娃哈哈方法-第31章
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俊E前CEO韦尔奇对业务部门讲，“The first important thing is to be the first。（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。
当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。
到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有RCA，ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。
在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻：
大象也要学会奔跑。
宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。
满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。
有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。
速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。
宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。
在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。
第六章 大道至简曲线进攻
自宣布进军方便面以来，娃哈哈的方便面之路一直没有消息。2004年8月，娃哈哈方便面终于开始发力，第一批方便面产品下线，共推出了两个系列四个品种：不辣、较辣的红烧牛肉面和蘑菇炖鸡面，但首批产品不在国内销售，只销往美国。
这批产品按计划在9月中旬正式登陆美国市场。令业内人士吃惊的是，这批方便面并不打娃哈哈品牌，而是打出“大厨艺”的牌子。而其美国代理商与康师傅是同一家。
同时，目前娃哈哈正在与日本的一家方便面企业洽谈合作事宜，以解决技术难题。
早在2002年，娃哈哈就开始布局方便面市场，在河南南阳投资建设了娃娃哈控股的南阳娃哈哈食品有限公司，当时娃哈哈对外宣称产品有望在2004年年初上市。一位娃娃哈内部人士透露，技术的欠缺是目前娃哈哈的困难所在，而与日本方面企业合作则是想借助对方成熟的技术。
据介绍，该企业在日本方便面市场拥有很好的技术优势，但销售是其弱项，而与娃哈哈的合作正是优势互补，双方很可能在中国建立合资公司，目前双方正在洽谈中，但这位消息人士否认了与日清合作的可能性。
而在国内，娃哈哈也加快布局，准备在安徽巢湖、河南新乡增加方便面生产线，其中安徽巢湖已经批准，而同时在杭州也将建立一个研发基地。
娃哈哈上马方便面，矛头直指康师傅。康师傅副总滕鸿年表示康师傅并不会马上应战，但竞争已从美国开始。康师傅的美国代理商在美国专攻超市渠道，方便面不只代理康师傅一家。而国内方便面的另一巨头华龙的市场部工作人员对娃哈哈首批产品销往国外感到惊讶：“他们的产品都还没有看过呢，怎么就销往美国了？”
业内人士分析，娃哈哈方便面这么长时间一直没有消息，这说明娃哈哈将不会按照常规出牌，以国外市场作为首攻地也是在预料之中。据分析，按照常规方式娃哈哈应该会凭借他的渠道和品牌优势发展大城市和农村市场两个群体，但目前国内的方便面市场已经被“统一”、“康师傅”、“华龙”三家品牌占据了大片江山，娃哈哈必须另辟蹊径。做出自己的特色是在目前方便面市场竞争的一个趋势，然而在品质和技术上并没有优势的娃哈哈想要在这种情况下硬攻国内市场，十分困难。由于娃哈哈的饮料产品在国外市场具有一定的知名度，所以娃哈哈将方便面首攻方向放在美国，这也是娃哈哈方便面的曲线进攻策略。
正如可口可乐在矿泉水、乳酸奶上做文章，侧面打击娃哈哈的产品线一样，娃哈哈做方便面，一方面是从饮料业到食品业的自然过渡，另一方面也是对康师傅、统一在方便面上市场上的阻击。而宗庆后此次出手颇有“于无声处闻惊雷”的味道，先去美国市场，做出影响力之后，再凭借这种品牌的优势和现有的渠道杀回国内，试想在几年后，方便面市场必定硝烟四起。
第六章 大道至简国际化
中国本土企业如何在全球化的视角中找到自己的立足点与跨国公司一搏？
娃哈哈的立足点是：利用规模降低成本，通过“联销”降低风险，利用速度超越对手。由于饮料行业本身具有的科技含量低、规模效益大、通路要求高、树立品牌难的特点，娃哈哈先做大国内，谨慎对待跨国经营。
而与宗庆后因为浙江企业家的鲁冠球，则走的是完全相反的路子。
鲁冠球的老家与杭州仅一江之隔。他小时家境贫困，初中未毕业即辍学回乡务农。鲁冠球第一次创业是办了一家米面加工厂，1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。万向集团董事长鲁冠球，这个作为1987年中国十大农民企业家迄今为止惟一“存活”下来的并一次又一次引领万向不断迈向新目标的企业领导人，在短短的时间内将曾是小手工作坊的万向集团一步步地推向了国际竞争的舞台。
1983年，鲁冠球承包了萧山万向节厂，生产“钱潮牌”万向节。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁国镇政府买断万向节厂股权。在80年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划，于是万向转向国外出口，至此确立了万向的主要经营方向。
1994年，万向美国公司成立，随之在8个国家建立20多家公司，万向成为一个国际公司。
万向同时在资本市场上展开多元化经营，涉足房地产、酒店、金融租赁、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，在国内还收购了“承德露露”等著名企业，在国外则收购近20家公司，成为名副其实的“跨国公司”。
如果说鲁冠球率领的万象集团正在做着进军国际的热身赛，那么同样在浙江杭州，一个原本名不见经传的民营企业家，由于在国际化道路上实现了惊人的一跳，而蜚声海内外。他，就是不久前收购飞利浦CDMA手机芯片核心技术的华立集团董事长汪力成。CDMA手机芯片是飞利浦公司投巨资才获得开发制造权的，但进入最后生产阶段时却不得不转让这块业务，华立集团趁机得手。美国《财富》杂志认为，中国正在兴起的民营企业，正像上个世纪80年代日本大举收购美国企业一样，开始在世界舞台上敲出有力的鼓点。该杂志最后总结说：中国正在收购美国。汪力成因此被《财富》杂志列为2001年度8位大陆商人之首。
上个世纪80年代，以机制转变为分水岭，体制僵化的企业因为跟不上时代的发展而死掉了；90年代是以技术为分水岭的，没有把创新作为核心动力的企业，大多也死掉了。我相信21世纪的头10年中国企业的一个重要标志是能不能国际化。
但每个企业所涉及的领域不同，一味地死守和不顾一切地走出去都是教条主义。“国际化”首先要求是观念上的国际化，也就是在国际竞争的大背景下考虑企业的发展；至于行动方式，不能搞千篇一律。这就是我们常讲的“思考全球化，行动本土化”的企业经营战略。
在宗庆后看来，在20世纪80年代、90年代，企业面临的最大问题“如何正确地做事”，也就是企业如何找到自己的第一桶金。当中国经济融入世界经济的步伐加快，仅仅“正确地做事”并不保证企业能长治久安，“乐百氏”就是一个明显的例证。现在的企业家要面临的是如何最大限度地以“正确的方式”来做“正确的事。”
企业要找到自己的生存方式。
一个企业选择什么方式存在决定了这个企业能做一年还是一百年。
同鲁冠球和汪力成不同，来自浙江的另一位企业家庄启传，则走了一条与娃哈哈相似的发展道路。
纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。20世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯成为中国洗涤行业老大，2002年，国内销售总额近60亿元人民币，雕牌透明皂占有超过70％的市场份额，纳爱斯销售收入占整个行业的6613％，利润总额占行业的9931％，利税总额占整个行业的8384％。
在无人注意的洗衣皂市场打造强势品牌，掘到第一桶金；在跨国品牌空虚的中低端洗衣粉市场，提供高质低价、具有品牌含量的产品；借助委托加工，实现低成本快速扩张，在短时间内实现生产规模、销量的飞跃；在中低端市场积蓄力量后，以独特卖点的产品寻求高端市场突围。
纳爱斯走的是一条非常清晰的品牌发展道路。
2003年的央视广告招标前，曾有传闻，宝洁要携18个亿风风火火闯一次央视。很多人对此传闻不屑一顾，“宝洁是跨国公司国际成熟品牌，怎会参与这种活动”。没想到，宝洁果然以176亿元中标，首开跨国公司竞标黄金段位的先河，并且一出手就排在日化企业头位。以宝洁一贯的高端定位，它以往的投放只集中在一些强购买力地区的地方台，此次出手央视，实际上是对本土日化品牌有预谋的反扑——这是“射雕行动”的一部分，因为在宝洁看来，只有雕牌纳爱斯才是中国本土日化中最有威胁的品牌。
雕牌纳爱斯的崛起，可以说是为正在中国征程上的跨国公司上了一课。
在90年代末期的中国城市市场，以宝洁子品牌汰渍为代表的洋品牌洗衣粉风头很劲，而一些民族老品牌，如白猫等也纷纷投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端产品为主，高举高打，高价格、高利润，而当时的消费者却对此颇为受用。一时间汰渍们甚是嚣张，而以奇强为代表的中国品牌虽然依仗农村路线赢得了销量第一，但在城市市场则没有品牌影响力。
而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城
