娃哈哈方法-第27章
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嫉膊蛔 ！ �
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点。
我们不难看出，此后宗庆后接连打出“组合拳”，跟进自己的成功思路。其布局的地方大都为经济比较落后的革命老区，通过这种方式娃哈哈整合了这些老区廉价资源的巨大势能，将之转化成娃哈哈的成本优势、市场优势、甚至政治优势。
宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意可谓高远。
联想教父柳传志说：
立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？
看来英雄所见略同。
第六章 大道至简合资不合牌
1996年2月2日，香港。
时针已过零点。
会议室里，死一般的沉寂。
宗庆后双眉紧锁，一根接一根地猛烈抽烟，坐在对面是达能的代表。谈判再次陷入僵局。
虽然此前，双方已多次接触，并就大部分细节达成协议，偏偏就剩下关键的几点，谁也不愿让步。
几小时前，宗庆后再次强调了自己的“原则”：第一，“娃哈哈”牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休职工待遇不变。
外方代表也同时亮了底牌：同意保留“娃哈哈”牌子，但合资公司的生产经营外方要参与，不承担退休工人劳保，45岁以上职工可以不要。
接受了这一事实，无异于把娃哈哈拱手相让。
袅袅烟雾中，宗庆后看到了几千双充满期盼的眼睛，这都是与自己同甘共苦了9年的员工啊！
娃哈哈是中国人的娃哈哈，与其接受贵方条件，不如分道扬镳。
宗庆后如壮士振腕般地坚决。
外方终于让步了。
3月28日，娃哈哈集团公司、娃哈哈美食城股份有限公司与法国达能集团合资组建5家分公司。开业典礼在省人民大会堂举行。
吴晓波、胡宏伟曾经描述过宗庆后对于合资达能之后的心理感受：
宗庆后说，有生之年，两件事情记忆最为深刻，最难以忘怀。
一是在大庭广众面前的两次落泪。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城区表彰发展有功之臣，宗庆后获得10万元最高奖。10年之后的2002年7月，宗庆后再次获得杭州市委、市政府有史以来颁发给企业家的最高荣誉——300万元巨奖。个人价值和企业价值得到社会的承认，宗庆后两次领奖，两次落泪。
二是娃哈哈与著名跨国公司达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层会议，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。
“这是我最开心的时刻，”宗庆后感慨而言，“中国企业的价值得到了世界的尊重。”
同样，合作伙伴达能对于这次与娃哈哈合作照样兴奋不已：
在中国，我们知道，娃哈哈的形象是一个健康、快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这就是我们与娃哈哈合资的5家企业。这个孩子将综合中国以及欧洲的优秀血统，继承他的父母的优良禀性。我们坚信，他将在我们共同的培育下健康成长。通过我们全体人员的努力，并仍旧在勤劳能干的宗庆后先生的照料下，合资企业会以更快的步子获得发展……
1996年3月28日，杭州，达能集团亚太区总裁杜海德先生一番简短、诙谐的祝酒词，向世人宣示了一段跨国“恋爱”的结晶。
这一天，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。达能与百富勤共一次性注资4500万美元，合计占总股本的51％，娃哈哈集团公司则占有49％，为三方的最大股东。香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业及合资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。
大多数中国人是从近年达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立BSN公司，1973年BSN重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成长为世界第五大食品集团、第一大乳业公司，年销售额超过1000亿元人民币。旗下拥有Danone（达能）、Evian（依云）、Lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球，达能酸奶、达能饼干系列也早已为中国消费者所熟知。
达能与娃哈哈的跨国之“恋”意味着什么，又会给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字：
娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇、自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！
通过合资走上国际舞台，这就是娃哈哈合资达能的初衷。正如宗庆后所说：
在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。
娃哈哈与达能的合作所产生的双赢局面是有目共睹的：
1993～1995，娃哈哈年销售额平均每年增长1个亿，利润1000万元。
1996年合资之后，娃哈哈利用达能资金购进新技术和设备，产量迅速上了一个台阶，1996销售额达111亿元。
1997年，211亿元。
1998年，287亿元。
1999年，451亿元。
2000年，544亿元。
2001年，63亿元。
2002年，88亿元。
2003年，102亿元
从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。
而从与达能合资后，娃哈哈在两个领域取得重大胜利：一是进军纯净水市场，一是上马非常可乐，现在这两个项目皆成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。可以说，双方合作是相当成功的。
在国际大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来进，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更富有坦荡的心态和高超的运作技巧。
市场经济行为中更多的是互惠的交易，我们描绘与国外资本的合作时，最常用的词是“利用外资”，但实际上最终的结果是“利用”还是“被利用”？
宗庆后认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的回报，最终实现双赢。的确如此，但要成功地“与狼共舞”，还要有发现和应对变化的胆识远见。入世后，国内企业与国际资本在同一平台上合作、交锋的机会越来越频繁，双方在“利用”与“被利用”的关系上进行较量，直到达到一种相对平衡和稳定，对于国内企业家而言，把握住这些问题的火候，已上升为一种高超的经营艺术。
宗庆后所说的“高超的运作技巧”，现在已被理论界分析了无数次，甚至被很多教科书作为案例列入课本，成为中国企业与外资合作的一个“杆竿”。对此，宗庆后本人也是颇为得意的：
在合作中，我们是留了后手的。我们只同意拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，娃哈哈占了49％，是三者中的最大股东。后来，虽然由于百富勤破产，达能在这5个企业中最终获得了51％的控股权，但我们始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。三是部分合资而不是全部合资。
娃哈哈与达能的合资称我国企业与外资合资的成功典范。
第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”（当然，法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的）。
第二，坚持部分合资而不全盘合资。初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的32％左右。当然，我们也应看到，娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。
第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市“非常可乐”，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料12％的市场份额，直逼百事可乐，打破了“两乐”统一中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。
娃哈哈合资时机把握得好，在谈判中自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在遗憾时，就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题。
娃哈哈、达能和乐百氏，这三个饮料食品行业的巨头，在中国的关系充满着戏剧色彩。而宗庆后在其中，有着过人之处。
说起三者的关系，宗庆后不无得意。
娃哈哈与达能的合作模式是子公司与达能合作，而不是像乐百氏那样母公司与达能合资，造成现在乐百氏被外资控制的局面。
宗庆后透露，现在，娃哈哈旗下共有60余家企业，有29家子公司与达能合资，但宗庆后始终掌握着对娃哈哈的控制权。
娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目。
自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。有个形象的比方，就像是达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
截止到2001年，娃哈哈资本共有三个层次：一是在最初5家合资企业的基础上，双方又扩大合资企业数量共15家，其中达能控股51％；二是娃哈哈与达能与第三方合作的企业7家，达能占4775％；三是娃哈哈在这两种资本之外独资或控股20家企业。三个层次相加，达能的投资约占32％左右。
对达能，宗庆后的策略是把其当作合作伙伴，而不是控制与反控制的关系。在宗庆后的眼里，合作伙伴可以有很多。娃哈哈做童装时，娃哈哈就准备与香港达利集团合资，娃哈哈占51％的股份，娃哈哈抓销售，在服装的设计等专业技术方面，最初由达利派来的专业技术人员负责。
后来，达利方面设计的服装并不能让娃哈哈满意，所以娃哈哈自己找人设计服装。
对此，达能只是一个旁观者，娃哈哈没有让达能介入。
第六章 大道至简与狼共舞（1）
正当国人的品牌意识日益增强之际，一大批中国名牌商标却正在退出或失去自己的市场。洋品牌长驱直入，民族品牌十万火急。
在医药市场上，外国品牌正以不可阻挡之势挤占着中国品牌，在饮料市场上，中国当年的八大名牌碳酸饮料的品牌厂家，只有健力宝硕果仅存。大批的化妆品、洗发用品，洋品牌已经占了四分之三的市场，家电还有汽车等产品的情况，恐怕更是不容乐观。
这些国产名牌商标交易有以下鲜明的特点，首先是商标的流向大多是外资、合资的企业。其次是交易的方式大多是买断或独占许可，第三是买主拿到这些商标之后并不是积极地使用他们，而是束之高阁或是很少地宣传使用。大量使用广告或花巨资宣传的仍然是洋商标，这样以来被合资的中国名牌商标就逐渐地失去了往日的风采。
外资吃中国名牌商标，可以说胃口是很大的，花色品种也在不断地翻新。比如说啤酒行业，世界最大的啤酒商美国的AB公司利用青岛啤酒公司股票上市之际买下了5％的股份，又斥资上亿美元兼并了武汉中德啤酒公司，生产百威啤酒；日本朝日啤酒公司从香港一集团的手中买下了北京啤酒厂、邢台啤酒厂的控股权。洗涤行业名牌也是外嫁成风。1995年公布的10个名牌精品已经有六家走上了嫁接的道路，而且其中的5家被外方控股，目前我国洗衣粉最出名的白猫、高富力品牌已经移手外商了。北京日化二厂合资之后的产品，也变成了熊猫宝洁，广州浪奇变成了宝洁浪奇，老品牌只有活力28在顽强地抗争。
那么，我们再来看一看化妆品市场，在化妆品市场上国产名牌更是少得可怜。在北京西单商场化妆品专柜上琳琅满目的摆着37个品牌，其中35个品牌不是进口或着外资的洋品牌就是合资商品，像飘柔、海飞丝、诗芬、雅倩、力士等挤满了化妆品的柜台，真正属于国产的只有北京三露厂生产的大宝、上海家化公司的霞飞等。一位商场营业员说：如今合资品牌已经压倒国产品牌，国产品牌很有一些孤独之感。国产电器名牌商标也在纷纷地改换着门庭，1995年的时候，安徽扬子集团有限公司与德国的博大西门子家用电器公司签订了合资组建安徽博西扬子制冷有限公司的合同。按照合同的规定，扬子集团有限公司在冰箱、冰柜上的扬子商标将以9600万元人民币的价格转让给合资的企业，转让的期限是50年，50年之后无偿地转回扬子集团公司。鉴于以往的经验，有关人士担忧说这种合资企业在以后的经营当中可能大量的使用西门子和博氏的商标，而我国著名的扬子商标将被打入冷宫，不用或很少使用。这样一来50年以后的扬子商标，也许早己被人们遗忘了。
外资为什么对中国名牌商标有如此大的兴趣呢？发达国家的企业向国外投资有种很高明的策略，那就是先输出产品，后输出资金，最
