而不是社会上的标准）作为判断人与事的标准。此外，“自信”与“自负”是有本质区别的，后者恰恰是极端不自信的表现；简单地讲，前者从来不会回避自己的弱项或缺点，而后者则对此讳莫如深。
如何对待变革
“变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。
组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章）
本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。
战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素：
一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3~5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。
二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。
三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。
所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感性而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。
组织是实现战略的主体。战略的改变必然要求组织也做出相应的改变，以适应战略实施的需要。
这就是所谓的组织变革。无论组织变革的方式、广度和深度如何，其结果都必然带来权力的重新分配和规则的重新界定。权力与规则都是以人为载体的，因此，管理者的利益必然会因组织变革而受影响，虽然这并不意味着全部是负面的影响。
这里所谓的“利益”，是一种广义的概念，并不仅仅指经济利益，还有可能包含权力、地位、发展空间等等因素。明智的管理者应该明白一个基本的道理：只有通过价值创造（或价值交换）实现的利益才是健康的、正当的和长久的。如果仅仅把个人或团队的利益建立在纯粹“体制性”的基础之上，只能通过体制的不合理结构才能获得的利益，在任何理性的组织变革之下，都将被坚决清除；因为这样的利益不是价值交换的结果。
综上所述，企业通过主动变革来适应市场的变化，不仅仅是不可抗拒的必然规律，更是一种客观存在的常态。任何理性的组织变革，都必然趋向于一个根本的目标——合理的必将成为现实（黑格尔语）。因企业现行体制中的不合理成分而获得的利益必然成为理性的组织变革必将清除的对象。——非理性的组织变革只会加剧企业的衰亡。
因此，抵制变革实际上就是对抗“主流”，其结果是被“边缘化”。
卓越的管理者是企业的事业伙伴、团队的领导人和组织的负责人，对企业的兴衰成败负有天然的使命和责任，因此，应该责无旁贷地积极参与到组织（合理化）变革中来，成为名副其实的“变革推动者”；通过建设性的努力使企业的变革趋于科学、合理、有序，以自己的影响力来带动下级正确认识和主动适应变革的要求，推动企业变革的顺利进行。
这是管理者的本分。
如何对待下级
卓越的管理者应该以“宽容但不纵容”的态度对待自己的下级。
所谓“宽容”说到底是一种“以人为本”的思想。在对下级评价时要始终秉持唯物辩证法的基本精神，不能孤立地和静止地看待下属的失误或问题。
事物是普遍联系的。下级的组织行为，无论正面还是负面都有可能是多种因素综合作用的结果。如果一名入职不久的新员工出现了失误，管理者应该客观地思考是否是由于他对企业的意志或主张了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老员工出现失误或问题，首先要不带偏见地梳理真正的原因，比如，是否因沟通不到位所致？
我们在处理问题时最容易犯的错误是把“理由”当作是“原因”。虽然二者都是对某个特定结果的解释，但在许多情况下却存在根本的区别。只有真正能够导致“结果”的因素才是“原因”。
管理者，尤其是最高管理者，大多习惯于通过对细节的观察来归纳或总结出某位下属的“本质”。虽然我们不能否定在许多情况下，细节确实能够反映出许多的更深层次的本质或规律，但是，如果我们只知其然，不问其所以然，只看到细节的表象，不去思考这些细节产生的原因，那么就有可能犯“以偏概全”的错误。事物的普遍联系性虽然可以证明细节与本质之间的联系，但同样也需要进而思考细节本身与种种特殊原因的联系。
事物是发展变化的，人也如此。更重要的是，人是社会背景的产物，是社会关系的总和。世界上并不存在不因环境而变化的所谓的“人性”。企业的制度和精神穹宇是员工所处的“小社会”背景，科学合理的制度往往会引导或激发人性中正面的诉求，反之则相反。因此，管理者的“宽容”还应该表现在努力引导下级的组织行为和职业发展向正确的方向发展。唯其如此，才能同时对企业和员工双方负责，实现企业和员工的共赢。
因此，管理者能否做到“宽容”，并非完全由他的主观愿望来决定。如果不具备基本的唯物辩证法的思维素质，主观上“宽容”愿望未必能够在客观上形成相应的结果。
如果用一种通俗的表述来总结管理者的“宽容”，那就是发自内心的正直、善良和客观。
但是，对下级的宽容并不等于是听之任之、放任自流。实际上，这种做法恰恰是不负责任的表现。
及时校正下级不正确的组织行为或思想倾向，正是一种特殊的宽容和尊重。因为这样的行为或倾向，必然会给企业带来伤害，同时也会给下级的职业生涯造成负面的影响，虽然这种影响通常是间接的和潜在的。管理者应该以自己的高度和远见，帮助员工远离组织行为的错误和人生的陷阱。
同时，只有对不正当的行为或倾向进行及时的制止或校正，才能使团队的精神穹宇更趋健康，才能确保对其他员工的公平和公正。否则，就会因为对个别人的纵容而伤害了多数员工甚至是企业整体的利益。
“宽容但不纵容”的原则，意味着对给团队整体行为造成负面影响（破坏或不适当的行为），而又改进无望的员工，坚决清退。
如何对待自我
每个人都有“自我”。
管理者对团队拥有特殊的影响力，因此，管理者的“自我”并不完全属于他自己。
人的自我有两种基本相反的状态：“小我”和“大我”。前者狭隘、封闭而排他，时时处处以自己为中心去判断外界的人和事，本质上是一种极端的自私；后者广阔、开放而兼纳，倾向于以外界的公理去判断人和事。
在过分小我的背后，除了自私，还有不自信。所谓“自信”是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。
管理者的小我色彩与其对团队的影响力成反比；管理者过于浓重的小我意识也是团队文化中产生“压抑”氛围的重要因素之一。
由于管理者的小我，他会在团队中趋于自闭、自负和刚愎自用。因为不自信，他会对下级的不同意见极其敏感，并习惯于把这种分歧升格为对自己的否定，进而看作是对自己权力的挑战；他会习惯于滥用法定权力。身怀小我的管理者，把“对与错”看得比“真理”更重要：在许多场合，尤其是与下级的交流过程中，他更看重对方是否“赞成”自己的观点，而不关心是否符合事物的规律，即“真理”。企业的基本生存状态是应对来自外部的挑战，因此，组织行为与“真理”的契合程度至关重要；而管理者因小我产生的种种后果，往往和企业的原则南辕北辙。
由于小我的排他性，此类管理者不可能通过对企业精神穹宇的真诚认同和精彩演绎来成为团队的精神领袖（详见《党史商鉴》第14章）。
如果想成为卓越的管理者，唯一的选择是彻底放弃狭隘的“小我”，把自己的心智融入企业的精神穹宇中去，真正成为团队的主心骨。
《道德经》里说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。圣人之在天下，歙歙焉为天下浑其心。”在古汉语中，“心”字即今天所说的“自我”。圣人无心，以百姓之心为心，是故为天下之心。
因此，卓越的管理者应当努力做到“日三省吾身”，时刻警惕陷入“小我”的迷途，努力克服人性中狭隘、浅薄和不自知的阴暗成分，完全置身于企业的精神穹宇之下，以团队之心为心，是故为团队之心。
不想当将军的士兵不是好士兵。同样，无意担当更高职务（担当大任）的管理者也不是卓越的管理者。
但是，职位的升迁必须建立在“胜任”的基础之上，否则，在更加位高权重的亮丽光环之下，必将遭遇著名的“彼得原理”：“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。”“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”
果如此状，将不仅仅是管理者个人的悲哀，更是企业的灾难。
管理者的胜任与否取决于四个前提条件：专业能力、信任、忠诚和激励诉求。如下图所示：
图6－3担当大任的前提条件
需要特别强调的是，人们常常忽视信任和忠诚对能否担当大任的重要性，总是习惯于在“能力”和“胜任”之间直接画上等号；而大量的现象表明，许多管理者离开其管理岗位，不是因为能力，而是因为信任或忠诚出了问题。
专业能力
所谓“专业能力”，是指员工胜任本岗工作所需要的特殊的能力。“管理”是企业内一种特殊的岗位，因此，管理类员工的专业能力应包含领导力、管理能力和业务判断力三大组成部分；而专业类员工的专业能力则主要指进行业务操作所需的专业技能。如下图所示：
图6－4管理者的专业能力
本章后文将专题探讨领导力和管理能力。
业务判断力是管理者必备的一种能力。敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察企业的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人和组织负责人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。
通常来说，管理者的职位越高，就越是需要更宏观的业务判断力；职位越低，就越是需要更微观和更专业的业务判断力。大型企业的最高管理者，只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而特定职能部门的管理者，则可能要求首先是业务方面的技术专家。
比如，一名房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但他必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此，我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。
由此可见，作为企业的高层管理者，与其说是某种长年积累的“经验”造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力、敏锐洞察力，甚至是思维方式使他能够迅速深入把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。
美国总统在上任之前的“任职经验”，最多不超过4年。因为美国宪法规定一位总统在和平时期的任期不得超过两届。但是，这并没有妨碍美国诞生伟大的总统，比如里根和克林顿。相反，在封建制国家，享有终身任职特权的皇帝，虽然从小接受宫廷的权力中心的耳濡目染，但却很少能够出现英明君王。中国数千年封建史上80多个王朝500多名“帝”或“王”中，堪称杰出的名君者却不超过30名。
信任
人类社会的一切，都是建立在某种信任状态之上。没有起码的信任就没有一切。比如说，我们在绿灯亮起时通过路口，最起码的“信任”是另一个方向的车辆不会闯红灯；我们到餐馆吃饭，最起码的“信任”是相信这个餐馆不会用变质的原料下锅。
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