娃哈哈方法-第34章
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第二个是以儿童为内容的多元化。从儿童营养液、AD钙奶向童装的延伸就是这一思路，而做儿童产品是娃哈哈起家的产业，宗庆后认为娃哈哈多元化第一步迈向儿童产品领域理所当然。
第三个就是与儿童、食品饮料皆不相干的非相关多元化。宗庆后锁定的目标包括：医药、日化等领域。
在娃哈哈三种多元化战略中，第一种战略已为业界普遍认可，而且也赢得了消费者的信任。关键的焦点在于第二和第三种战略。
娃哈哈走了多元化经营的第一步后，特别是做童装，社会上反应比较大、反响比较多。前几年，我们国家经济界都说要多元化经营，东方不亮西方亮，当时很多比较知名的企业都搞多元化经营，后来都以失败而告终。现在搞多元化经营被视为洪水猛兽。所以娃哈哈在这个时候搞多元化经营，有人认为你会不会出问题。
娃哈哈做童装，学术界、业界的争议都比较大，这个主要原因是前几年大家一直提倡搞多元化，东方不亮西方亮，能够保持企业的长期的发展。但是尝试搞多元化的企业成功的很少，所以现在感觉搞多元化是一个陷阱，我觉得这两种说法和想法都不是很正确。要做大做强多元化可能是一定时候必然要走的路，关键是有没有实力，有没有能力，有没有机会搞，如果有能力、有实力、有机会是可以走的，如果没有到这个份上是不能这样走的。娃哈哈十几年来一直稳健的发展，人才积累也比较多，资金积累也比较充足，我们感觉市场的需求和市场的生产能力不成比例，所以我想既然有能力、有实力在多元化方面开辟另外一个新的天地，我认为还是可以的。
同时我们也感觉到童装行业实力比较大的企业也不多，没有垄断这个行业的大品牌，我们感觉我们进入童装行业还是有机会。另外我们感觉到我们国家是一个服装大国，但是不是强国，世界很多名牌都是在中国加工的，关键是没有打出自己的牌子，所以我们进入了童装这个行业，而且娃哈哈这个品牌对童装也比较合适，所以我们率先在童装方面做了多元化的尝试。
事实上，在做童装之前，娃哈哈已经进行了多次多元化的市场试验，娃哈哈曾相继推出平安感冒液、酸梅饮、银耳燕窝、清凉露、红豆汤、关帝牌白酒、娃哈哈榨菜、瓜子等近十种产品，并大多进行了巨额广告宣传，也大多以市场反映平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对多元化依然痴心不改。
我觉得多元化经营是一个企业发展到一定时期下，必然要走的一步棋。因为随着时代的变迁，竞争环境的恶化，行业的背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同领域里变化，才是寻求生存的好方法。中国饮料行业同质化的恶性竞争很严重，娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力进行新产品的开发，而不只是停留在以往的竞争策略。“在跟进的基础上创新”，打造全新概念的自主产品是娃哈哈将来的发展方向。
我主要以三个标准来衡量企业的多元化经营，一是根据企业的实际情况，看有没有需要搞；二是考虑自己的资金实力，可不可能搞；三是充分判断自身的综合实力，是否存在把项目持续搞下去的可能。
我想娃哈哈通过这十几年在饮料行业摸爬滚打，现在已是中国最大的饮料企业，占全国市场16％的份额。娃哈哈有十几个亿的闲余资金，也想把娃哈哈做大做强。在娃哈哈企业发展战略上就是两种方向：一种是食品、保健品、药品。第二，做所有的儿童产品。因为娃哈哈起家是娃哈哈儿童营养液。当时觉得做所有儿童产品没有实力，所以以食品为主。
宗庆后在关于多元化的战略思路中，一再强调，娃哈哈要从食品饮料行业走出来，这是基于宗庆后对食品饮料行业竞争状况的一个基本判断。
一个原因是，娃哈哈在饮料市场已基本完成战略布局，几个巨头之间的市场占有率也进入胶着状态，彼此已难有大的发展空间，或者说不管哪家企业只要不犯大的错误，竞争格局就不会有大的变化，而这对成熟的企业来讲，实际可能性虽有但并不大；二是，娃哈哈虽产品线丰富，但依然多为季节性产品，娃哈哈越是庞大，这种状态便会越突出，娃哈哈需要反季节产品填补产能放空时的空缺；三是，娃哈哈要上新的台阶就必须有新的增长点，新的产品推出也就势在必行。
多元化并不是什么都搞。宗庆后认为，搞多元化一是要“有所为有所不为”。在中国企业的多元化之路中，金融是一个最热门的行业，比如海尔就学习GE涉足金融领域，就希望入股银行行业等，而宗庆后第一个不碰的行业就是金融业。
问：您有没有打算把金融产业作为下一步多元化的目标，听说您考虑入股浙江商业银行，最终没有入股，为什么？
答：我没有打算进入金融行业，因为我要进入的是感觉我们有能力做的，有发展机会的行业。按照我们现在的知名度也好，企业的实力也好，包括员工的收入也好，我们招聘人才也是没问题的。
我感觉娃哈哈下一步可能会看重机会，可能进入几大领域。应该说企业做大了以后，最后也会进入金融行业。但现在银行的投资回报率比较低一点，第二感觉风险比较大，后来我们考虑还是没有进入。
问：您说的风险是政策风险吗？
答：应该来说银行坏账比较多，风险比较大一点。中国的信用体系还没有真正建立。
问：银监会正在放开民营资本进入商业银行的限制，如果有机会，您会进入金融业，很多大集团都走向金融控股的集团，您在您的时间表上怎么考虑？
答：这个我感觉应该会有机会，也有可能，但是我们也没有时间表，我感觉金融业尽管现在不进，今后也有机会进，美国的银行很多，他经营不好的话，收购了也就进入了。
对于宗庆后来说，现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。多元化怎么做？宗庆后曾与一位记者谈到“多元化之忧”：
记得小时候有一个“老鼠啃仓”的故事给我留下了非常深刻的印象，就是说一只老鼠它是非常没恒心的，它在这啃了一会再到别的地方啃，总是不能把仓啃破，然后吃到谷子，我想这个故事也告诉我们这样一个道理，就是做企业，多元化未必是最好的，也许它是一把双刃剑。
多元化是不是一把双刃剑？许多人以可口可乐为例来对比娃哈哈。众所周知，可口可乐公司当年曾经投资电影业，迈出多元化的第一步，但最终以失败告终。在可口可乐看来，饮料与娱乐的结合，最终会提升可口可乐品牌的价值、丰富它的内涵。而在此之前，可口可乐成功进行了体育营销，可口可乐通过赞助大型体育活动从而使公司品牌运作得到了有效的广泛关注，自然而然，当时的可口可乐的管理者郭思达得出这样一个结论：
可口可乐也算是一种消遣的商品，而看电影也是，饮料与娱乐结合在一起，擦出最亮的火花。娱乐与奥运会这样的大型体育赛事一样，具有最好的宣传环境。可口可乐能够成为世界第一大品牌，能够让全世界的人都为之赞叹，这些比较精明的做法做出了最大的贡献。
在1981年4月可口可乐公司的“智囊团”们最终把多元化目标注意力集中到了娱乐业和制药业上。这两个行业增长快，效益好，市场前景广阔，这一些都是可口可乐公司的理由，而且这一些都符合可口可乐公司对投资项目所具备条件的要求。
最终，可口可乐决定购买哥伦比亚电影公司。
在经过早期的一段高产期之后，哥伦比亚电影公司马上陷入了低谷。质量不高的影片泛滥成灾，比如《完美》、《十字路口》、《懒汉之妻》等。一部令人难忘的影片《向前冲》，造价1700万，而票房净利才50万。
令郭思达懊恼不已的是，媒体对票房的失败津津乐道，对公司的良性运营则毫不关心。“可口可乐：好莱坞业绩平平”，《新闻周刊》标题新闻如是说，而《商业周刊》则问道，“哥伦比亚电影公司：万事果真随可口可乐好转吗？”
1987年的股市暴跌之后没几天，索尼公司购买了美国哥伦比亚广播公司的灌录权，以及它珍藏的美国经典歌曲的版权。1989年几近年末时，可口可乐以34亿美元把哥伦比亚电影公司卖给索尼，这是日本购买美国企业金额最大的一桩交易，日本方面的花费相当于股票价值四倍，可口可乐净挣12亿美元。但是，赢利的同时却招来了舆论如潮的攻击，因为忽然之间，《史斯先生前往华盛顿》的版权归属了日本人，这强烈刺激了人们的民族感情。正如一位评论员说的那样，日本人“把美国的魂儿偷去了一块”。
据说自哥伦比亚电影多元化失败之后，可口可乐在公司经营原则上就此定下了一个规矩：不做饮料之外的其他产品。这个原则一直延续到今天。
也许另一个来自百事可乐的例子更能说明多元化的“双刃性”。百事可乐曾在20世纪90年代奋力追赶可口可乐，它采取的主要方法就是多元化。
除了世界最大的快餐店富利多—乐事（Frito…Lay），百事公司还拥有全美七大快餐连锁店中的三家：世界最大的比萨连锁店必胜客，最大的墨西哥菜馆连锁店塔克·贝尔（TacoBell），以及最大的炸鸡连锁店肯德基。
饭店业是百事公司经营阵线中的日不落帝国。除了这三家连锁店以外，百事还拥有24000家饭店，构成世界最大的饭店系统。相比之下，麦当劳在全世界只有14000家分店。
百事在这些饭店销售的饮料名目繁多，简直应有尽有：百事可乐，百事健怡，超级百事，百事XL，舒乐（Slice），山露（MountainDew），立顿红茶，七喜，为了追求刺激，还特意从俄罗斯进口伏特加。
因此，百事公司的规模比可口可乐公司大得多，可口可乐公司一直固守着自己的传统饮料品牌，1995年百事公司的销售额达285亿美元，而可口可乐公司只有162亿美元。
然而，两家公司相对价值的比较却足以令人感到奇怪。以股票为例，大规模的百事可乐公司价值440亿美元，而小规模的可口可乐公司却价值930亿美元，是前者的两倍多。也就是说，每一美元的销售所实际得到的价值，可口可乐公司几乎是百事公司的四倍。
再做个比较：麦当劳和百事。1995年麦当劳有大约14000家分店，销售额为74亿美元，而百事有24000家分店，销售额仅为94亿美元。如果让你选择的话，你难道不是舍百事而选麦当劳吗？
选择的一个重要理由就是利润。在麦当劳的74亿美元销售额中，净收益达11亿美元，占15％。而百事的净收益只有4亿美元，只占了它销售额的4％。
在股市上也显示出同样的事实。麦当劳的规模较百事的连锁店小得多，然而它在股市上的价值为310亿美元。而肯德基、塔克贝尔和必胜客的总价值没有确切数字，要靠推测。
一种估量方法是，将它们的净收益作为百事公司总的净收益的百分比，然后计算出百事公司总的市场价值的百分比。照这样的算法，百事连锁饭店价值100亿美元。
第六章 大道至简多元化一定要搞（2）
1995年，麦当劳销售额74亿美元，市场价值310亿美元。百事连锁店销售额94亿美元，价值却为100亿美元。百事所面对的最严峻的问题或许就是它自己与自己竞争客户。它的产品五花八门，但百事公司并没有尽力谋求各类产品之间的协调发展，相反，往往是一类产品削弱了其他产品的竞争力。它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意。既然百事的必胜客连锁店是达美乐比萨店和小恺撒比萨店最大的竞争对手，它哪还会买百事公司的软饮料呢？同样，当肯德基卖百事可乐时，它的竞争对手麦当劳则毫不犹豫地选择了可口可乐。
百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。为了建造饭店及维持其运作，百事公司每年都要投入10亿美元的资金，远远超过了饭店的营业利润。百事现在陷入了左右为难的境地。如果没有每年大量的资金投入，这些连锁店就不可能有长远的发展。
但要与可口可乐公司进行全球化的竞争，同样也需要资金。以前苏联集团为例。1959年美国副总统尼克松出访莫斯科期间，百事公司的总裁唐纳·肯道尔与赫鲁晓夫进行了会谈。有了政治交往的基础，百事在前苏联首战告捷，有了一个良好的开端。
然而随后情况就不同了。可口可乐公司于1991年底在罗马尼亚开展业务，现在两家可乐公司销售额的比例为2∶1，可口可乐公司遥遥领先。在大多数东欧国家百事的销售也敌不过可口可乐公司。它只在匈牙利、乌干达和俄罗斯这三个国家保持第一的地位。
为了专心与可口可乐竞争，百事最终决定将必胜客、塔克贝尔、肯德基、乐事等从总公司分离出去，作为独立的公司经营。
可口可乐专心做饮料使其品牌从1999～2003年一直占据全球最有影响力100品牌第一名，第二名是微软。2003年，可口可乐品牌价值7045亿元，百事可乐只名列23名，品牌价值1178亿元。
数据与调查说明可口可乐的专业化发展是成功的。但数据也同样说明，百事可乐的多元化不一定是错误的。
可口可乐的成功有赖于其一直专注饮料，尤其是碳酸饮料。而进入21世纪之后，世界碳酸饮料的增长明显放慢，可口可乐虽尽力而为，却不可能扭转世界性的饮料消费趋势。而此时，百事可乐的多元化策略开始显示出其巨大的成功。
《财富》2003年公布的世界500强中，百事与可口可乐的排名显示了双方实力的变化：在这个关注公司实力的排名中，百事可乐排名43位，可口可乐排名44位，这表明，百事可乐的多元化战略使该公司在新世纪的竞争中获得了更多的利润来源。
在国内，关于多元化的讨论也很激烈。健力宝易主德隆系，重庆长安巨资投入酒业，王石停止减法开始加法等等，可以说近年关于中国企业的多元化、转行等新闻层出不穷。时势造英雄，可是英雄真的能主沉浮吗？
巨人在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，最终导致了巨人的轰然倒塌。深金田、深长城等没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。关于企业实行多元化而败北的实例举不胜举。可是还有很多企业在走多元化。
多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜又多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以得出一些可以借鉴的经验。
企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下三点出发。
1企业自身在
