向解放军学习-第10章
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企业员工的工资是谁发的？毫无疑问，是市场。如何让员工感受到市场压力呢？张瑞敏说：
“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了。”
1998年，张瑞敏提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一步：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。
第二步：体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬，是指上道工序按规定标准、时间和数量，为下道工序提供了自己的产品，而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔，是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题，而影响或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸，是指所有工序中的任何一个人发现了问题，可以随时关闭生产线，发挥闸口的作用。
第三步：搭建操作平台以推进市场链进程。
第四步：负债经营。就是指企业的总负债表转化分解成每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
而市场工资，就是对前四步工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩，具体做法就是SST。
很多时候，企业员工是在看不到“记分牌”的情况下开展工作的。作为管理者，需要在企业内创造这样一个机会，一个通过提供反馈，从而以一种有力的方式提高员工绩效的机会。反馈指的是有关员工工作绩效的信息，员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流程。而最佳途径就在于反馈必须使任务清晰度最大化，认清工作方法与工作结果之间的联系。好的反馈系统可以帮助你跳出思维定势。我们可以通过与员工合作设计流程来实现。首先设定一个明确的目标，说明充足的理由，再配以能够使为实现目标而采用的清晰可见且可量化的评估标准。平常我们不需要事无巨细地监督员工的执行情况，管理者需要做的是定期检查反馈系统，确保其目标明确、运作正常且能加以改进。这是一种参与式的流程，它鼓励员工更多地参与到属于自己的反馈系统的设计和管理中，最大限度地激发员工的积极性。
论功行赏：及时考核
论功行赏：及时考核
根据解放军《纪律条令》的规定，对军队个人和单位的奖励项目包括嘉奖、三等功、二等功、一等功和授予荣誉称号。嘉奖为最低奖励，荣誉称号为最高奖励。对于立功和获得荣誉称号的个人，授予不同形式的奖章，并给予一定的物质奖励；对于立功的单位颁发奖状；对于获得荣誉称号的单位授予奖旗。同时，对获得三等功以上奖励的兵、军士，可以提前晋 衔；对获得二等功以上奖励的士官，可以提前晋衔或者提高职务（专业技术）等级工资档次；对获得一等功以上奖励的文职干部，可以提前晋级或者提高职务（专业技术）等级工资档次。
正是这种激励的科学化，减少了激励在组织中的负效应。
企业同样应该如此。
海尔有一句非常流行的话：今天工作不努力，明天努力找工作。让海尔员工感到巨大压力的，首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。
海尔有一套完善的绩效考核制度：业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，1年期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，工作3个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”
的职业意识，调动了工作积极性。一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我价值。
美国通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而通用公司的考核制度则是其管理秘籍中的重要篇章。
从通用（中国）公司的考核制度中可以发现其考核秘籍的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“专”和“红”两部分。“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。年终目标考核有四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录，第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况），第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。根据一年中的表现，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，对未来的一年或更远的将来有哪些展望等。前总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价。经理参考前三张员工的自评，填写第四张表格。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方。如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话。如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
激励和奖励对有经验的管理者来说，运用得好也是门艺术。我在解放军基层带兵时，我的团长喜欢打扑克牌。哪个连队工作突出，他就用周末时间到这个连队和干部战士们打几把扑克。我们那时把团长到连队打扑克当成了一种“奖励”——连队认为这是件很荣誉的事。
我到企业后，听到过这样一个关于奖金发放的故事：
企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公司决定奖励他13万元。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”
同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，而不假以各种调动感情的名目发放，那效果我们可想而知。这就如同将胡萝卜做成沙拉，同样的材料稍做加工，拌上美味的沙拉酱，就可更大程度地调动人的胃口。
第六章：天下是谈出来的
社会组织行为学认为，在组织内融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”
有效沟通创造无限价值
社会组织行为学认为，在组织内融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”、“专业水平”和“经验”只占成功因素的40％，其余60％取决于良好的“沟通”。
解放军的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。记得我刚入伍不久，一天熄灯号响过后，排长把我约了出去。我们一人一个小凳子，坐在营房的山墙下，看着月光拉开了家常——这是我参军后第一次与干部谈心的情景。多少年过去了，年轻时的许多事情已经淡忘，当时谈心的具体内容在记忆中已经渐渐变得不清晰，但谈心的情景每每想起，却依然历历在目，依然是那样温馨。我想，凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有与我一样的经历。“谈心谈话”是许多人心中抹不去的一段愉快、美好的记忆。
解放军用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通，从而提高组织效率的目的。
组织的出现是人类沟通的结果。在企业中，沟通起到了控制物流、资金流和信息流的作用，是组织凝聚力、竞争力的辅助剂。
我的一位朋友在一家年销售额百亿元的企业做总裁。他深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”
在小企业，领导的责任很大程度是身体力行地“干”；待企业有了一定规模，领导的主要职责便是沟通：与投资者（股东），与部属、员工，与市场客户，与供应商，等等。
联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。
由于儒家文化的浸润，国人性格比较内敛，大多不善于在公众场合表达自己的观点，私下里谈心谈话便成为国人沟通的主要方式。毛泽东深谙国人的性格。1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：要“互通情报”。党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。他甚至批评有些领导“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。还要有“安民告示”。开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。
他强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”
“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。
以我在解放军23年的生活和在著名跨国公司8年的经历，我以为，如果用核心竞争力来表述，解放军的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。其效果就是：解放军这个组织的效率和战斗力来源于这个组织中所有人员用心，甚至用生命对组织的参与，这是其他任何组织极其渴求的境界。
杰克·韦尔奇说：企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。他甚至深有感触地描述自己的工作：我80％的工作时间是与不同的人说话。
天下是谈出来的，财富更是谈出来的。
美军也学习解放军：谈心谈话
美军也学习解放军：谈心谈话
向中国的解放军学习，在美国五角大楼也曾是句响亮的口号，并把这作为20世纪80年代美国军队开展重建活动的一项重要而实在的内容。学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。
越战期间，美军官兵矛盾非常深。内部凝聚力之差，降到建军以来的最低点。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18％。应该说，越战后一个时期，是美军军队建设最黑暗的时期。也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的一条，是如何建构融洽的官兵关系。
他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，并采取了相应措施改善官兵关系。为此，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想问题和生活问题；要求军官、军士与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导”和“感化”；要求通过召开“意见”听取会，进行“双向对话”，“自由交换意见”等，消除上下级之间的隔阂，还要求牧师、医务人员、军队勤务机构的官兵都要开展个别谈话活动。美国空军在这个期间甚至提出并制定了士兵“提建议计划”。
五角大楼把原来在作战单位不固定的牧师制度逐步改为在编专职牧师制。牧师在部队的职责就是沟通，主要工作任务是与官兵谈心谈话，为官兵服务：官兵有经济困难，他可以想办法募捐；官兵有心理问题，他可以启迪、开导；官兵的任何事，甚至羞于向父母透露的都可以跟牧师说，而牧师永远不会宣扬出去。
世界上任何企业组织都面临着同样的问题：如何最大限度地从成员身上获得回报。
当然，这种回报既可表现为经济利益，更可表现为忠诚。企业与军队一样，作为特殊组织，成员对企业的利益贡献与忠诚都至关重要——希望成员最大限度创造价值，这形成了组织对外的竞争力；希望成员对组织忠诚，这形成了组织的凝聚力。
解放军官兵对组织的忠诚，是中国近现代任何组织所不可比拟的。解放军自初创迄今的漫长历史时期中，尽管与各个历史时�
