向解放军学习-第18章
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革自己的命
革自己的命：组织内部的“鲶鱼效应”
一个组织有无活力，要看有没有自己革自己命的勇气。解放军是个勇于自我革命的组织。这种自我革命，使这个组织在适应环境变化中，永远处于最佳战斗状态。
有的时候，为了激发竞争和组织活力，需要有“自己人打自己人”的胆略和智慧。而解 放军运用“自己人打自己人”的方式，目的是让所有成员和作战单位都参与竞赛。
其实，人们不会做你希望做的事情，只做你检查的事情。如同我们上学，如果取消了考试，绝大多数人在青少年时期是完不成学业的。在解放军中有句很流行的话：军事训练成绩的提高靠比武，政治教育的成效靠考试。这也是竞赛。
适应变化，是所有企业面临、许多企业成员都懂得的道理，但为什么有的企业变革成功，而有些企业则在变革中消亡了呢？
变革是需要勇气的。这种勇气来自于能否战胜自己，而这种战胜是需要付出代价的。
诺基亚是靠加工木材起家的百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一块是木材加工，另一块是生产橡胶制品。芬兰位于北欧，只有500万人口，本国市场很小。几十年来，诺基亚主要是为苏联提供橡胶制品，由于市场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年，环境突然发生了改变，苏联解体，诺基亚既有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这个建议遭到董事会成员的极力反对。
在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么改变，要么我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名第一的移动通信供应商了。
让组织内部时时保持活力，促使企业内部主动变革，是组织有效率的标志之一。
20世纪80年代中，著名作家刘震云发表了小说《新兵连》。小说中描写了一群河南来的新兵在新兵连里展开生存竞争的故事。小说以那个特定年代、特定环境为背景，从负面写了军队。但我以为，部队中的这类现象今天依然存在。如果我们从正面看，这种竞争恰恰是解放军内部具有活力的表现，表现了他们从跨入军营开始就展开的个人成长竞争。我认为，那是真实的。解放军内部的竞争，不仅表现在个人，更多表现在组织：班与班，排与排，连队与连队。这样产生的合力，使这个组织具有了非常自主的变革力量。
在军队中，不仅同年兵在竞争，而且班与班、连与连、团与团之间都有竞争。除去一般性、日常性的竞争，还需要设计“比武”、红蓝军对抗等等科目。
部队的士气是在比赛中激发的，战斗力是在对抗性演练中提升的。我在解放军政治学院读书时，有一个关于如何带兵的课程。我至今依然清楚记得有一条非常重要的经验：让兵与兵、部队与部队之间展开竞争。为达到这个目的，有经验的带兵人就要自觉地创造竞争的条件。
我们中国人喜欢“以和为贵”、“自己人不打自己人”。但从组织管理策略上说，自己人与自己人竞争有时候其实比自由市场竞争可能更符合公司利益。
一个繁荣的街区，可以同时有好几家星巴克咖啡店，基本上就是自己人与自己人竞争。北京星巴克创办人孙大伟认为，好的地段要赶快多开几家店，他非常鼓励星巴克与星巴克竞争。
与自己人竞争，可以稳住自家地盘、扩大疆域，更重要的是，可以压缩外敌入侵的机会。对企业经营者来说，能够形成一个自己人与自己人竞争的战略布局，是一大乐趣。这种布局完全符合公司的整体利益，而且可以培养企业内的一种良性竞争的氛围，夯实企业的“内功”。
在成功的企业中都有内部展开竞争的办法和途径。
海尔的“赛马不相马”，是海尔人力资源战略成功的一个标志。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔所有岗位都在参与日常竞争，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。竞岗没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之比。在海尔升迁不是梦，通过拼搏竞争，普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。海尔“赛马不相马”的用人机制，改革了传统的用人方法，坚持用竞争上岗的办法选人才，在赛马场上挑骏马，实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。
我曾听到不止一个人说，海尔的员工压力非常大。但也正是这种“自己人打自己人”的内部竞争机制，使海尔具有了市场竞争力。
企业内部良性、正常的冲突有时还利于企业组织成长。在讲求团队精神的今天，企业组织内部不愿意成员间发生冲突。但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是企业组织管理中无法回避的问题。越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，内部冲突也越激烈，甚至可以说冲突是一种常态。我们换个角度看，冲突也并非全是坏事。相反，恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，还有助于激活企业创新性管理。
被奉为全球成功企业家典范的美国通用公司前任ＣＥＯ杰克·韦尔奇就十分重视发挥企业内部冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是重要的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌面上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为“建设性冲突的开放式辩论风格”。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，从而成就了韦尔奇的伟业。
组织冲突的根本原因还是存在竞争。一些企业领导为了保持这种内部竞争态势，还有意识地通过引进等方式，在组织内部制造“鲶鱼效应”。
据说，欧洲人嗜好沙丁鱼，但由于沙丁鱼主要产自非洲海域，活鱼很难回欧洲。这个问题困扰了欧洲人几十年。在一次运输中，由于工人的一个偶然失误，沙丁鱼中混进了一条鲶鱼。
细心的鱼老板发现，不爱动的沙丁鱼为避免被鲶鱼吞食，就不停地奔命逃亡。生命在于运动，危机迫使它们运动。尽管有个别沙丁鱼葬身鲶腹，但却得到了绝大多数沙丁鱼很好活下来的最佳效果。此后，每次运输沙丁鱼，他们都在水槽中放进一条鲶鱼，于是整个鱼槽都被“搞活”了。这就是“鲶鱼效应”。
如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
10次大裁军
10次大裁军：“减法”做强“家底”
华为集团是一个非常具有竞争力的企业。任正非曾直接写文章批评内部机构臃肿的现象：市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要。庞大的机关一定要消肿。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关。当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本就下降很快。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。
组织成长的另一个问题是体制膨胀，这几乎是所有组织面临的共同问题。为解决这个矛盾，解放军有个永远的话题：精兵简政、精简整编。
解放军用“精兵简政、精简整编”的方式淘汰不适应甚至是落后的组织编制、人员，通过调整整合，充实新鲜血液，使部队保持战斗力。建国后的50多年中，解放军经历了10次大裁军：
1950年6月，解放军进行第一次大裁军。当时新中国刚刚成立，人民解放军总兵员550万人，“小米加步枪”的步兵是我军的主体，空军、海军和陆军特种兵几乎是空白。1950年6月，经中央军委批准，确定分期分批复员和转业百万余人。后因抗美援朝战争爆发，精简工作停止，根据战争需要又进行了扩军。到1951年10月，军队总人数增加到627万人，是我军历史上兵力最多的时期。
1952年1月，我军进行第二次大裁军。总部和各机关以及国防军步兵部队人数减少，军兵种部队和院校人数扩大，其中还有95万人地方部队改编为公安部队，全军总定额保持在300万人左右。
1953年8月，我军进行第三次大裁军。全军总兵力精简233％，其中陆军部队精简比例最大。
1957年1月，我军进行第四次大裁军。到1958年底，全军成建制地集体转业或移交地方的有1个军部、46个师、30余所院校。精简最多的还是步兵部队，全军总人数与新中国成立时相比，精简了61％。
1975年底，我军进行第五次大裁军。“文革”期间，部队组织编制混乱，比例失调，机构臃肿，干部严重超编。裁军中，精简最多的是工程兵、铁道兵。到1976年，全军总人数比1975年减少136％。
1980年，我军进行第六次大裁军。当年3月，中央军委决定，军队再次进行精简整编，大力精简机关，压缩非战斗人员和保障部队，将一部分部队移交地方。
1982年9月，我军进行第七次大裁军。51万余人的铁道兵和1978年1月成立的基建工程兵，集体转业到铁道部和原配属的国家各部委或所在省、自治区、直辖市，部分部队转到武警部队。从此，铁道兵和基建工程兵两个兵种在我军序列中消失。
1985年6月，我军进行第八次大裁军。中央军委决定裁减军队员额100万人。这次裁军使我军实现了由数量规模型向质量效能型、由人力密集型向科技密集型的转变。
1997年9月，我军进行第九次大裁军。中央军委决定裁军50万人。
2003年9月1日，时任中央军委主席的江泽民宣布，2005年前，我军再裁减员额20万，由此拉开了第十次裁军的序幕。
与几次裁军相同步，陆军航空兵部队、电子对抗部队、海军舰载机部队等新兵种，以及预备役部队相继成立，解放军向着精兵、合成、高效的方向迈出坚实步伐。
现代企业管理经过100余年的发展，大型企业越来越多，企业规模也越来越大，那么在管理经营方面就临着新的挑战，即“精干的总部”和“浓缩式的经营”。“精干的总部”就是使企业总部缩小化并充满活力；“浓缩式的经营”就是重构企业的经营机制。总之，都是为了顺应市场变化而彻底强化企业的领导体制和经营体制。
哈佛商学院助理教授唐纳·萨尔在最近总结的由“成功模式”到“行动惯性”的企业成败规律中特别指出：外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。商场中适者生存，只有因时而变，企业才能持久成功。成功企业往往有一种致命的惯性，越成功的企业惯性越大。这一理论有助于中国企业发现那些阻碍成长的因素，并作出有效的变革。中国正在经历转型，企业界尤其如此，而中国快速变化的商业环境使得这种变革非常迫切。
解放军之所以具有极高的作战效率，善于放弃是原因之一。在实战中，解放军的一个重要战略就是“放弃局部战场”。这种策略在解放军几次重大作战中都有鲜明的体现。在战争指导上，决定战争胜负的主要的和首要的问题，在于对全局和各阶段的关系关照得好或关照得不好。只有“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西”。解放军善于突出各个局部在战争全局的地位，因而从夺取局部的优势和胜利，发展到夺取全局的优势和胜利。
企业在成长过程中，首先面临的是由小变大的问题。没有一定规模，没有一定实力，就不可能是一个有影响的企业，所以，大多数企业开始都是用“加法”的方式把企业做起来。但企业由大变强，就需要调整企业的产业和组织结构，可以说，企业由大变强，再通过“强”变得更大，则是靠“减法”。
万科起家是靠“加法”，最红火的时期大约是在1992年前后。第一，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，此时适逢全国放开的形势，于是万科成了深资北上的领头羊；第二，万科通过1991年6月第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到好几个亿资金，手里有钱了，自然是穷则居家，富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“坐山虎”的形象，以“下山虎”的姿态奔走于全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资13亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
1993年后，逐渐成熟起来的万科开始收缩战线，做起了“减法”：
第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面；
第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主业，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；
第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；
第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
万科从1984年成立，到1993年的10年间，从一个单一的摄像器材贸易商，发展到经营进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料等13大类，参股30多家企业，战线一度广布38个城市的综合经营商。对于大多数企业来说，加法是容易的，因为在中国经济的大发展中，机会是非常多的，换句话说，诱惑是非常多的。但在1992年底，万科却走上了“减法”之路。正是这种“先加后减”，使万科成为中国房地产业的龙头老大。
