娃哈哈方法-第32章

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　　　　而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城市消费者希望出现一些既价格实惠、品质有保证，又要有品牌含量的产品。而在洗衣粉行业，企业的规模是决定其生存的一个重要因素。因此，在建立一定的品牌基础上，用大规模的制造能力抢夺市场，做大自己的份额，成了纳爱斯放手一搏的机会。　　　　
　　　　纳爱斯的老总庄启传提出了“纳爱斯辩证的发展观”：　　　　
　　　　搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。　　　　
　　　　在中国洗衣皂市场上埋头耕耘、孤独求败了7年之后，积累了丰厚实力的纳爱斯开始了自己的“躁动”之旅。1999年，雕牌一跃成为行业销量第二位，业界惊呼：狼来了；2000年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；2001年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位，这个销量相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名奇强（29万吨）的三倍。　　　　
　　　　与娃哈哈模式不同的是，通过委托加工模式，纳爱斯实现了快速的低成本扩张，在短短几年内使自己的生产规模迅速得到提升，为抢夺市场份额奠定了基础。包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。　　　　
　　　　不走国际化而照样能打败跨国公司，这是纳爱斯给娃哈哈的启示。宗庆后与庄启传可谓“心有灵犀一点通”，在国际化问题上，走得比较谨慎。在2002年以前，宗庆后对于企业国际化的态度是：　　　　
　　　　国内生意还做不完呢，我们不着急进入国际市场。　　　　
　　　　尽管国际市场有很多诱惑，但宗庆后一开始并没有急于跟进的想法。据宗庆后介绍，印尼、泰国、俄罗斯等国的政府和相关机构都曾在不同程度上表示，欢迎娃哈哈去投资建厂，甚至有的还给予相当多的优惠。　　　　
　　　　但宗庆后表示，在没有找到有一定渠道优势的合作伙伴之前，不会盲目进入。　　　　
　　　　我们不求名，看重的是实实在在的利润。　　　　
　　　　目前娃哈哈的海外订单不断，这些都是海外客商主动找上门来的。　　　　
　　　　现在我们因为感觉中国的市场没有做完，所以没有主动进军国际市场，从去年（2002）开始，好多国家主动上门要我们的产品，我们现在也打进了美国的市场，前两年还跟非洲市场签订了每个月出口三万箱可乐的合同，包括周围国家，都有市场的。　　　　
　　　　娃哈哈品牌知名度高了以后，进军国际市场也是水到渠成的问题，把品牌做成世界品牌的话，我们在这方面就是比较成功了。　　　　
　　　　尽管娃哈哈国际化的步子不会迈得很大，这个敢于公开与跨国公司叫板并获得成功的浙江商人，显然不满足于在家门口取得的胜利。在经历了十几年的国内长足发展之后，娃哈哈开始了国际化市场。宗庆后认为，不急于进入国际市场不等于将来不进入国际市场，所以他还是带着他的娃哈哈团队主动走出国门。　　　　
　　　　在宗庆后的国际化的第一步战略中，以在亚洲投资为主，逐步积累经验。而走向亚洲的第一步是进军台湾饮料市场。　　　　
　　　　近两年来，大陆的“青岛啤酒”、“洽洽瓜子”等知名品牌先后进入台湾市场，并受到岛内消费者的欢迎。宗庆后表示：　　　　
　　　　台湾市场发展比较成熟，可以作为娃哈哈产品走向世界的一个重要台阶。　　　　
　　　　宗庆后说，目前两岸经贸活动日益频繁，不仅台湾企业纷纷到祖国大陆投资发展，大陆企业也开始把目光投向宝岛，一方面加强与台湾企业的合作，一方面也积极把大陆产品推向台湾。　　　　
　　　　宗庆后认为，这种双向交流才是健康的经贸往来模式，也更加有利于各自企业的发展。　　　　
　　　　祖国大陆为台资企业提供了广阔的发展空间，帮助它们成长壮大；而通过与台湾企业的合作以及在海外市场上参与竞争，大陆企业也能够获得长足的进步。　　　　
　　　　相对大陆市场来说，台湾饮料市场显得更成熟、更发达。通过与台湾企业的合作，通过在台湾市场上参与竞争，大陆企业能获得更加广阔的国际视野，获得更多的市场资讯，而这对于我们在大陆以及全球市场的发展，是极其有利的。　　　　
　　　　宗庆后之所以先在台湾走出国际化第一步，是因为他在台湾找到了一家强有力的合作伙伴——台湾“时代国际公司”。娃哈哈所有产品都通过这个公司的渠道进入台湾市场。2003年7月，娃哈哈优酪乳产品首次进入台湾市场，销售情况良好。前期入岛的2。5万箱产品目前已经销售一空，第二批产品也已到货。台湾优酪乳市场一年的总销售额高达40亿新台币，且竞争态势十分激烈。针对台湾市场的特点，娃哈哈此次专门设计并推出了两种新产品，分别面向台湾的儿童和青少年市场。　　　　
　　　　宗庆后说：“我们对在台湾市场的发展很有信心，如果2004年能占领台湾优酪乳市场的5％～15％。在销售达到一定规模的时候，我们将评估是否在台湾进一步投资设厂。”　　　　
　　　　未来娃哈哈还将把碳酸饮料“非常”系列以及有机绿茶、纯净水等商品推向台湾市场。　　　　
　　　　除了台湾市场，宗庆后还准备进军东南亚奶市场。在经过对马来西亚、印尼、柬埔寨、泰国的市场考察之后，宗庆后获得一个重要的信息——东南亚严重“缺奶”。而法国达能也适时地提出了合作办厂，共同开发东南亚奶饮料市场的意向。娃哈哈高层对此兴趣很浓。宗庆后认为，多年来，娃哈哈一直致力于同可口可乐、百事可乐等国际著名品牌饮料争夺国内市场。如今，娃哈哈迎来了跨国发展的最佳时机。　　　　
　　　　在宗庆后看来，目前东南亚的投资环境在某些方面甚至更优于国内。东南亚的企业规模普遍偏小，像娃哈哈这样大规模的生产企业还没有。当他透露出准备投资一千万美元办厂时，各国政府均表现了极大的兴趣。泰国政府更是在“五免八减半”政策的基础上，提出了让娃哈哈可以将水电费加一倍计入成本的条件。　　　　
　　　　政策优惠让娃哈哈怦然心动，但娃哈哈最看好的还是五年以后将要形成的东南亚十国贸易区。据悉，五年之后，东南亚十国之间将建立一个自由贸易区，国与国之间的关税将降到5％。同时，东南亚是华人华侨居住相对集中的地区，无论是在文化还是饮食习惯上，这一地区都与中国相同。这从某种程度上将娃哈哈进入东南亚市场的风险降低到最低水平。　　　　
　　　　2004年6月，刚刚走下中国最受尊敬企业领奖台的宗庆后表示，娃哈哈原先的策略是先把家门口的市场打下来，但现在正在国外市场上争取主动。与达能合资在印尼建的海外工厂，将在2004年7月投入使用。　　　　
　　　　据了解，该厂主要生产AD钙奶以及达能的产品，娃哈哈占30％股份，达能占70％股份。这是娃哈哈第一次在国外建厂，因为宗教和文化原因，当地人排斥两乐，所以下一步可能会在那里做非常可乐。　　　　
　　　　与此同时，非常可乐进入美国叫板“两乐”一事，也正在进行中，此举开创了国内同行业的先河。据娃哈哈华南经理黄宝称，装有该公司所产非常可乐的船只已经运到纽约及洛杉矶，将在美国本土与百事可乐及可口可乐等行业巨头形成竞争。　　　　
　　　　宗庆后曾多次表示看好国外市场，但同时表示娃哈哈感受到了成为跨国企业的压力。他说整个行业面对新一轮更残酷的竞争，娃哈哈17年来没休整过，2004年要用一年时间来调整。　　　　
　　　　2004年，在宗庆后运筹娃哈哈17年之后，可能是最关键的一年。从这一年起，娃哈哈正式开始跨国经营，逐步整合全球资源，利用全球市场展开国际竞争。我们看到，在经过多年的深思熟虑之后，娃哈哈终于开始向实质性的国际化迈进。这一步比起万向、海尔、TCL等企业来说，可能走得慢了一些，而一旦认准并迅速大手笔投入，后来居上，一直是宗庆后的风格。在国际化上，娃哈哈将来也许能带给我们更多的惊喜。　　　　
　　　　


第六章　大道至简童装之辩（1）

　　　　宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料、2004年的激活，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头。　　　　
　　　　“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个只做饮料的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线到进入纯牛奶市场，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“食品饮料型”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，2002年通过介入童装市场，“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食品饮料”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？　　　　
　　　　做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话。　　　　
　　　　消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方。根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2。87亿，占总人口22。5％。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。　　　　
　　　　娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、蓝猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35％的份额，余下的65％还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。据此，娃哈哈童装的市场定位是：销售档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。　　　　
　　　　在童装项目的操作上，娃哈哈选择的是贴牌生产的方式。中国的服装与世界的名牌服装在品质上没有很大的区别，但中国的服装不能跻身世界名牌是因为品牌效应不够而不是手艺不够。我们做童装是利用已有的品牌效应和销售网络去经营，把生产加工的“打工经济”分离给别人。　　　　
　　　　而我妻子施幼珍还亲自挂帅担任杭州娃哈哈服饰有限公司的董事长，为集团上下的员工鼓舞士气。　　　　
　　　　娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋了十几年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。　　　　
　　　　这一切来自于十几年来，他们一直在专心的做着一件事，那就是饮料。　　　　
　　　　从儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水、非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步地延伸着产品线，并通过相关多元化的品牌策略使持续一致的品牌讯息得以传播，在跨越17年后的今天，其品牌形象依旧拥有着较高的知名度和美誉度。　　　　
　　　　因此，从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是试图借助品牌的整合成本为跳台来起步，试图借助既有品牌力的整合资源，转化为推动童装市场拓展的动力。　　　　
　　　　对此，宗庆后并不讳言。他解释进军童装的原因是：　　　　
　　　　第一，娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十几年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6％多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。　　　　
　　　　在关于娃哈哈童装的这个表述中，宗庆后实际上道出了童装的两个争论比较大的问题：一是从食品饮料向童装的品牌延伸问题，一是关于童装行业的成长性问题。　　　　
　　　　关于品牌延伸问题，业界讨论得最为激烈。就像当年娃哈哈从儿童营养液向八宝粥、茶饮料延伸一样，这一次，娃哈哈又成为业界质疑的对象。所不同的，在上次争论中，大家对娃哈哈过去在饮料领域的品牌延伸，已经取得了一致的共识：娃哈哈过去在饮料平台上的品牌延伸是正确的。但这一次，娃哈哈从食品饮料一下子跨到服装这个行业，开始跨行业经营。　　　　
　　　　品牌延伸的辩论由此展开。　　　　
　　　　我们知道，品牌延伸通常有如下三种方式：　　　　
　　　　其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。　　　　
　　　　其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。　　　　
　　　　其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且往往在品牌的消费受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。　　　　
　　　　这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了通用、万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸，就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。　　　　
　　　　正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合。目前已由“食品饮料”延伸到“穿”上的娃哈哈，试图在过去的品牌核心价值主张中找到与童装相一致的一个衔接点。　　　　
　　　　业内人士李海龙先生在中国营销传播网上曾撰文分析了娃哈哈的品牌延伸所遇到的难题：　　　　
　　　　首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别，使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。　　　　
　　　　因为多年来，娃哈哈的消费者们对娃哈哈品牌的最深感知是“味觉的、营养的”，而不是“时髦的、好看的、温暖的”。　　　　
　　　　因此也很难使目标消费群体，能够从消费娃哈哈品牌的经验和感知为起点，把消费经验和品牌感知，爱屋及乌地进一步叠加在娃哈哈童装上。　　　　
　　　　其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。　　　　
　　　　这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”，其核心依托依然是“营养饮品”，是“进口”的东西，同样跟服装不相关。　　　　
　　　　娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作。　　　　
　　　　首先是努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈