娃哈哈方法-第20章

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　　　　宗庆后从自己十几年的经销生涯中认识到，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼。“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。”　　　　
　　　　这就是对宗庆后广告促销策略的形象概括。只要你看电视、读报纸、听广播，你就必须接受娃哈哈这种“地毯式轰炸”，你就不能不记住娃哈哈。的确，娃哈哈的每一次广告冲击波，都会带来一个销售高潮。　　　　
　　　　现代战争研究的是立体作战。光有空中轰炸不行，地面一定要跟得上。　　　　
　　　　不少企业在产品上市的计划上是随意的，成败靠运气，结果往往是投入大成功率低。宗庆后认为，新产品的市场导入行为应该是统一的、事先的、连续的，而不是孤立的、事后的、随意的。市场导入前期的调查、策略的安排、时机的选择、政策的制定、销售费用的控制、广告的设计、促销活动的部署等等都应该事先有计划，尽可能做到量化，同时事中可监控，事后有评估。　　　　
　　　　“市场研究，知己知彼”。　　　　
　　　　新产品进入市场之前的研究工作十分重要，是产品市场导入战略战术的主要依据。市场研究的主要内容包括对当前市场环境、消费者行为、竞争对手状况、现有渠道的特点等。首先是产品的开发要根据市场的需求；其次是新产品上市的初试期，要不断征求各级客户及消费者对产品包装、口感、价格的意见及时进行必要的调整；其三是对区域市场的竞争品牌进行调查分析，对产品的优势和劣势、市场的机会点和威胁点进行深入分析，找到合适的榜样市场，寻到了突破口，有了差异化优势，才开始投入运作，要打有准备之仗。知己知彼，才能百战不殆。　　　　
　　　　“凡事预则立，不预则废”。　　　　
　　　　在深入了解市场和熟悉各自的优劣势之后，应制订市场导入指导手册，做到各项工作事先有计划。计划应该是明确、详细、可执行、可监控的。明确产品的定位、市场细分和消费者的选择，各项营销指标（如铺货率、市占率、知名度等）和财务指标（销售额、利润额、销售费用等）要做到阶段化和量化，以及各个销售环节定人、定时、定事、定点、定费用。共有多少资源可以投入？销售人员是否到位？新品上市前有没有做过系统的培训工作？渠道有没有准备好？广告宣传投入、POP宣传画、货架、展示柜、样品、赠品、促销品等有没有准备好？促销政策有什么力度、能维持多久？第一轮推广下去后市场可能会出现什么反应、如何应对？　　　　
　　　　“全面推进，兵贵神速”。　　　　
　　　　新产品上市区域的选择。根据企业自身的状况、产品特征和市场的特点选择，选择城市具有很强的带动性和示范性，但是竞争往往比较激烈，容易受到竞品的直接打压；选择区域广大的纯农村市场，市场门槛较低，但是战线较长，需要很大的人力、物力，影响力不强，市场辐射度不够。选择城镇市场比较合适。一旦选定了目标市场，就要全面推进、快速启动。　　　　
　　　　“铺市，市场成功的关键”。　　　　
　　　　铺市工作好可以使新产品快速上市，与经销商、批发商、零售商沟通情感，形成联动销售的局面。铺市前应做好人员、赠送品、产品、路线等的准备。铺市前先投入一定量的广告，目的在于树立经销商和零售点的信心，同时也能让一部分消费者知悉品牌。铺市过程中厂家应派销售员与经销商一同进行。在铺货达到一定的比例时，还要进行大量广告的跟进，对售点的支持，扩大市场知名度。铺市时间尽可能短，一般控制在一周内完成，3个月内可以连续3到4次铺货。只要渠道能够及时跟进，该产品的导入期基本就算成功了。配合铺货，要将售点陈列方式、POP广告等同时跟上。　　　　
　　　　“渠道设计、联袂而动”。　　　　
　　　　一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅上市的时间会很长，而且风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减少上市的风险。　　　　
　　　　设计渠道，分析各类渠道的长短、扁平、优缺点。主要是市场的铺货率、信息沟通的灵敏度、市场管理的复杂性三个方面来考虑。　　　　
　　　　“制定招商广告和招商政策。”　　　　
　　　　要把握两个核心点，一是建立起经销商的信心，与厂商利益共享、风险共担；二是要确保经销商有利可图。在制定经销商的政策上可以实行分级、分时间、分区域的政策，关键是在事前要政策透明，让经销商感到通过提高销售量可以获得利润。　　　　
　　　　厂、商结合共同做市场，首先要提高产品铺货率和见货率，接着就是二次购买和启动消费者。制订一些鼓励政策加强见货率和产品陈列，如康师傅的见一送一，只要在终端零售店陈列架上摆放一瓶康师傅的产品，就免费送你一瓶，结果零售店争相摆放，产品氛围一下子起来了。　　　　
　　　　“促销政策要有利于零售点销售”。　　　　
　　　　新品的上市，尤其会引来竞争品牌各种打压和封锁，新产品上市应分别针对经销商、批市、零售点、最终消费者制订促销政策。促销必须有力度有效果，不能考虑短期利益，只有形成广大销售网络，造成一种销售声势，使产品摆上柜台，最终为消费者所接受，企业才能获益。各种促销手段屡见不鲜，如试卖、卖不出无偿退货、终端陈列赠品、实物返利、有奖促销等，但是要制定一种最适合本产品和本地区消费者的促销方案。　　　　
　　　　


第四章　宗氏兵法（之一）弹钢琴

　　　　在宗庆后的案头，每一天都有来自市场一线关于竞争对手的报告，尤其是对手关于渠道争夺和终端促销的报告。这些报告以及亲临一线的认知和感受，就成为宗庆后决策娃哈哈的第一手情报资料。　　　　
　　　　由于娃哈哈在饮料领域处于领导者的地位，众多一线品牌及二线品牌就形成了一个没有结盟的战略同盟者，对娃哈哈进行跟踪、堵截和面对面赤手搏击。　　　　
　　　　在中国当前的饮料市场上，还没有一家本土企业可以通过品牌价值建立绝对营销优势。同样，由于饮料产品技术创新在产品综合价值中所占比重也较低，通过技术创新建立营销优势可以赢得暂时的优势，不可能赢得永久优势。因为技术也是不断进步的。　　　　
　　　　要想成为领跑者，就要在两个方面下工夫：一是生产的成本，一是营销的成本。　　　　
　　　　宗庆后认为，作为领导者的娃哈哈防御其他企业跟随的主要手段是建立可比成本的优势。通过规模生产降低成本已成为共识，中国所有饮料企业都在追求低成本生产，只是谁做得更好的问题。而营销的成本则因为企业的不同、运作方式的不同、理念的不同而产生了巨大的差异。　　　　
　　　　娃哈哈从不轻易打价格战，可是从进入某一市场第一天起，我们就作好了价格决胜的准备。　　　　
　　　　如何在营销策略上应对竞争者，对此，宗庆后有一个形象的比喻：弹钢琴。　　　　
　　　　在对手用低价格冲击渠道和市场时，娃哈哈并不与之进行针锋相对的价格战。因为在通路上的价格是由生产的成本决定的。一个企业如果产量跟不上、规模上不去，很难进行持久的价格战。这就是娃哈哈处之泰然的原因，因为娃哈哈的利润空间比对手大。　　　　
　　　　不与对手交锋是一种以退为进的策略，因为娃哈哈也用这种策略攻击过对手。对手用这种低价方式进攻，很可能是用它的非主流产品攻击你的主流产品，你一反击，就落入了它的陷阱。　　　　
　　　　如果对手用主流产品来攻击你的非主流产品，由于你的力量太小，正面反击也达不到鱼死网破的地步，反而可能伤及自身。　　　　
　　　　娃哈哈通过做大产品线来进行侧翼进攻，通过广告和品牌推广，在同类型的别的产品上进行大力推导。当对手在抢得一定市场、实力耗尽并不得不提高一定的价格来保证利润时，娃哈哈突然发动迅猛的反击，加大促销力点降低产品价格，迅速掌握市场的主动权和控制权。　　　　
　　　　如此一来一往，一收一放，正如一个人只有在不同的琴键上收放自如才能弹出美妙的音乐。　　　　
　　　　营销的实力来自于企业的综合实力。一个年产值1亿元的企业与年产值200亿美元的可口可乐去做正面对抗是不现实的，即使像娃哈哈达到100亿元的年产值，与口可乐相比也还是小学生，所以面对市场一个企业采取什么样的营销策略，一定要考虑竞争对手的因素。　　　　
　　　　在宗庆后看来，目前中国饮料市场还处于布局阶段，“价格战”将是未来企业竞争的胜负手，一旦大规模的价格战爆发，就是市场重新洗牌的时候。　　　　
　　　　不同的市场地位，决定企业采取不同的价格策略。　　　　
　　　　娃哈哈作为领跑者必须牢牢建立可比成本优势，才能在营销战中占据主动。　　　　
　　　　可以想像，随着营销战的深入，将来的战斗必将更加“惨烈”，而谁更善于在这场战斗中长远谋划、建立有效的战略战术，谁就能弹奏出最雄壮的乐曲。　　　　
　　　　


第四章　宗氏兵法（之一）长蛇阵

　　　　通过做大产品线防御对手的进攻也是宗氏兵法的一个主要谋略。吴晓波、胡宏伟将这种营销攻略称之为“长蛇阵”，郑州轻工业学院教授彭诗金称之为“太极拳手法”，无论是“长蛇阵”还是“太极拳”，都形象地道出了这一营销手法的主要特征：丰富公司的产品线，在涉及饮料市场的所有领域推出娃哈哈的品种，其首尾相顾，一字排开，连绵不绝，是一种高难度、高强度的复合营销手段。　　　　
　　　　1991年，娃哈哈推出第一支饮料产品——娃哈哈6果奶，这一含乳饮料后来不断更新换代，由一种口味变成六种口味，此后又变成AD钙奶。　　　　
　　　　1998年在AD钙奶中添加复合双歧因素及牛磺酸，推出第二代AD钙奶。　　　　
　　　　1996年娃哈哈推出纯净水。　　　　
　　　　1998年起开始陆续推出非常可乐、非常柠檬、非常甜橙等“非常”系列饮料。　　　　
　　　　1999年推出非常茶饮料，随后推出冰红茶、有机绿茶等。　　　　
　　　　2000年，娃哈哈进入奶业，推出娃哈哈纯牛奶等。　　　　
　　　　2002年，推出娃哈哈果汁、高钙果C系列产品。　　　　
　　　　2004年，推出功能饮料激活。　　　　
　　　　这些品种形成七大战略业务单元：奶制品、水、茶饮料、八宝粥、可乐、果汁，对于娃哈哈自身来说，同时营销这些不同种类的产品提高了公司的策略性和技巧性，锻炼了队伍，也为娃哈哈的竞争空间提供了一个较大的平台，在终端方面也能依靠品种形成优势。对于经销商来说，娃哈哈的诱惑力太大了，舍弃娃哈哈丢掉的可能不是一两个品种，而是整个扇面。　　　　
　　　　娃哈哈抓住经销商的心理，利用“配销政策”牢牢控制住经销商。宗庆后十分善于运用配销政策，以老产品带新产品，以胜季产品带淡季产品，在互动中实现销售效益的最大化。　　　　
　　　　长蛇阵使娃哈哈在局部市场占据了营销主动权。　　　　
　　　　当对手在市场上向娃哈哈进攻时，它只能选择攻击一点或两点，娃哈哈此时就采用“弹钢琴”的策略发动其他品种侧翼进攻，不与对手正面较量，打持久战和消耗战，一直将对手拖到筋疲力尽。　　　　
　　　　当娃哈哈向对手进攻时，采取的是“东方不亮西方亮”的营销策略，牺牲一个点和对手拼到底，但在其他点就可以将损失的利润补回来，照样通过消耗战将对手拖垮。比如娃哈哈与乐百氏在果奶市场和纯净水市场打了一场多年的持久战，但娃哈哈在非常可乐上的布局使娃哈哈赢得了一个新的利润增长点，所以持久战打到最后乐百氏面临巨大的资金压力，不能不向“外资”低头。当乐百氏陷入僵局之时，娃哈哈趁势出击，一举收复失地。　　　　
　　　　


第五章　宗氏兵法（之二）零距离

　　　　宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。　　　　
　　　　关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。　　　　
　　　　1978年，中国实行计划生育的开始之年。此后，这政策直接造就了第一代独生子女。这一代孩子大概是受溺爱最多的孩子了。“小皇帝”、“小公主”们被五花八门的零食包围而不思正餐，以致营养不良，体质下降。　　　　
　　　　宗庆后每日与小学校的孩子们打交道，对这情况，他太了解了。　　　　
　　　　当时，宗庆后带领员工正为一家杭州的保健品厂代加工产品，他受到启发，何不研制一种能使孩子吃饭香的产品？　　　　
　　　　根据我们对市面上38种营养液的调查，发现他们都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确。中央“只生一个好”的计划生育政策，触发了我们开发儿童营养液的灵感。父母、爷爷、奶奶、外公、外婆争宠一个孩子，6个人围着一个转，“小宝贝”成为了家庭的核心和主要经济支出的指挥棒。但同时儿童厌食、偏食的现象日益严重，已成为了家长们最为头痛的问题。市面上虽有38种营养液，但还没有一种是专门针对儿童，并解决他们的“胃口”问题。　　　　
　　　　为了开发一流的产品，宗庆后找上了浙江医科大学的门，这里有当时我国惟一的医学营养系，系主任朱寿民教授以学者的风度认真倾听了宗庆后的设想。　　　　
　　　　朱教授眼睛亮了，宗庆后对于产品的构想可谓周密又大胆。　　　　
　　　　根据中医学及传统药膳食疗的学说，结合现代营养学理论，儿童营养液的配方最终被朱教授工整地写在一张纸上，主要原料为桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等七味。这就是后来让孩子吃饭香、睡眠好、身体棒，让全国千万家庭笑哈哈的娃哈哈儿童营养液。　　　　
　　　　“一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案……”　　　　
　　　　这是1988年6月16日，一则刊登在“杭州日报”的广告。　　　　
　　　　此时距离公司的第一支产品——儿童营养液的诞生还有整整5个月。　　　　
　　　　好的产品更要有一个叫得响的名字。宗庆后对自己的这个“儿子”寄予了太多的希望，所以产品还未面世，就急急地给它取起了名字。　　　　
　　　　在1988年，有奖征名还是新鲜事。广告刊出后，应征的信件如雪花般飞来，几天之内就收到信件200多封。　　　　
　　　　宗庆后对铺天盖地的“素”、“精”、“宝”之类的时尚名称一笑置之。最后，宗庆后的目光锁定了由时任杭州上城区少年宫主任、后为市文联副主席朱松龄报送的“娃哈哈”三个字。　　　　
　　　　老宗回忆说：　　　　
　　　　之所以选中这三个字，原因有二：其一，“娃哈哈”三字读音中的韵母a，是任何孩子最早的音节，且发音响亮，音韵和谐，便于模仿，极易传播；其二，从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人抒发欢笑喜悦之