娃哈哈方法-第10章
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可口可乐成功的销售经验包括：预售制、沿街贩卖、销售流程、拜访客户八步骤、产品陈列规范、生动化原则、客户卡、销售日报告、信用审核制度、客情关系处理等，这些销售“软件”极大地帮助了可口可乐提高在市场营销和销售管理方面的竞争力。
显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有终端优势：在保持有效控制大客户及通路直销的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。由于这种模式的建立和完善较复杂、周期长，因此其效果的优越性只会在未来几年内随项目的不断完善逐步显现。
随着我国经济不断进步，中心城市对周边市场消费者的“示范效应”将不断增强，就快速消费品而言，谁能够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。娃哈哈的产品在中心城市的竞争能力不足，因此在未来几年内，娃哈哈若不能很快地强化产品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势将随着经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。
可口可乐究竟给中国企业带来什么启示？看一看可口可乐对销售人员的要求就知道了。
开发所有的销售渠道特别是零售渠道。对每一条街、每一条巷、每一个社区挨家挨户地毯式搜寻，寻找一切可以销售可口可乐饮料的客户。可口可乐的客户特别是零售客户的类型非常之多；连锁店、超市、大卖场、火车站、流动售货车、飞机场小卖部、大学校园食品店、游戏机房、面包房、歌舞厅、旅游船餐厅、寺庙、军营、监狱等等凡是可以销售饮料的零售店都要开发出来。可口可乐公司明确提出：全世界所有的人都是我们一个产品或全部产品的潜在消费者。
终端如此重要，娃哈哈到底怎么去做终端？宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。
1000多人的销售队伍将完成60亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。
另一方面，宗庆后在舆论上及战略上也开始实打实地调整，体现了他一贯的“实用主义”作风。
娃哈哈在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场城市争夺战的加剧、市场重心的前移、终端竞争日益激烈，开始着力加强终端建设，加强终端控制力。用不了多久，在全国各地的城市终端旺点，你会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！
说到底，方法可以有不同，但目的只有一个：终端控制。从“终端”理念的理解上来讲，可口可乐与中国企业在开始进入市场的时候就已经决出胜负了。可口可乐是先挖渠、后流水；中国企业是先流水，后挖渠。可口可乐在中国大陆市场是在赔了几年之后才开始盈利的。但可口可乐的“赔”赚来的却是分布各地的瓶装厂、训练有素的员工队伍和对市场渠道的深度开发。相反的是，当年的很多中国企业过分追求利润，经营模式粗放化，没有先进的管理理念和营销理念做支撑，所以一个一个先后倒下。
这一先一后的做法，导致了20年后各自命运的殊同：一个是不断地攻城掠地，屡屡得手；一个是屡战屡败，节节败退。
在这一方面，娃哈哈可以自豪地认为，他们跟上了可口可乐的节奏。
第二章 得通路者得天下通路升级（1）
2003年10月的某个中午，58岁的宗庆后，走在北京的大街上。
他的随行人员说，老板走着走着，会“突然”拐进路边的小店，“检查”娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。
不过北京娃哈哈的管理层往往并不怎么担心类似的“袭击”：最近一段时期，娃哈哈发起了一场“一竿子到底”的零售终端争夺战。按宗庆后的话说，这是对包括台资在内的众多海外饮料大公司“面对面”的战争，而战争的最后结果是，“娃哈哈依然占有明显的优势”。
在宗庆后的企业发展战略中，有一个著名的“发展三阶段论”。所谓三阶段，是指企业在发展过程中要根据自身的实力，一步一步地使力，在每一层次做与该层次相匹配的事，而不是无理性地跳跃式地发展。
联销体政策是娃哈哈为适应当前中国市场的现实状况而发展出来的一种通路策略，为娃哈哈立下汗马功劳。但娃哈哈在通路上的发展不是一成不变的，而是要视市场和消费者的变化而变化。
娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。第一个阶段就是我们说的初步建立起联销的网络体系，在二、三级市场建立了娃哈哈的通路优势。第二个阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈门下。第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场。
与两乐和台资企业不同的是，娃哈哈的终端建设是与娃哈哈的经销商共同完成的，我们在加大对批零渠道控制力的基础上，加强终端建设。
对于联销体的优势，宗庆后是认识很清楚的，而联销体在宗庆后企业发展的总体战略中，只是一个战术问题，随着环境的变化，联销体也会随战略的变化而发生变化。
赢周刊：不少关注娃哈哈成长的营销大师指出，娃哈哈的网络体系要支撑下去，必须“永远”地解决三个问题：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是畅销的大众商品；二是长期为经销商提供一个合理的利润；三是娃哈哈必须具备强而有力的市场维护能力，不把市场管理和广告压力转嫁到经销商身上。对以上的三种观点，您有什么看法呢？
宗庆后：企业在发展的过程中都会不断地遇到新问题，战术是暂时的，不是永远的。
至于上述的三个观点，我有这样的看法：娃哈哈推出的产品都是紧贴大众的消费脉搏，我们的产品可能不是全面畅销，但很多的消费者都会知道娃哈哈这个企业，在全国还是有着很广泛的知名度。“长期为经销商提供一个合理的利润”这个问题，我们一直都在做，并且会永远地坚持下去，保证经销商有钱赚，他们才会销售我们的商品，营销网络才能搭建起来，厂家和经销商的关系就是鱼和水的关系，相互依存。娃哈哈在实际操作过程中，帮助了经销商很多东西，如仓库管理、公关促销等，从来不会出现把市场管理和广告压力嫁接到经销商身上的事情。
我认为娃哈哈应该“永远”解决的问题只有一个：永远地做到物美价廉。只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样食品行业的生态链才能健康地发展下去。
壁垒般的通路建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。由于通路、网络资源的运营效率较高，使得娃哈哈的产品能够在较快的时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，迅速达成产品旺销。娃哈哈的通路模式、网络数量和质量，在快速消费品领域独占鳌头。
于是，大批的模仿、跟进者纷纷效仿，通路、网络建设，通路、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。下沉、下沉、再下沉！原本平静的二、三级市场，已经成为各个厂家的必争之地。原本不需要进场费或进场费很少的地县级连锁超市，也在悄悄地抬高了进入的门槛。
市场竞争的天平，从过去失衡的状态，逐渐归于平衡。通路在快速实现着扁平化，厂家透过省级代理直接进入地县级市场，甚至直接经营终端，二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体，引得无数企业竞折腰。
在这样的市场大背景下，娃哈哈的通路优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。
显而易见，在二、三级市场，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势还没有充分建立起来。
在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。
张瑞敏曾经针对沃尔玛、家乐福等世界连锁企业进军中国发表了一个语惊四座的预言：海尔未来的竞争对手不再是家电企业，而主要将是沃尔玛、家乐福这样的超大型的终端零售企业。
应该说，张瑞敏的这一判断是非常具有先见之明的。
大卖场的出现不但改变了中国市场的终端结构，而且改变了整个通路的运作。
大卖场已从一级城市逐步波及到二级城市，大卖场的影响力和对中国商业形态改变的作用也逐渐显著。在一级城市已开始占据终端的主导地位，在二级城市也开始建立平台。
按理说，饮料消费最多的地方应该是大城市，为什么娃哈哈一直以来坚持以农村市场为主的方向，并且成就了气候呢？
因为我们要求经销商先付款，这在城市大卖场很难实现，在农村却是很早就实现了的事。我们有一支很强大而且忠实度比较高的经销商队伍，大家已经建立了信任感，所以能实现货到付款，也正因为这样我说我们不缺钱。但是在城市市场里，特别是那些国外的大卖场，我们的产品进去都要听他的，很受气，再拖你三个月都不付款，越是畅销的名牌产品他越让你卖得便宜。
这两年开始大卖场兴起了，我们也很重视，但是大卖场一个月要销售200万的货，压三个月的货款，经销商要有七八百万才能应付，对周转资金的要求很高。可是现在的很多大卖场太不规范了，它拖欠三个月才付款，用供应商的货款再去开第二家卖场，还低于进价销售，长此以往对中国的工业很不利，对商业网络也很不利。即使是国外商业企业，有的压货两个月付款，有的拖你三个月还不付款。中国人开的超市倒没有那么牛气，可是也不规范，欠了你的钱倒闭掉了，你没处找去。
终端问题已成为营销重要的问题之一，因为消费者最终是通过终端来进行消费的。有一位娃哈哈忠实的消费者，曾经给宗庆后写过这样一封信：
我是一个学生，我是浙江人，我为娃哈哈感到骄傲。
我在外地读书，走过比较多的地方。我喜欢饮料这个行业，也有一定了解。
对于娃哈哈的市场表现，我也有了解。因为我每走到一个地方，我都喜欢看看娃哈哈在当地的表现，就像是娃哈哈的业务员一样。
在浙江的市场上，娃哈哈当然不表现很差，在县市这一级市场绝对是领先的品牌。纯净水市场，主要对手是天与地和农夫山泉，其中乐百氏已经没有市场踪迹。茶饮料是娃哈哈和康师傅，统一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家门口杭州，在家乐福等大卖场里，产品铺货也令人失望，卖得也一样差。这就是娃哈哈需要解决的大问题。在浙江这样的市场上肯定是娃哈哈市场占有率最高的地方了，全国其他地方都不可能有如此好的了。但问题也是很明显的，娃哈哈的弱点是，终端广告少及促销少，不能形成强大的卖点，在有相同产品的竞争中竞争力最小，购买选择最后层。
应该说，持有这一种想法的人大多数是一级市场上的消费者，但这些消费者也是不可以忽视的。娃哈哈在二、三级市场攻城掠地之时，不可能对大城市的终端坐视不管。
通路升级已经成为娃哈哈最为迫切的问题。
第二章 得通路者得天下通路升级（2）
如何实现通路升级？宗庆后在两个方面与对手展开了通路升级作战。
在渠道维护和终端建设方面，前一段确实相对薄弱。我们已经开始加大力度，以前娃哈哈2000个营销人员销售60个亿，我们要将这个队伍扩展到8000人甚至更多，这些人主要会用在渠道维护上。现在，各地经理和经销商正在做计划。
虽然娃哈哈正在按既定的步子继续扩张，宗庆后心里还是有些不踏实。
“下一步必然是恶性竞争”。宗庆后对国内饮料市场发展趋势并不乐观。
2004年以后，市场对企业的积压是双向的：一方面，整个饮料市场已经过了基础薄弱、增长放量时代，今后的增长，必然是比较缓慢的；另一方面，来自跨国大公司的挤压越来越强，一些中小规模的本土企业，很难适应大规模的异常激烈的终端战争。
终端的畅通是饮料行业必胜之道。人们对于饮料的消费除个性与文化等潜在因素之外，更需要伸手可及！在口渴难忍时，要花十几分钟才能找到的产品，无论其本身多么优秀，都不可避免面对失败的恶梦。
正如可口可乐的行销人员在谈及成功心得时，经常得意地说，最主要的是产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用，要让人们无法回避可口可乐。
而目前很大一批国有企业，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到他们的产品。
从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造的分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。
随着市场的变化，终端的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。
竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。
宗庆后说，渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。
当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。
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