管理者必读决胜红海-第12章
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“信任”是人与人的关系中最起码的基础，但是，不同性质的关系需要不同程度的信任。我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；但如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（比如成为同一家企业的同事），那么，就需要更高更深的信任。
因此，在组织行为中，“信任”的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业本身的使命——客户价值的创造——抛诸脑后。
信任是企业得以健康运行的基础。没有信任就没有凝聚力；没有信任就没有战斗力；没有信任就没有生命力。
从管理者职业发展的角度来看，如果与上级之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此，在担当更高职位之前，管理者有必要客观评估自己与上级之间是否具备足够的信任基础；同样，在提拔下属之前也应当进行信任的评估。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。
需要特别强调的是，人与人之间，尤其是企业中上下级之间，信任是一种客观的状态，而不是一种约定或承诺。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。
仔细分析发生在企业内部的种种“信任危机”就不难看出，当一方承诺对另一方充分信任的时候，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的；但是，随着时间的推移和事态的发展，当初做出信任承诺的一方不再信任对方时，我们也应该看到，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。
因此，人与人之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去“建立”。具体来说，一个人对另一个人的能力的“信任”，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断“验证”的结果；而对品质或立场的“信任”同样只能通过点点滴滴的“考验”来积累。
如果上下级之间达不到充分信任的“客观状态”，管理者最好不要草率去追求担任更高的职位，更不要仓促提拔下级担当大任。否则，在“信任危机”不期而至的时刻，无论是作为当事人的管理者，还是企业本身，都没有一方会是真正的赢家。
既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。“不信任”或“信任危机”同样也不可能仅仅给一方带来伤害。因此，努力建立“信任”的关系，并非某一方的义务，换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。
“信任”不可能凭空而降。信任的建立是需要付出代价的。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟。在更多的情况下，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。
因此，当“信任危机”到来的时候，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。
忠诚
“忠诚”对企业价值实现的意义早已经成为人们的共识，无论这种忠诚是源自客户、员工、投资者，还是社会公众。
但是在我们的国度，人们在提及“忠诚”时总会或多或少地产生“封建愚忠”的幻觉。企业是一种特殊的现代组织。现代组织与封建组织最根本的区别之一，在于前者强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。因此，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。员工的忠诚绝不应当被片面地演绎为对具体的某个人（上级）的忠诚，企业内的上下级之间并不存在人身的依附关系，而是平等的合作关系。作为企业内一种特殊的员工，管理者对企业的忠诚更不应该被片面地理解为对某位上级的“封建愚忠”。
但在管理的实践中，评价一名员工是否忠诚往往只由他的上级来做出，这就会在结果上造成员工忠诚的对象从企业本身被“偷换”成某位特定的上级管理者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，会对企业造成管理的风险和发展的陷阱。即便是作为被“效忠”对象的管理者本人，也只会有害无益。为了避免出现这种状况，企业需要多主体、多视角地对员工的忠诚度做出判断。而且，这种判断的权力不能仅仅由员工的上级垄断。
因此，管理者对企业的忠诚及其表现形式，对于他担当大任有着至关重要的意义。
管理者对企业的忠诚也是需要付出代价的，至少需要终生放弃获得不正当利益的机会，远离各种形式的职务腐败。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”的味道，但在我们今天，当职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调更不应该被看作是多余之举。
对管理者来说，对企业的忠诚是一种起码的职业素养，甚至是一种人格状态。忠诚不是用来交易的，管理者不应该以自己对企业的忠诚作为条件来获得某种利益。因此，管理者的忠诚不是用来表现的。
激励诉求
在考察一名管理者是否具备担当大任的前提条件时，还有一个特殊的视角，这便是我曾经在《党史商鉴》第1章中提出的“激励敏感区”的概念：
从组织行为的角度来看，人性的深处往往存在着三大方面的诉求：现实利益、行动理念、企业信念（核心价值观、使命和愿景）。这三大方面的诉求共同构成了员工的“激励敏感区”——既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的员工之激励敏感区是不同的。
现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，员工在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然。
愿景是形象化的中长期目标。价值观则是组织行为的准则。道德需求是人性的基本需求之一。没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。
通常说来，基层员工更看重“现实利益”的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。同样，基层员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层员工可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。
中层管理者在满足基本（而非无休止）现实利益的基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是管理者对组织安全感更高层次的关注。
身处金字塔顶端的高层管理者肩负企业的安危和前程，他们的职责就是企业重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是企业的愿景，以及企业在实现愿景的过程中恪守的价值观。对行动理念的认同与否已经不是高层管理者的诉求重点，而是“当然”的前提：他们对企业的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响企业的行动理念。即使在一时一事上不认同企业的行动理念，他们也丝毫不会动摇对企业的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。
有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的员工的“三个层次”有两个方面的含义：第一，一般情况下，员工受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响。第二，员工的激励诉求必须与他在企业内的地位相对称。那些身处下一层的员工如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的员工则更适合也更易于得到提升。
问题是，一旦员工的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致职务腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而禀性不移，则会被无限度的物欲所驱使，利用职务之便做出损公肥私的勾当。
许多企业在任用管理者时都会犯这样的逻辑错误，以为团队的管理活动不过是业务操作的延伸，因此常常会把表现出色的业务骨干自然晋升为管理者。这是一种典型的“冷兵器”时代的思维。在远古的冷兵器时代，军队的首领往往在作战勇敢和武艺超群的士兵中产生。
然而，管理的对象是特定团队中的人，而业务操作的对象则不是。因此，管理与业务需要的是不同的能力和素质，管理者也不可能是业务骨干的自然延伸。
既然管理的对象是人，卓越的管理者首先必然对人性有深刻的理解力和敏锐的洞察力。因此，“管理”是一门综合的学科，卓越的管理者也需要具备诸如哲学、历史学、社会学、心理学、经济学等等多门基础人文学科的综合素养，至少应该具备这些学科的基础知识；更重要的是，卓越的管理者必须具备管理学的完整知识结构。当然，也有许多杰出的管理者能够通过学习、借鉴、思考和总结，使自己的智慧和行动暗合管理的规律。
在管理者的专业能力中，除了业务判断力具有鲜明的行业特征外，管理能力和领导力均具有极强的普适性。
管理与领导的差异
人的组织行为，离不开两种力量的作用：管理与领导。通俗地讲，“管理”是对人的约束；“领导”是对人的牵引。二者均属于广义的“管理”范畴。
狭义的“管理”，主要是指通过制度、计划和控制等因素产生的约束力，使员工按照企业既定的规则行事；以人的安全性动机为基础，以负激励为基本手段；目的在于修正员工的言行，使之“不逾矩”。
狭义的“领导”，则主要是指通过激发、指引和疏导等因素产生的牵引力，使员工朝着企业既定的方向努力；以人的进取性动机为基础，以正激励为基本手段；目的在于引导员工的言行，使之成为企业发展的原动力。如下图所示：
图6－5“管理”和“领导”对组织行为的作用力
二者缺一不可。如果过分强调“管理”，就会使员工产生强烈的压抑感，使企业丧失基本的活力，出现“管理过度”的现象；如果过分强调“领导”，就会使员工产生强烈的混乱感，使企业丧失基本的秩序。
在中国历史上，秦始皇嬴政是“管理过度”的典型，因此才落下“暴君”的骂名。秦国自商鞅变法以后，多以法家思想治国，在管理方面达到其他六国所不及的高度。秦国对人的控制，自有一整套成熟的体系；但有意思的是，秦始皇这位暴君在天下统一之后，反而并不担心功臣们“震主”，因此在他身上，却没有发生“兔死狗烹”的悲剧。
相反，历史上著名的“明君”汉高祖刘邦和明太祖朱元璋，起于寒微，也没有秦始皇家族那种长达610年的“管理史”；但他们却是“领导”的天才，能够激励手下一往无前地冲锋陷阵。可等到夺得了天下，他们却自知无力约束那些功高盖世的元勋，于是便毫不犹豫地举起了屠刀。
然而，正是因为秦始皇过于迷信“管理”的约束力，才使得他在一统天下之后不惜民力，驱役无度；以至于官逼民反，一夫振臂而天下响应，最终葬送了看似强大的秦国。汉高祖和明太祖均深谙激励之道，在天下初定时便采取休养生息的政策，使王朝的经济迅速复苏，为百年基业奠定了坚实的基础。
“管理”和“领导”在管理者的能力结构中，俨然太极图中的一对阴阳鱼。二者相生相克，相辅相成。因此，对二者的分寸把握是一门艺术，必须不偏不倚，恰到好处。
这种分寸的把握虽然看上去很难，但也绝非无章可循。一种行之有效的操作原则便是管理者时时处处以企业的组织原则为基准，行事过程中心怀发自内心的正直、客观和善良。
管理
如果把一个有机的企业组织比喻为一个人，那么，（狭义的）“管理”如同企业的机体，而“领导”则如同企业的灵魂。管理者的“领导”过程，同时也是培育、维护和主导精神穹宇的过程。
企业机体的构建，从横向上讲是以“制度”为核心的机制建设。机制的设计如同用毛线编织一件衣物，一针一线都必须精心安排，需要在不同元素之间实现高度的相互契合。换言之，如果想把这样的机制编织为一个有机的整体，必须分外注意“底层逻辑”的高度统一。“底层逻辑”的基本构成要件，主要是企业的精神穹宇与制度之间、制度与制度之间、制度内部各项规则之间的关联性，尤其要注意的是制度与人之间的相互作用。
卓越的管理者在进行企业或团队的机制设计时，需要充分评估企业当前的员工思想状况、企业所在社会的人文背景等。
管理机制的规范和细致程度与企业的员工规模及整体素质、业态和行业特殊性密切相关。从原则上讲，员工规模越大、技术含量越高、业务越复杂的企业越是要求更加规范细致的制度设计。
企业的制度基本上可以分为管理类制度和业务类制度两大类，前者在原则上是“管人不管事”，不涉及业务操作；具有广泛的涵盖性和通用性，几乎适用于全部员工，以约束性为主，指导性为辅。后者“管事不管人”，只涉及业务操作的规范、方法或指引，仅适用于相应的专业岗位，以指导性为主，约束性为辅。
业务类制度主要是指企业各项业务的操作规范体系，以此来实现业务的规范化，通过对业务操作过程的规范来确定业务成果乃至客户价值的质量。业务制度的编订应充分吸纳三种因素，以确保其科学性：
一是充分反映企业运营过程中日积月累的经验教训，比如质量控制的关键节点。为此，有的企业专门建立“质量病例库”，总结企业生产经营过程中出现过的质量问题、成因及防治措施，及时把这种防治措施转化为操作规范。
二是及时体现企业的自主创新成果。
三是结合本企业的实际情况对行业先进经验进行借鉴。
科学的业务操作规范是企业及行业先进经验的结晶，为员工的业务操作奠定基本的“经验平台”，使之得以站在一个更高的起点上，把更多的智慧和精力解放出来，用于更高、更深问题的探索或思考。
同时，也可以把业务操作过程中人为因素的负�
