娃哈哈方法-第33章

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　　　　娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作。　　　　
　　　　首先是努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。　　　　
　　　　最重要的一点，是娃哈哈找到了童装“健康”这一卖点。　　　　
　　　　“绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的健康、舒适、漂亮的特色，将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。　　　　
　　　　“健康”的元素在娃哈哈的饮料系列品种一直是一个比较明显的特色之一。当年娃哈哈进军果奶，打出的就是“AD钙奶”的卖点，比如做茶又打出“龙井茶”的概念，做果汁又打出“高钙果C”的概念，可以说消费者对娃哈哈的健康概念，还是有着相当的认识度的，娃哈哈也把“健康”作为童装的主要卖点进行宣传。　　　　
　　　　但业界很多人认为，娃哈哈童装延续娃哈哈食品的绿色环保概念并没有完全打动消费者。业内人士分析，童装消费与食品消费有着不同之处，的确，绿色健康也是童装追求的一个方向，但是，这些消费者都无法触摸得到，也就是说娃哈哈仍旧在以做食品品牌的方法来做儿童服装，而用明星效应来优化健康理念的方法却没有很好地从食品移植过来，这或许是一些以“儿童明星”作为品牌名的童装走俏的原因。　　　　
　　　　另外一方面，关于童装行业的成长性问题，争论也是极为激烈。在宗庆后看来，娃哈哈进入童装实际上是延续了以往娃哈哈成功的一个主要模式：在成长型行业掘金。这也是宗庆后关于中国市场现状的一个基本判断。　　　　
　　　　中国还没有进入西方的完全市场竞争的时代。即使某一个行业竞争很充分了，这个行业的上升空间依然存在，这是因为中国正处在发展的初级阶段。不认清这一点而盲目照搬西方的模式，很容易走弯路。　　　　
　　　　为了寻求盈利进入一个成长型企业本身并不是过错。只为盈利而不求品牌的建设，不对消费者进行把握才是过错。　　　　
　　　　正是基于这种认识，宗庆后再三强调通路的重要性、盈利的重要性，在他看来，由于市场竞争不充分，跨国公司还没有真正在中国发力，中国企业应该利用这种机遇充分掘金，壮大自己的实力。不想着去盈利而拼命要和跨国公司死磕的做法并不可取。所以宗庆后采取完全实用主义的品牌战略和营销策略来经营娃哈哈。在这种理念指导下，娃哈哈做产品的第一要义就是盈利。　　　　
　　　　


第六章　大道至简童装之辩（2）

　　　　要盈利就要进入成长型行业。已经成熟的行业由于门槛太高，资金、技术要求高，不宜进入。娃哈哈进入保健品市场、果奶市场、纯净水市场、茶饮料市场、八宝粥市场等等无一不是一个成长性极高的市场，在这样的一个市场里，即使已经存在一个很大的行业领导者，由于行业发展的幅度比较大，进入者还是很容易取得自己的市场份额。比如娃哈哈进入果奶市场时，乐百氏已经做得很好了，可是娃哈哈进入后乐百氏尽管遇到了挑战，但乐百氏的市场总销售量照样是每年递增。中国大部分的日用消费品市场在20世纪的80年代90年代都是处于高速发展中的成长型市场，这就为娃哈哈之类的企业提供了一个迅速崛起的机会。　　　　
　　　　纵观中国民营企业，像希望集团、伊利、纳爱斯、TCL、格兰仕等等，早期的发展壮大都得益于行业的高成长性。　　　　
　　　　宗庆后的逻辑是，饮料市场做到今天，最盈利的时代已经过去了，能活下来的企业今后要比拼的是内功，在这个时候他恰巧发现了另外一个成长型行业，手痒的他“一不小心”就做了一把。　　　　
　　　　在业内颇负盛名的姜汝祥博士对娃哈哈的这一战略曾经有一个很强烈的提问：　　　　
　　　　也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。　　　　
　　　　也许姜汝祥也是对的。他对宗庆后这一类企业家还有一个中肯的评价，“这一代领袖更喜欢打江山”。宗庆后也喜欢用一个又一个胜利来证明自己，这属于“那一代”领袖的通病，也是他们的执著所在。进军童装与其说是一次“品牌”的战略谋划，不如说是宗庆后个人的“创业精神”的驱动所使。就像饮料市场已步入“精耕细作”时代一样，娃哈哈在童装初步布局之后，照样也面临着进一步的精耕细作。这一点，宗庆后的认识也是很清楚的。　　　　
　　　　众所周知，娃哈哈上马童装遭受质疑的一个重要原因是童装起步并不是很顺利，按照最初的计划，娃哈哈将在一年内开2000家专卖店，销售额10亿。而在具体操作中，确实碰到几个意想不到的情况：一开始娃哈哈是与香港达利公司合作，由娃哈哈控股。而在合作了一段时间之后，双方发生了分歧，达利退出，娃哈哈独资经营。但娃哈哈毕竟是初次涉及童装，在很多方面经验不足的问题就暴露出来了。　　　　
　　　　我一开始感觉这个行业规模比较小，我们进入童装业，调动这个行业的发展，可能也会形成一个市场，对整个童装业的发展会起到比较好的推动作用。　　　　
　　　　2002年是总共上了800家专卖店，销售3个多亿。一开始准备上2000多家，后来我感觉一个是没有经验，一个是准备不充分，现在我们稳定800家，2003年我再扩大了一点，到1200家。童装行业后面会发展更好。　　　　
　　　　为什么我感觉有潜在的大的市场，因为老百姓生活水平提高了，对小孩子的穿衣也会重视，需要环保的衣服，使小孩子穿的既舒服，又安全，又漂亮，应该也是年轻爸爸妈妈的希望。　　　　
　　　　开始的时候我们感觉还不是太懂这个行业，当时我们在销售过程当中，有些问题，比方说我们一开始是一年订两次货，到最后有大量的库存积压，这种方式我认为作为专卖店来讲，不可能把所有的服装都看得很准，另一方面，如果专卖店订的少，也不大可能给它补货，一补货的话，有三到四个月的生产周期，一补货资金又紧一点，在整个营销方面不是太合适。　　　　
　　　　2003年改了，一年可以订五次货，每一季都能订一次货，每一季都出一批款式，一方面专卖店压力比较小，这一季服装订的时候，也没有太大的问题，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款，在这方面有改进一些。　　　　
　　　　娃哈哈面临以下几个问题：　　　　
　　　　一、如何让品牌认知得到顺利过渡。　　　　
　　　　二、如何让娃哈哈童装介导的理念进入消费者心智。　　　　
　　　　三、通路的坎如何跨越。　　　　
　　　　宗庆后说，投资服装业，娃哈哈绝不是一时冲动，而是广泛的摸透了市场。在宗庆后看来，一个产品，能不能在市场上站住脚，最终要由消费者来说话。　　　　
　　　　为什么进入童装？中国是一个服装大国，但不是一个强国。童装又属于比较薄弱的一块，国内几乎没有太大的品牌。另外感觉全国的童装需求量也很大。所以服装的技术上是没有问题的。童装行业现在还没有到激烈竞争的地步，我认为我们切入进去比较容易成功。我们就是诚信经营，在销售渠道上，信誉是比较好的。所以我们一招商，有几千家店要加盟，他们服装也没看到，店也没看到，就把钱打过来了。这就是我们十几年经营取得的信誉。　　　　
　　　　由于我们刚刚介入这个行业，有很多困难和问题。但我感觉，在童装这块打出一片天地，还是比较有把握的。　　　　
　　　　一位网友在与宗庆后网上对话时，曾指出娃哈哈进入童装的风险问题：　　　　
　　　　我认为娃哈哈进入服装也有些风险：一，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备。二，服装消费与娃哈哈以前的产品明显不同，以前的水、可乐、八宝粥等都是快速消费品，而服装不是。三，娃哈哈以前的产品都定位在中低档上以求得量的胜出，服装恐怕比较难，与小商品市场相比很难有价格优势，而且服装也很难有量。四，最重要的是，娃哈哈引以为傲的网络恐怕在服装上根本就没有用武之地。　　　　
　　　　宗庆后也承认，做饮料的通路不能来卖童装：　　　　
　　　　应该说销售服装绝不能在饮料的网络上去卖。我们现在卖服装是采取专卖店的方法。服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。童装买一年可能就要换了，因为小孩子要长身体。童装以前我没有做过，但是我们是一个服装的大国，服装的技术、人才方面是没有问题的。　　　　
　　　　娃哈哈通过十几年的发展，企业的形象比较好，所以招募员工很方便，人才上也没有太大的问题。需求量来讲，在全国有3亿多儿童，而且我们的目标消费群是消费水平相对高一点的消费者。这位网友对我们的担忧，我们也非常感谢。这位网友朋友说得很有道理，这些东西我们以前也考虑过。但是我认为做任何事情都会有风险，做任何事情都会有困难。毛主席曾经说过，世界上就怕“认真”二字，认真去做肯定会成功的。　　　　
　　　　在通路问题上，有一个主要观点认为，娃哈哈以前产品的市场比较集中在农村，童装走以前老的通路模式，面临的一个问题就是，服装的价格和定位都很难满足农村的需求。　　　　
　　　　娃哈哈的产品都在农村，这个不太准确。实际上在农村市场我们占绝对的优势，但是整个消费点还不如城镇的市场，因为农村的消费水平还是比较低一点。在几个特大城市上市场占有率低一点，因为我们是要先收款的。相对在北京、上海等这些大的城市，相对有点问题，占有率相对低一点。童装主销到农村市场，现在有点问题，但是今后不会有问题。“三农”问题解决以后，农民收入提高以后，不会有问题，但目前是有问题的。所以我们现在销售最好的是地级的市场，主要还是销售在城市市场。我们平均童装销售100块钱一件，大概销1000万件，就可以做到10个亿。全国3亿儿童，还没有做到人人有一件衣服可穿。所以市场潜力还是有，就看今后能否做得大。　　　　
　　　　童装界近来一直都很不平静，刚刚从业界传出麦当劳快餐挥师童装界的消息，作为中国最大的儿童用品专业商店——新中国儿童用品商店也正谋划着引进一批国际一线童装品牌，而部分业绩不佳的童装品牌正面临着撤离的境况。而且，在2004年3月，世界8大儿童用品品牌已正式与国内某著名童装品牌联手，首批产品已正式打进中国市场，进入北京、上海、广州等大城市，包括前期的“NIKEKIDS”（耐克儿童服装）、英国的“TOMMEETIPPEE”（汤美天地）的婴儿系列产品……强势品牌的注入，卖场对高端品牌的青睐，种种迹象表明，童装市场将面临新市场格局。　　　　
　　　　“女人和小孩的钱是最好赚的。”这句在商业界中通行的行话让许多商家将目光转向了童装。当麦当劳和肯德基挟带着它的文化几乎笼络了中国大部分的青少年的时候，中国还没有形成可以与之对抗的儿童品牌文化。　　　　
　　　　据了解，目前国内童装市场进口品牌已经占据50％的市场份额，中国70％左右的企业市场份额仅占全部消费额的38％左右。　　　　
　　　　在商业生存空间越来越狭窄的今天，国内一些有实力的企业也对这个市场虎视眈眈。特别是服装行业以及国内开发儿童产品的实力企业，但是如何来瓜分这块市场，还值得商界继续探索。　　　　
　　　　在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场16％份额的份额。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？　　　　
　　　　


第六章　大道至简多元化一定要搞（1）

　　　　作为一个经营管理大师，宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：　　　　
　　　　一位成功的企业家要具备诗人的想像力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。　　　　
　　　　他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。　　　　
　　　　童装是娃哈哈多元化的第一步，第一步就招来无数的非议。而在很多人还在讨论娃哈哈到底应不应该走出第一步时，宗庆后已经明白无误地表示：　　　　
　　　　童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而是一定要搞多元化。只有多元化企业才能发展。　　　　
　　　　在宗庆后的多元化战略中，其实包含了三个方面的内容：　　　　
　　　　一个是以食品饮料为内容的相关多元化，把食品饮料的产品线做得更丰富。　　　　
　　　　娃哈哈在这一领域从单一产品儿童营养液起步，现在已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。其以往推出一个、成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。　　　　
　　　　当年娃哈哈从儿童营养液、儿童钙奶领域向绿豆沙、八宝粥、纯净水等大众消费品延伸过程中，惹来不少非议。甚至有人预言，娃哈哈这样做会破坏了儿童产品的纯正性与专业性，多元化经营是娃哈哈发展的一个误区。然而，娃哈哈最终还是以各个产品良好的销售指标，说服了这种质疑。　　　　
　　　　第二个是以儿童为内容的多元化。从儿童营养液、AD钙奶向童装的延伸就是这一思路，