娃哈哈方法-第16章
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况且，喝不喝国产饮料和振奋民族精神毕竟没有必然联系，至少在消费者那里必然是这样的联想。
是不是打“民族牌”在娃哈哈内部也出现过反复。
非常可乐刚面市时，娃哈哈以公司发言人的方式对媒体说，“因为刚打市场，我们提出‘中国自己的可乐’的口号，为引起大众的注意。不过‘民族牌’是不能当饭吃的，以后情况肯定会改变，我们会换别的诉求方式”。而在几年之后宗庆后为此事作了一个总结性的定论：
娃哈哈的发展一直以振兴民族品牌为己任，因此，我们一定要生产出国产可乐，这不仅仅是一种利润的诱惑，我认为也是希望借此焕发起民族工业与世界品牌竞争的勇气与信心。当然，效益也是根本的，若没有利润可取，企业当然也不会去盲目投资。
改革开放20年来，中国的民族工业已经有了质的变化，在技术、实力和市场上都有了长足的发展。中国民族工业不再是任人宰割的鱼肉。如果早20年，中国民族工业向可口可乐世界名牌挑战想都不敢想。
有人说，非常可乐跟洋可乐叫板，是想树起民族工业的大旗。
扛大旗倒也说不上，但中国的饮料界应该有自己的可乐。一方面，可乐是个大市场，对企业的发展是个新的经济增长点；另一方面，也确实希望能为民族工业争气，特别是前几年可乐侵入中国市场把我们民族饮料都挤垮了。这也是一种责任感。
这里面的潜台词是，通过十几年的发展，娃哈哈在国内已成为老大，而娃哈哈要谋求发展，必须找到更强大的对手来对阵。张瑞敏在决定要“海尔走出去”时，他没有将海尔的第一个海外工厂放在东南亚或者东欧之类的地方，而是放在了美国。张瑞敏有一个著名的说法是：先难后易。这种与最强大的对手贴身肉搏的方式，迅速使企业的竞争能力提升上来。而张瑞敏的这一招棋与宗庆后有异曲同工之妙。与对手较量不能老找软的捏，而不与真正的对手放手一搏，企业永远不会知道什么才是最高的境界，员工也不会知道什么才是真正的国际化竞争。
所以说“民族牌”是宗庆后决策非常可乐、寻找品牌与消费者之间的一个情感纽带，而其背后真正的意图，是通过与真正的、最大的对手的竞争，把自己的实力提升到与对手处于同一个层次上。
娃哈哈挑战可口可乐说明，高水平的竞争才有可能造就中国的世界品牌。
纵观我国民族工业的发展，娃哈哈非常可乐的出现，是竞争的必然产物。
可口可乐是世界饮料企业的标志性企业。在使中国饮料工业生产格局由众多分散的、低效的小工厂生产质量不稳定的产品，变为集中由大型现代化工厂生产高质量的产品这个变化过程中，可口可乐做出了重要贡献。
第三章 与高手下棋与高手下棋（3）
从1994年开始，中国政府将可口可乐的质量标准作为整个饮料行业的质量标准。当今中国饮料生产结构在很大程度上就效仿可口可乐的模式，即将饮料的浓缩液提供给装瓶厂。另外，可口可乐公司在国内供应商的技术更新方面也起到了重要的作用。
有能力可以达到‘可口可乐’的标准是中国许多饮料企业业务发展的重要因素，这不仅帮助这些企业拓宽国内市场，还能帮助他们打入国际市场。那些供应商则以各种方式利用已通过‘可口可乐’质量标准这一事实，来增加销售额。
可以说，中国的本地饮料工业是同可口可乐一起发展壮大的。
有识之士认为，改革开放初，我们以让出部分市场为代价，寻求国际合作，以促进技术和设备的提高。经过10多年的积累，我们有一部分民族企业已经走过了市场换技术的初级阶段，完成了经济增长方式由粗放型向集约型的根本转变，从而进入了形象和品牌的竞争时代。因此，非常可乐在这一时期问世，是竞争与发展的必然。
品牌产生难，发扬品牌优势更难。为了中国民族工业21世纪的品牌，娃哈哈义无反顾地将非常可乐推向前台，与世界一流品牌一争高下。
我国自己以往的饮料品牌在竞争中失败的原因是多方面的，但不可否认的是，生产这些品牌的厂家和进口品牌的厂家相比，技术落后、管理落后、资本不雄厚、营销策略不当等都是主要原因。在强大的对手面前，是甘心自己的失败，把市场拱手相让，还是奋起竞争？娃哈哈面对世界饮料在中国市场的激烈竞争，没有采取“迂回政策”——生产一种别的什么饮料，而是直截了当地向世界第一品牌可口可乐挑战，向高层次挑战，向一流产品挑战。
在市场竞争中，仅仅有勇气是不够的。要收复民族饮料工业的“失地”，必须有受到广大消费者欢迎的名牌产品，而要做到这一点，首先要求生产企业有最新的科学技术。当前产品间的较量，实际上是人与人的智慧、能力的较量，是看谁能掌握最新的科学技术并把它应用于生产的较量。这里，企业决策者依靠自己的科学素质和驾驭战略的能力，制定出适合企业发展的科学发展战略至关重要。其次，是企业应该有最先进的企业管理和适合中国国情的营销策略。关于这些，娃哈哈集团公司经过这么多年的奋斗和市场经济的磨炼，已经初步具备了向世界一流产品挑战的能力，而且我们也相信，在向世界一流产品挑战的过程中，娃哈哈只要及时采用最新的科学技术、改善企业管理、积极扩大市场，集团公司也会得到新的发展。
在宗庆后看来，娃哈哈在非常可乐推出之际已经具备了与“高手过招”的实力：
从杭州市区娃哈哈总部驱车去郊区下沙开发区有半小时的路程，娃哈哈当时最大的生产基地就在开发区内，占地300亩，厂房面积13万平方米，其中有1。5万平方米厂房用于生产非常可乐。据说，可口可乐的装瓶厂也坐落在附近。
娃哈哈公司1997年营业额21亿人民币，利润3亿多，主导产品纯净水、奶制品已形成一定规模，我们可以把这一点称之为非常可乐的产业依托准备；
1987年开创的娃哈哈事业，通过多年积累，娃哈哈已在全国建立了细如血管的分销网络，这个利益共同体能够把娃哈哈产品瞬息之间覆盖全国各地，我们可把它称之为市场网络准备；
娃哈哈良好的商誉形象和盈利能力使它始终可以保持银行现金存款10亿元人民币，并且企业净资产17亿元人民币，资产负债率为零，我们可以把它称之为企业资金准备；
在推出非常可乐之前，引进的意大利帕尔马生产线，据说与可口可乐的设备是同等水平，我们不妨把它称之为技术准备；
娃哈哈杭州总部和下沙生产基地，已有大学以上文化程度的年轻人超过五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我们可以把它称之为人才准备；
宗庆后明确提出1998年是娃哈哈的管理年，在这一年一定要实现四个一流，即：一流厂房、一流设备、一流人才、一流管理。核心任务是完成后两个一流，我们可称之为管理准备；
……
一切看起来，可谓“万事俱备，只欠东风”。这里的“东风”，我们不妨从客观环境去找，由于两乐近二十年的市场培养，中国的可乐市场应在百亿元以上。这么大一个市场，“东风”可谓强劲；
由于从90年代初期开始，其他产业领域的企业，譬如长虹、海尔、联想的带动，民族工业的发展环境日趋好转，中国人不再单纯迷信洋货，这也给“中国人自己的可乐”获得成功提供了可能……
“东风”已有，所以娃哈哈开始行动。但是，娃哈哈的选择依然是“非常选择”。这其中的原因只有一个：娃哈哈要挑战的对手是可口可乐。可口可乐富可敌国。
为了在高起点上与国际名牌竞争，娃哈哈进行了“非常谋略”：
——在科研上，娃哈哈进一步充实了科技新生代，实行开发目标责任制。
——在营销上，在原有网络的基础上，以全新的理念和方法，组建一个新的非常可乐营销网络，借鉴可口可乐的经验，结合自己的特点，通过品牌输出、合资建厂、兼并联合等，使非常可乐再一次掀起一股“娃哈哈可乐”潮。
——在战略上，集中优势兵力，一点突破，全线出击。
也许我们可以从宗庆后与记者的谈话中，更深刻地体会到“非常之谋”的细节内容：
宗庆后：在开放的、全球一体化经济环境中，不存在赶谁出去的问题。按照目前整个市场进展的情况看，我想非常可乐不会像第一代可乐那样全军覆没，我认为最起码能够平分秋色，占一定的市场份额，这一步是绝对能做到的。
记者：但可口可乐、百事可乐在全世界的市场占有率是相当可观的，而且资金也很雄厚。
宗庆后：可口可乐是世界上最大的饮料企业，确实很强大，娃哈哈跟它竞争，实力还是单薄了。
整体比不过它，但在中国市场上我认为还是可以和它比的。它在中国的二十多家厂不是一个整体，而我这个公司是整体，我一个公司与它一个厂家比，实力比它雄厚得多。这就像共产党在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，共产党力量比它小得多，但集中优势兵力，到底也是一个个将它吃掉，最终取胜。
记者：从第一代可乐的失败中，您认为它们失败的原因是什么？
宗庆后：标新立异太厉害了。在口味上与可口可乐相差太多，人家就认为它不是真正的可乐。第二，它们没有像我们第二代企业这样搞可乐的基础，现在我们的设备、技术、资金，绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。
记者：当年百事可乐也出过新品种，可口可乐也曾想改变一下口味，结果都失败了。
宗庆后：所以我们这次自己搞非常可乐的时候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加进自己的特色。应该说我们的可乐是用纯净水做的，口感甜一点，味要浓一点，这样老百姓认为你还是可乐，还不错。
记者：可口可乐、百事可乐是不是已经把你们当作对手？
宗庆后：据我了解，在中国市场上，可口可乐最大的对手是百事可乐，接下来就是非常可乐。最近这段时间它对我们封杀也比较厉害。比方说我们现在生产量不够，要去人家的瓶子加工厂去买一些瓶子，而这些厂家以前是为它供货的，那它就通知厂家不准供货给我们，使我们产量上不去。它还对一些经销商说，如果卖非常可乐，那么年底就不给返利。
记者：既然是竞争，就有短兵相接的时候，这个问题在哪些地方表现最突出？
宗庆后：在合肥。我们在促销非常可乐的时候，准备给消费者免费品尝，在报上登出广告，凭广告就可以免费拿一瓶非常可乐。我们的对手就大量收购有我们广告的报纸，把免费品尝的东西都控制了，消费者就不能尝到我们的可乐。竞争确实比较激烈。
记者：不是都讲“枪打出头鸟”吗？那么，你现在做得这么耀眼，引人注目，可口可乐与百事可乐会不会联合起来对你下手？
宗庆后：我估计它们联不起来，它们在全世界各地都在竞争。即使联合起来，也没有什么大问题，压力大了，动力也更大。
在宗庆后看来，这一场与高手的对决是畅快淋漓的。这不仅是因为娃哈哈在第一个回合中打了胜仗，更因为通过这一次真正的较量真正地锻炼了娃哈哈的综合能力。
第一个是对娃哈哈品牌、文化影响力的检验。
此次挑战两乐，娃哈哈一反过去的品牌策略，在“娃哈哈”品牌之外创出了一个新品牌：“非常（FUTURE）”。
可乐不同于其他产品，它的口感是定了型的，可乐就是“可口可乐”或者“百事可乐”的那个样子，否则就不是可乐，这一点是很难突破的。这一点和其他饮料有些不同。别的饮料可以研究配制一种新的口味，比较容易地就可能树立起新品牌，但是可乐不行，它的口味独特，有着很固定的消费群。一个新的品牌，人们会抱着尝新鲜的心态去试一下，但是不容易做长久，因为形不成长期喝自己饮料的稳定的消费群。
其实说来说去，最大的问题还是来自竞争对手的过于强大。这种强大主要还不是来自于资金方面的，而是文化和品牌上的。可乐消费上已经形成了一种文化，一种定势，这不是资金就可摆平的，这需要时间与机遇。何况可口可乐、百事可乐两大品牌的品牌形象在中国又做得非常地好，十分的深入人心，它们在消费者心理上多年的沉淀，几乎使得任何与它们在这个市场的竞争，都是小级别的，缺乏撼动力的。
就是在两乐如此深厚的可乐文化统治下，娃哈哈凭空树起了非常可乐的牌子，尽管很多正宗的“可乐”支持者仍然偏爱可口可乐和百事可乐，但是非常可乐用它的销量说明，它是赢得了消费者的“真心”的。
一位消费者这样评价非常可乐：“娃哈哈非常可乐口感不错，与可口可乐差不多，而且是用纯净水制作的，与可口可乐糖度一样，甜感却比可口可乐好，这才是我们自己的品牌。以前我都买可口可乐，今后我换了口味，喝中国人自己的可乐，而且价格也便宜。”
在杭州文二路上的一家超市大门口，整齐地摆放着一箱箱娃哈哈非常可乐。“娃哈哈非常可乐很好销，质量与可口可乐也差不多，价格上也有优势。”营业员说：“过去大家都买可口可乐，现在非常可乐在销售上占了很大的比重，现在担心的就是拿不到货。”
青岛有一个消费者，特地拿了6000元钱，跑到当地的电视台要为娃哈哈的非常可乐做广告。当他得知6000元钱只能做45秒广告后，就给娃哈哈集团写信说：“‘非常可乐’是中国人自己的可乐，希望‘非常可乐’越来越火。”
中科院院士岑可法在一次会上说起娃哈哈“非常可乐”就显得有点激动：“‘非常可乐’挑战洋可乐，这是娃哈哈也是中国的志气和胆识。发展中国的民族工业就需要娃哈哈‘非常可乐’这种明知山有虎，偏向虎山行的民族精神。我买可乐，现在都买中国人自己的可乐。”
国内外许多媒介，社会各界，都对娃哈哈“非常可乐”给予高度评价。宗庆后与非常可乐再一次成为热点。
有识之士指出：非常可乐的火暴，不仅仅因为是“中国人自己的可乐”，在非常可乐火暴的背后，是娃哈哈技术创新能力，是企业的高质量、现代化的设备和管理的综合实力的反映，是一个企业的产品能否立足于国内外市场，并保持长盛不衰的根本所在。
第三章 与高手下棋与高手下棋（4）
在可乐销售上，现在的消费者已经成熟，他们最终选择的可乐产品品牌在于它的品质。因此，销售火爆的真正原因是内因，它表明娃哈哈的品牌影响力已经具备了一定的实力，为消费者所接受。这才是非常可乐生命力之所在。
第二，非常可乐是对娃哈哈创新能力的一次检验。
为了推出非常可乐，娃哈哈准备了�
