娃哈哈方法-第26章
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娃哈哈开发“健康食品”进入“自主创新”，从目前看来，大致分成两步来走：第一步是已经踏入的功能饮料市场；第二步是作为一个长远规划，娃哈哈要逐步从儿童市场进入女性市场、老人市场。
鉴于国人消费水平的提升，特别是SARS病毒的肆虐急速改变了人们健康和营养观念，功能饮料一下子被国人广泛接受，中国的功能饮料市场正在从原先的启动期跨越到当今的加速期。SARS疫情期间有一部分人群甚至对功能饮料信任到了依赖的地步，认为防治SARS的良好效果主要是功能饮料的功效。这种过多夸大功能饮料的说法固然是不科学的，客观的提法应该是功能饮料在抗击SARS过程中亦起了一定的辅助作用。
目前广州、上海、北京、天津、杭州、南京、福州等城市中已有相当比例的人群将功能饮料作为饮品消费的首选，这是因为中国人的生活节奏越来越快、工作压力越来越大，对于大量体能的迅速损耗必须获得快捷有效的补充。消费者在选择饮品时更加注重营养成分含量及这些成分对于人体的有益功效，这种消费理念的形成为我国功能饮料的发展奠定了坚实的市场基础。
相对于其余饮料品种来说，功能饮料虽然暂时还未成为消费主流，但SARS风波不但使功能饮料的市场容量陡然放大，而且功能饮料很有可能发展成继碳酸饮料、包装饮用水、茶饮料、果汁之后引领2003年之后饮品消费的又一个新热点。
娃哈哈“康有利”是依据美国科研机构关于提高人体自身免疫能力的要素研制而成的电解质平衡饮品，其原本准备2005年左右推出，为2008年奥运会配套的。饮品新领域开拓者虽然具有占据较大市场份额的先机，但其在为新兴市场的前期培育付出高昂成本的同时，还必须承担为同类新品竞争品牌做嫁衣的风险。
“康有利”就是这样一个例子。应该说，“康有利”具备了天时地利的有利条件，但由于宗庆后抢第一口鲜太早，“康有利”上市后“健康”概念一下子还没被消费者接受。随着乐百氏推出“脉动”，农夫山泉推出“尖叫”，汇源推出“他”、“她”，康师傅推出“领跑”，功能饮料市场一下子放大。宗庆后在审时度势之后，同时推出新一款功能饮料“激活”，这一下，“激活”一下子激活了市场。
对于未来的“自主创新”的规划，宗庆后是这样安排的：
很想，我认为现在最重要的市场是孩子的市场，第二是女人的市场，再一个是老人市场，最后才是我们男人的市场，男人是为其他人服务的。先做重要市场，在消费群体这个台阶上先走容易走的，所以娃哈哈开始做的是儿童市场，下一步要做女人的市场。
我们也在策划日用化妆品，可能主要还是女人的市场，我们也希望了解女性消费心理的、适合这块市场的年轻人加盟我们这支队伍。
老年人要享受晚年，现在我们中国有不太好的传统，认为老年人养小孩是应该的、正常的，以前我们中国是尊老爱幼，现在的年轻一代不一样，对老人比较忽视一些，老人付出得多。
以前老人寿命没有现在这么长，现在老人退休以后还有很长的老年生活，所以很需要我们现在关心他。在老年产品上，我们准备针对老年特点开发一些产品。现在的老年要吃无糖的，糖尿病比较多，有的血脂比较多，血压比较高，我认为针对老年人特点，怎么去针对性开发对老年人有好处的产品，是娃哈哈要考虑的问题。
第六章 大道至简布局：先取势，后取利
美国企管专家林奇（R。P。Lynch）认为，企业具有三种成长的基本方式：内部扩张的成长方式、并购的成长方式、构建企业战略联盟的成长方式。
而娃哈哈是怎么合适怎么来。并购杭州罐头厂后，下沙基地是娃哈哈在扩张杭州罐头厂之后第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大模兼并之路，其作战半径从500公里一直到辐射向全中国，从而在全国形成了一个企业战略联盟的总布局。
下沙基地是娃哈哈的窗口，也是娃哈哈走向全国的第一个基地。
1993年5月28日，在一片轰鸣的礼炮声中，娃哈哈下沙基地在杭州经济技术开发区全面破土动工。创业六年的娃哈哈有了第一块崭新的生产基地。员工们一片喜气洋洋。
面对占地288亩的辽阔土地，宗庆后激情满怀：
虽说娃哈哈创业仅六年，就拥有自有资产近2亿，得到了外界的一致赞叹，但我们的目标并不仅仅如此，现在也不是放松止步的时候，我们要开始第二次创业，再造一个娃哈哈。
开工仪式上，宗庆后向员工描绘了未来的蓝图：在今后的六年中，力争上规模、上等级、上水平，继续超常规发展，向跨国集团进军。话音落时，到场的娃哈哈员工发出了雷鸣般的掌声。
当时的宗庆后深深懂得，娃哈哈虽在国内是重量级，但打开国门，拿到国际市场上比，还欠火候。引进国外先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。他有一个笔记本，密密麻麻地记着“差距”：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……
现在，是到了投入巨资磨剑锋的时候了。而在下沙基地开工之际，娃哈哈向国外预订的第一批先进流水线已签下合同。
1995年下沙基地建成，一个现代化的花园式的生产基地向世人展示了娃哈哈美好的发展前景。百立公司、饮料公司、速冻公司陆续在下沙落户，宽敞明亮的新车间里，一条条现代化的流水线欢快地唱着歌……娃哈哈迈开了向一流食品饮料企业进军的大步。
涪陵是三峡工程重点库区，中央关注，全国瞩目。而且涪陵据川、渝、鄂三省咽喉，是打开大西南的桥头堡，西进涪陵符合娃哈哈全国扩张的总体战略。
1994年12月28日，在娃哈哈历史上一个值得铭记的日子。
公司总经理宗庆后与四川省涪陵市市长周浩义两双手紧紧相握：娃哈哈出资4000万元，成立娃哈哈涪陵有限责任公司。一项国内企业对口支援三峡库区开发和移民的最大投资协议由此诞生。
然而，此时此刻的宗庆后心里还是沉甸甸的。前不久，公司组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差、气候条件差、原材料价格高、质量不好、配套厂家管理落后、厂房破损、职工队伍名存实亡。集体表决时，21票反对1票弃权。
现在，中层干部的思想虽然做通了，可压在身上的担子实在不轻：4年内实现利润7560万元；若达不到这个指标，娃哈哈负责赔偿不足部分的70％；若超额完成，则将超额部分的70％奖励给娃哈哈公司。
签字仪式一结束，宗庆后亲自带队，十多位干部、员工背着行囊开赴涪陵。搞基建，装设备，培训员工，天天干到深更半夜。1、2月份的涪陵正值隆冬，天气阴冷、潮湿，洗出的衣服半个月也干不了，员工们都不习惯。但工程进展非常顺利，一个月果奶上市，3个月分公司开始赢利。
至今，涪陵公司成立10年，跻身重庆市工业企业十五强，两度被国务院授予对口支援工作先进单位，江泽民、李鹏、吴邦国等党和国家领导都曾莅临视察。娃哈哈也从此迈出了跨省经营的新路子。
涪陵，是娃哈哈走出浙江，走向全国的第一站。
首战告捷，从此娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收，娃哈哈先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，这也是娃哈哈在扩张过程中显著的“农村特色”又在江苏徐州、江西南昌、四川广元、吉林等地新建扩建生产基地。预计两至三年内，娃哈哈将在全国25个省区市建立基地。这些生产基地娃哈哈开拓一个成功一个，创造了“零亏损”的奇迹。
我们注意到，娃哈哈一般都是在各地买地建厂，很少购并，为什么采取这样一种发展模式？有没有想过像其他企业那样，采取兼并或合作的战略？
应该说饮料行业以前的技术比较差，厂也比较小，设备也比较简陋。现在我们搞的都是一流的设备、一流的技术，规模也搞得比较大。所以没有现成的厂让我们可以兼并。所以我们起点比较高，建的厂都是比较新的。要适应现在社会的要求，把破破烂烂的厂收起来，我们根本没法生产。
对外扩张办厂，娃哈哈始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田；不把经营风险转嫁给投资地。正因为这样，娃哈哈始终坚持以一流的设备、一流的技术、一流的产品输出和充足的资金投放，决不让当地吃一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓。如今，娃哈哈更把目光投向了区域性产业拉动，尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。在支援全国老区发展的同时，也发展壮大了娃哈哈自身。目前，外地分公司产值、利税已分别占整个集团公司的50％以上。
每一个分公司都是娃哈哈的一头现金奶牛。
这是宗庆后关于娃哈哈在全国进行大规模生产布局的一个比喻。目前，娃哈哈在饮料业拥有最多的生产线，而且还在进行着扩张的步伐。
娃哈哈的目标是在每个省都有自己的生产基地，平均每个基地的销售额达到5到10亿元。只有规模上去了，企业才有成长机会。
在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。
当年乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤跨了竞争对手。而可口可乐不在农村市场与娃哈哈竞争的一个主要原因也是因为，可口可乐的生产基地没有在农村布局，而农村市场竞争的主要条件是成本竞争，如果你的成本本来就比对手高一些，再加上运输成本，这样的“战斗”在还没开始打之前就已经有了分晓。
被誉为“竞争战略之父”、身兼宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问的迈克尔·波特的企业竞争理论，在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势。迈克尔·波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化。任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。而成本领先战略是一个企业比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的基本能力。
具体说来，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。要通过低成本战略获得竞争优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
低成本公司，其设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。不管是在什么时候，只要价格竞争形成了主要的市场力量，效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说，处于低成本的厂商拥有一种竞争优势，在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。
在饮料业有一句话是这样说的：“千万不要进入娃哈哈已经进入的行业，因为那个行业的利润已经极低了；更不要进入娃哈哈没有进入的行业，因为那个行业已经没有利润了。”这句话未免有失偏颇，但这也从一个侧面反映出了娃哈哈在整个行业内所据有的优势地位。
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
娃哈哈实施销地产战略有两个目的：一是实现低成本扩张，一是实现规模效益。销地产战略始于1994年。当时既是为了响应国家对口支援三峡库区移民建设的需要，也是企业发展的一种新的探索。1994年底，在三峡库区的涪陵市合并当地三家特困企业，开办了一家娃哈哈分公司，以“移民经费与移民任务总承包”的思路和保证四年内使对口支援的企业资产增值7000多万元的承诺，换取了四年独立经营的时间。四年来，娃哈哈涪陵公司经济效益连年增长。
1997年以来，集团公司先后在三峡宜昌库区、国家级贫困区四川广元、革命老区湖北红安、辽宁靖宇及湖南长沙、安徽巢湖、辽宁沈阳等地设立了分公司，生产娃哈哈品牌的瓶装饮用水、含乳饮料等产品。目前这些分公司均呈现良好发展势头，其中宜昌公司、红安公司等已经成为当地重点骨干企业。
目前公司发展受到了运输能力不足的“瓶颈”制约。公司一天产量需要80多个车皮才能运出杭州，但现在只能安排30多个车皮的运力，采用其他运输工具，成本太高。为此，我们将继续大力实施在销售重地兴建分厂工作，目标是在每个省设立一家分厂。
如果以围棋的理论来理解宗庆后的涪陵布局，我们可以得到以下判断：
1涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的目光。
2地方政府强烈的招商引资需求。
3呼应国家西部大开发的战略。
4相对低廉的合作条件。
5就地生产，就地销售。
如果我们这样想，涪陵布局怎么想就怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”，早在宗庆后的预料之中：政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高。掌声和鲜花潮水般涌来。
另一方面，宗庆后也认为追求规模至上并不是要无限制地扩大规模，产量与成本有一个比的关系，并不是规模越大成本就越低。
产量如果无限扩大，其“边际效益”的风险性就会加大。产量的扩大必然带来资金投入的加大、营销成本的加大等等，如果市场一旦发生变化，其抽身的可能性就很小，所以追求规模效应最主要的是把握好“节奏”。
宗庆后的经营天才和独到的目光总是能出人意料。在如何“合理扩张”这个问题上，他是想得很远的：
扩张也是一把双刃剑，所以我们必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝是不为寸土而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点。
我们不难看出，此后宗庆后接连打出“�
