娃哈哈方法-第15章
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现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。
宗庆后并不是不懂概念的炒作，但正如从能赚大钱的保健品市场抽身而退进入果奶市场一样，宗庆后做企业不求短时的炒作和暴利，而追求一种能把企业做大、做强的“道”：
高手博弈，并不在乎一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，娃哈哈却在不紧不慢地沿着原来的大道加紧布局，以守为攻。
很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势，怎会有如此之高的增长？的确，娃哈哈的高速成长并非当年努力的结果，而是来自于多年广告效果的累积、网络建设和控制，以及充分享受行业成长的成果。从消费者角度分析，娃哈哈水市场份额高居第一的原因在于，消费者心目中形成了这样的认知：娃哈哈水是名牌，品质不错，价格便宜，购买方便。这种认知虽然无助于品牌形象的提升，但由于瓶装水是一种高消费频率、低关心度、低价值的即食型产品，这样的认知反而最有助于购买决策的作出，最终有助于销量的提升。
其实，不但在水战发生的2000年，自1996年起，连续8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成为水业的最大赢家。
第三章 与高手下棋与高手下棋（1）
1998年6月10日北京时间22∶40分，法国世界杯首场比赛“巴西—苏格兰”。一如从前，中国的球迷都早早静候在电视机前等待实况转播。发了大财的中央电视台照例在转播前广告一个接着一个，照例都是那些已经在全世界包括中国称王称霸的世界级企业的产品广告，鲜有中国企业。只是在转播将要开始之际，中国浙江的娃哈哈才猛然出现，向全中国宣布娃哈哈推出“中国人自己的可乐”，并把这一可乐的名称定为“非常可乐”。广告语加重语气强调：“非常可乐，非常选择”。
非常可乐的上市计划原本定在1998年3月份，后来推迟到6月份世界杯开幕。除了对世界杯这个良辰吉日的等待之外，还有一个原因就是宗庆后去了美国。
宗庆后是悄无声息抵达美国的。他随身带了两瓶可乐，一瓶是自己的“非常可乐”，一瓶是在中国生产的“可口可乐”。下飞机后，宗庆后又在美国买了一瓶美国本土的“可口可乐”。然后，他把三瓶可乐的标签都撕掉，请美国的专家品尝。结果令宗庆后信心十足。
我们要以非常可乐向世人证明，外国人能做的，中国人也一定能做到，而且我们有理由、有信心做得更好。我们可以在生产技术和产品质量方面不逊于对手，同时我们有丰富的本土操作经验和健全的市场营销网络。我们是中国人，我们充分熟悉这里的文化，我们相信积淀深厚的中国大地可以为中国企业提供广阔的发展空间。
娃哈哈1998年广告费近亿元人民币，其中投放中央电视台的广告几千万，相当部分是为非常可乐准备的。
娃哈哈派出29人前往法国观看世界杯，一个人的门票就在15000元。29个人带着一幅十米长横布，上书：“中国娃哈哈支持你”。设想届时看台上打出来，中央电视台如能收录进转播实况，也是一大宣传。大凡世界性的体育盛会，可口可乐十之八九要参与，体育是可口可乐宣传自己的主要阵地。如今，娃哈哈也要参与了。
关键是：非常可乐的零售价格比可口可乐要便宜0。6元。
世界杯开赛后的第三轮比赛转播时，可口可乐的电视广告也播出了。像美国的圣诞老人派送礼品一样，可口可乐的广告完完全全是一个向中国球迷讨好的礼品清单。与娃哈哈非常可乐的广告相比，可口可乐富可敌国的气派尽显无遗。非常可乐与乐凯胶卷一样，是没有礼品派送的广告。可口可乐与富士胶卷一样，给中国消费者送大礼。
实际上，早在宗庆后去美国之前，风闻非常可乐上市的可口可乐在娃哈哈的家门口召开了一次针对娃哈哈的“非常会议”。
会议召开于1996年，会址就选择在娃哈哈总部所在地——杭州。出席会议者是可口可乐中国公司各地区的负责人，也有专程从美国赶来的可口可乐总部代表。会议中有一个议题是针对娃哈哈的，那就是明确指出可口可乐在中国市场要加强针对娃哈哈的竞争策略。
一切都显得悄无声息，但分明已是兵临城下。与此同时，宗庆后出差全国各地布置销售工作。稍作猜测，便可想出战争时最高指挥官亲临前线的情景。一方兵临城下，一方是四面出击，剑拔弩张之中又说明些什么？
我们不能不说可口可乐1996年的那次会议也是一次非常行动。这从它选择杭州这个地点以及针对娃哈哈的议题都可以看出。娃哈哈公司总部的人士说，可口可乐的举动分明是在向娃哈哈下战书。那次会议具体讨论了什么针对娃哈哈的策略，外人一时无从知晓。但是，从杭州业内人士的言谈中能感到两军对垒的气氛。杭州的繁华街道上已经随处可见“非常可乐”的圆形广告牌，应战的决心可见一斑。
推出非常可乐，本身是一次非常行动，体现的是一种非常精神。
行动“非常”，显然是与中国第一代可乐全军覆没的悲剧比较而言。80年代末，国内曾有大大小小的民族可乐品牌近10个。短短几年间，在洋可乐所构筑的收购、兼并、联合风潮中一一败北。
可乐在中国实际上已具有70多年的历史了。
1927年，可口可乐公司在有“东方巴黎”之称的上海成立了中国第一家装瓶厂，并迅速成为美国境外最大的可口可乐生产厂。此后，可口可乐在天津、青岛等地亦相继设厂。1948年，上海装瓶厂成为美国以外的第一家年产超过100万箱的装瓶厂。
但让大多数中国人真正认识可乐，还得从改革开放初期说起。
1978年底，一列载着可口可乐的火车由香港开往中国内地，使可口可乐饮料成为最先到达重新开放的中国的外国消费品。没过多久，1981年，可口可乐公司就在北京成立了自己的装瓶厂。
在消费者惊异于这种新饮料颜色、口感特别的同时，国内饮料业的同行更是被其迅猛的市场扩张所震撼。上世纪80年代中期，为了抵御可口可乐和百事可乐对国内饮料业的巨大冲击，以北京北冰洋、上海正广和等八大饮料厂为代表的国内饮料企业也纷纷推出了冠以不同名称的可乐，如重庆的天府可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐、上海幸福可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐等。这样，国内饮料界打响了第一次可乐大战。
第一次可乐大战的结局导致了国内饮料行业的重新洗牌。1989年，可口可乐和百事可乐这两大饮料业的跨国巨头，仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃。仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。1994年，一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编，至此，中国八大饮料厂中除上海正广和通过合资手段生存下来外，其他七家均被两乐收入囊中，历史将之称为“两乐水淹七军”。
香港报纸当时评论：“中国软饮料业的半壁江山被洋人占去了”。两乐开始逐步控制了国内的碳酸饮料市场，规模不断扩大。以可口可乐为例，2000年其在中国已设有23家装瓶厂，年销量为45亿箱，占据了碳酸饮料市场的33％。
宗庆后挑战可口可乐，在一开始不仅受到内部的质疑，在整个业界，包括世界范围内，大多数人都对之持怀疑态度。
可口可乐是好惹的吗？一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料，不无吃惊地对宗庆后说：“你知道吗？在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”
我们可以对比一下双方的实力。在上马非常可乐之前的1997年，可口可乐的营业收入为185亿美元，而娃哈哈1997的总收入则为人民币211亿元，可口可乐是娃哈哈的70多倍！
当非常可乐刚刚登台亮相时，在清华大学经济管理学院的课堂上，管理工程系一名教授讲解了这一市场竞争必将空前激烈的案例。他给学生们留下了一道意味深长的假设题：非常可乐若能在中国可乐市场三分天下有其一，那是极大的成功；市场占有率若能超过洋可乐，那是巨大的成功；若能打出牌子，与洋可乐持久作战达10年至15年，也是成功。如今，非常可乐无疑已迈出走向成功的坚实的第一步。清华大学的这位教授在实地考察了娃哈哈公司后感叹不已：“非常可乐”成功的开局，是靠了独特的娃哈哈精神——坚韧不拔，永不言败！
娃哈哈员工都说，非常可乐99％是宗庆后一个人的功劳。今天我们看待这一事件，可以将之称为“功劳”，而当年宗庆后是承受了难以言喻的压力的：
应该说非常可乐的问世使中国的舆论界包括理论界都不看好，倒是台湾的媒体认为可口可乐跟百事可乐在中国是碰到强劲的对手了。
第三章 与高手下棋与高手下棋（2）
我呢，反正议论也比较多，争议也比较多，我认为什么事情是正确的就要坚持干下去。我这个人也不是很固执的，我也经常在听别人的意见，包括员工有什么意见、建议，那我认为对的我就吸收了，甚至我说过的话也可以改变，但是就是我认为是对的我肯定坚持，我会不理你的，我按照我的想法，我认为正确的我就做到底，给它做好。
在一片喧嚣声中，娃哈哈非常可乐踏上非常之旅。四年过去了，非常可乐并没有如一些人预料的那般可笑地出局，请看如下数据：
1998年：以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售738万吨。同年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨；
1999年：非常可乐销售399万吨，可口可乐204万吨，百事可乐91万吨；
2000年：非常可乐销售48万吨，可口可乐218万吨，百事可乐109万吨；
2001年：非常可乐销售62万吨，日益逼近百事可乐。同年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨，第一次与可口可乐在中国市场的总量打了个平手，在向来是两雄争霸闲人免进的中国可乐市场，三足鼎立的格局已日渐显现。
2002年一开年，娃哈哈非常系列碳酸饮料销售持续大幅增长，远远高于可口可乐及百事可乐的增幅，带着现金等待提货的客户排起了长队，各地市场全面旺销。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，非常可乐均成为当地的领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上。
非常可乐成功了，今天我们反过头来会问，为什么一定要做非常可乐？为什么一定要挑战可口可乐？
宗庆后知道对手的厉害：洋可乐初进国门时，国内无一能与之抗衡。到如今，中国已成为洋可乐在全世界的第六大销售市场，在亚洲销售量仅次于日本。投资规模也由最初的几百万美元上升到8亿美元。在全球碳酸饮料销售中，可乐占到一半，可乐市场空间巨大。
而宗庆后也最了解自己的企业：到1998年，经过11年的发展，娃哈哈已成为国内最大的食品饮料企业之一，位列中国最大经营规模500强和最大利税500强之一，在全国工业企业综合评价500强中，娃哈哈跻身前20位。
在这场非常可乐与可口可乐的土洋大战中，论规模、讲实力，娃哈哈与可口可乐是有差距，但是，不参与高起点的竞争，娃哈哈就不可能发展。娃哈哈本身就是通过与对手的竞争不断发展壮大的。没有竞争，就没有娃哈哈的今天。
与可口可乐和百事可乐展开面对面的竞争，这就是我常说的“与高手下棋”。
世纪之交，我国一批具有向世界名牌挑战能力的中国名牌将脱颖而出。艰巨的任务是缩小与世界名牌的差距。高层次上的品牌竞争，将再一次提高我国民族工业的国际竞争能力。
娃哈哈非常可乐向可口可乐发起冲击，就是为了缩小与世界名牌之间的差距，发展中国自己的民族工业。也只有与高手下棋，才能真正使自己提高。
宗庆后认为，娃哈哈在打响收复失地第一枪之后，就将提高企业整体素质，放到了一个更重要的位置上，不断给这种竞争创造新的后劲。与可口可乐的竞争，不仅仅是品牌之间的竞争，而是包括企业精神、企业文化、企业科技力的竞争，是一种企业内涵的全面竞争。
所以为什么叫“非常可乐”、“非常选择”，这里面包含了宗庆后复杂的情感。既有非同寻常不同凡响的含义，又有决战的气概隐含在内。“非常选择”还有娃哈哈的决策者们也深知前路艰险的意思，更有呼唤国人扶助的意思。总之，这是中国人自己的可乐，是中国第一代可乐竞争勇士被“两乐”消灭以后的第二代可乐。
很多人将宗庆后的非常之举看成是一次民族品牌的“复兴”之举，而宗庆后也是以打“民族牌”作为非常可乐推出后的广告情感诉求：中国人自己的可乐。
透过娃哈哈“非常可乐”，我们看到的是宗庆后发展中国民族工业的抱负、他的誓死与洋可乐试比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中国民族工业不能打翻身仗的民族气节。在宗庆后举起“娃哈哈”旗帜的那一天起，他就扛起了一个责任，这就是以发展民族工业为己任。“非常可乐”是宗庆后在发展中迈出的新的一步。
中华民族是有着坚强民族意志的民族。外国人能做的东西，中国人同样能做。像“两弹”、每秒运算十亿次的计算机等等，中国人同样向世界证明了自己的能力。难道一瓶可乐中国人都做不好？'民族精神无用论'是一种消极、颓废的态度，不足取。娃哈哈非常可乐向世界第一品牌挑战，就是要唤起国人的民族自豪感，为中国的民族饮料工业争光。
这就是宗庆后推出非常可乐的根本动力之所在。
但宗庆后此举仅仅是为了“民族气节”吗？
1999年6月，在非常可乐推出一年之后，宗庆后做客北大。在北大讲坛上，关于非常可乐，宗庆后被问及最多的正是“民族牌”的问题。
宗庆后似乎不太愿意扮演民族主义者的角色，他几番强调，和洋可乐竞争并不以把洋可乐赶出中国为目标，而只想证明，中国人也能生产出可乐。
宗庆后很清楚，在相当长的一段时间内，非常可乐真正赶上和超过洋可乐，还是个不大不小的神话。
打“民族牌”正是非常可乐和洋可乐竞争的最基本的策略，这种策略当时已经被一些人批评了整整一年。
很显然，这些人不愿意接受这个无论名称、包装还是口味都和洋可乐极其相似却偏偏称自己是地道国货的产品。
况且，喝不喝国产饮料和振奋民族精神毕竟没有必然联系，至少在消�
