娃哈哈方法-第38章

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行业的关键人物。更重要的是，基于个人的学识与经历，也基于个人的修养和反省，他们都各自提出了自己的一套“理论”，不管赢来的是喝彩还是质疑，他们的理论都深刻地影响了自己的企业，以及整个行业，包括同时代的中国企业家。　　　　
　　　　娃哈哈广告部经理杨秀玲曾经这样描述她心目中的领导：　　　　
　　　　我经常跟老板开玩笑，我说我是他的徒弟，我从一个什么都不懂的员工，能够到现在在广告界待十年，的确是他的培养，他的思路敏捷和清晰让我们学到很多很多宝贵的经验，有时候我们开玩笑，我们要去哪里留学学MBA，他说你们还需要学MBA吗，MBA不就是学案例，你们不是已经跟我学到了，我觉得对宗总不是敬畏而是一种崇拜，这种崇拜不是表面的，而是发自内心的。　　　　
　　　　在娃哈哈，宗庆后的个人威信是毋庸置疑的。　　　　
　　　　我们知道，当年娃哈哈是从一个校办工厂开始起家的，上个世纪八十年代，所谓的校办工厂，实际上也是安置学校教师家属的一个主要场所，所以娃哈哈当初的员工很多是女工。这些人跟随宗庆后一起打天下，后来兼并的第一个企业杭州罐头厂，员工也大多数是女工。现在娃哈哈的销售经理是女的，党委书记是女的、办公室主任是女的、财务部长是女的、广告部长也是女的。究其原因，并不是宗庆后喜欢管理一群女人，而是因为她们是一起成长起来到今天的核心骨干。　　　　
　　　　娃哈哈的一个重要经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构。　　　　
　　　　在中国饮料行业内，娃哈哈的管理层及员工队伍是最稳定的，这是业界的共识。乐百氏本来也堪与娃哈哈相比，后来何伯权带领创业元老四龙一凤集体辞职，乐百氏管理层因资本说话而大换血。另一家本土企业健力宝被浙江国投收购之后，董事长李经纬黯然下台，资本方代表张海走马出任健力宝董事长，张海上任第一件事就是从原可口可乐公司挖来一批人执掌健力宝的销售工作，从高层到基层也是一轮大换血。　　　　
　　　　而宗庆后从本质上说是一个十分念旧的人。当年在与达能谈判时，宗庆后有两条至今让娃哈哈人永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。有人说宗庆后善于笼络人心，宗庆后并不讳言这一点，但一个人拿老职工的命运作为砝码和跨国公司坐下来谈判，这在中国企业界应该说是第一次，也是仅有的一次。而达能在这个问题上与宗庆后数项谈判未果之后，最终接受这个条件，反过来我们也许可以这样认为，也许正是宗庆后这种待人的精神使达能感受到了娃哈哈强大的团队力量和公司精神，他们相信宗庆后能够将娃哈哈带好。　　　　
　　　　在娃哈哈，宗庆后倡导的是一种“大家庭”式的企业文化。　　　　
　　　　娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”企业文化。　　　　
　　　　在上个世纪的80年代，“员工价值”、“员工职业生涯规划”等等这些当今流行的术语是根本看不见的，中国最初的那批创业者及跟随者之所以能打下江山，完全凭的就是一种信念、一种生存的压力。当这些企业成长起来之后，他们逐渐接受了西方企业的管理理念，建立制度和规范。但是所有的领导都清醒地认识到，创立这个企业的精神不能丢。精神一旦丢了，企业赖以发展的企业文化价值体系就会崩溃。　　　　
　　　　一个企业没有文化，就像一个产品没有品牌价值。　　　　
　　　　多年以来占据美国企业生产总值第一名的沃尔玛公司，起家于美国阿肯色州的一个偏僻小镇。沃尔玛的成功可算是一个奇迹，短短的40多年时间里，它连续成功挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠。国际著名咨询公司——麦肯锡咨询公司在2002年的一份报告中指出：1995～1999年，美国生产总量的1／8是由沃尔玛创造的。　　　　
　　　　对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话。这个神话的答案就是——员工。　　　　
　　　　员工是沃尔玛最大的财富。直到今天，这个世界上最大的零售业企业仍将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，一直以来，沃尔玛的“小镇情结”企业文化一直主导着它和雇员之间的关系。　　　　
　　　　娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注重对员工生活的关心，更注重人尽其用，尽量满足员工在成就感、价值体现上的精神需求。因此吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力。　　　　
　　　　打造优秀企业的奥秘何在？很多企业在这个问题上走入了误区。很多人认为企业必须找到一套时髦的理论，或者企业的价值观一定优于其他公司，而这个恰恰是优秀的公司乃至卓越的公司最不愿意去做的。一个优秀的公司的企业价值观可能很土，如沃尔玛的“小镇情结”，惠普的“惠普之道”。等等，它们的价值观也无非是“亲情、成长”之类的，但是就是这种很土的观念伴随着一个企业从创立到壮大，企业董事长可以变、员工可以变，但企业精神永远不能变。　　　　
　　　　企业文化是分层次的，外层的东西可以因为制度的变化而变化，但企业最核心的东西应该永远不变，即使娃哈哈将来不做饮料生意了，娃哈哈的企业精神也不会变。　　　　
　　　　任何一个企业的企业文化所透露出来的企业精神，是这个公司的源头的东西。宗庆后认为，一个企业的企业精神不是“喊一两句口号”，而是要变成“很实在的东西”，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。　　　　
　　　　我们的企业精神不见得比别人优秀，但是我们价值观一定要是最真实的。　　　　
　　　　打造有个性的企业文化比打造观念新潮的企业文化对企业更有利。一个企业的企业文化什么叫有个性？什么叫“是最真实的”？娃哈哈是一家白手起家的公司，一开始在所有制形式上，属于国有企业，但从创业的艰辛和发展来看，与大多数民营企业一样。以至于很多媒体称娃哈哈为“计划外的国有企业”。娃哈哈的发展得益于宗庆后，而宗庆后最大的才能是使这些从校办工厂出来的一批人，从没有专业才能、专业技术没有多少文化到步入现代企业管理、与跨国公司打对手仗，创造了当代企业神话。　　　　
　　　　娃哈哈成功之后，很多人问宗庆后：您是怎样留住人才的？娃哈哈员工不多，但是却创造了巨大的财富，有什么妙计？　　　　
　　　　要给人才整个职业的发展提供一个天地。因为有的人才不光要你的待遇，关键是有没有事可干。娃哈哈现在发展得很大，能给他提供一个大的发展舞台。娃哈哈企业文化中最根本的就是大家庭凝聚力、向心力，整个企业文化上，我们也注重这方面的工作。我们要求娃哈哈这个大家庭要团结、紧张、活泼。生活在这里，既可以发挥自己的才能，能够得到发展，同时也感到很温暖。　　　　
　　　　家大了，业大了，财大了，气也粗了。几乎一切都与过去不可同日而语，但娃哈哈人最宝贵的东西不仅没有变，而且越来越响亮，那就是历经风风雨雨、品尝酸甜苦辣而更加闪光的“团队精神”。那就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神。　　　　
　　　　


第八章　有为与无为娃哈哈大家庭（2）

　　　　时代在前进，事业在发展。在新的世纪，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，是摆在全体娃哈哈人面前的重大历史任务。面对国内外形势的深刻变化，我们必须紧跟世界进步的潮流，抓住机遇、迎接挑战；必须坚定不移地贯彻“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神要求。十几年的实践证明，这一精神是我们事业的立身之本，力量之源，也是我们在新世纪推进公司工作，不断推进制度创新、科技创新，不断夺取事业新胜利的根本要求。　　　　
　　　　娃哈哈自从诞生那天起，就没有得到过国家一分钱投资，自己在市场风浪中历经艰难。那时候，资金紧缺，条件艰苦，他们分秒必争，抓住一切机会发展。娃哈哈人把集团当成自己的家，他们深知：大河有水小河淌，企业发展快，职工也会富起来。如果流水各分东西，小河无水大河干，企业发展慢，职工个人日子也不好过。水要汇拢，力要凝聚。　　　　
　　　　1988年，当厂长宗庆后通过周密的市场调查，提出放弃加工别人的产品，改由自己开发时，不少人想不通，认为加工人家产品一年收入上百万元。几十个人日子好过，何必去冒险呢，应和的人也不少。宗庆后听在心里，把市场行情一一作了分析，一笔账一笔账地细算，很有把握地认为：开发自己的产品，肯定会成功。并引导大家多想想明天，“明天”这个词，很快让大家想到了一起。　　　　
　　　　进入自己产品的开发阶段，配方开出、原料取来后，娃哈哈人开始配制儿童营养液。一次、二次、几十次，配出的营养液效果都不尽理想，望着焦灼的宗庆后，当初反对开发新产品的工人反倒劝慰宗庆后：“厂长，你别急，我们肯定会开发出新产品的。”每个职工一遍又一遍地品尝试制液，提出自己的见解。在博采众长后，娃哈哈儿童营养液终于研制成功，推向市场后马上受到消费者青睐。　　　　
　　　　儿童营养液成功之后，兼并杭州罐头厂，娃哈哈人又面临考验。尽管杭罐厂不少职工心里想不通，但宗庆后一开始就信任他们，他第一次与杭罐厂职工见面，开场白就是：杭罐厂职工多年来勤恳工作，对国家贡献很大，现在加快改革实行兼并，相信你们一定尽心尽力，为改革做出贡献。　　　　
　　　　在杭罐厂职工的身上，很快就体现出了“团队精神”。兼并后，公司决定拉起一条月产300万盒娃哈哈营养液的生产线，这样的任务通常要花3个月到100天时间才能完成。杭罐厂职工没日没夜苦战，仅用28天时间就拉起了这条生产线，为兼并后的杭罐厂3个月扭亏为盈立下汗马功劳。　　　　
　　　　在娃哈哈人的心目中，只比谁的贡献大，只想企业怎样才能更快地发展。在娃哈哈营养八宝罐头生产中，原来一条生产线最高日产不到15万罐，职工群众群策群力，通过合理安排生产程序和小发明、小革新，只用一半劳力就创下了日产近30万罐的历史最高记录。协作合力，使职工发挥了极大的潜能。　　　　
　　　　娃哈哈集团超常规跳跃式发展之谜，引得经济界、新闻界、文化界等各界人士纷纷探秘。来的人成千上万，谜底千条万条，离不开“家长”宗庆后的成功，离不开闯市场的营销技巧，离不开舍得花血本的巨额广告投入，离不开新产品开发，离不开广招人才，但最重要的是他对人的尊重：尊重全体职工的主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，使职工的心紧紧贴在一起。　　　　
　　　　在娃哈哈这个大家庭里，不仅家长宗庆后以身作则，而且每个成员都自觉发挥“团队精神”。职工小沈，来工厂上班没几天，就因病复发昏倒。同事看到后，马上把她送到医院里。由于医院要收2000元住院费，几名还不熟识的同事纷纷解囊，凑齐住院钱。第二天，同一车间的人知道小沈来自农村，家境贫穷，马上自发捐款。公司知道后，总经理宗庆后派人保部负责人去探望，并批钱资助。小沈的家人赶来后，非常感激：“我女儿做了不少地方，娃哈哈的干部职工心最好。　　　　
　　　　娃哈哈集团成立以后发展很快，系列产品一直供不应求，公司招的2000多名农民工是一支生产骨干，他们自然成为娃哈哈团队中默默奉献的一部分。公司很关心、爱护他们，1993年初，公司拨款造了一幢6层高的“农民工楼”，里面设施齐全，农民工住得宽敞舒适，公司还准备配备电视机，以丰富他们的业余文化生活。农民工享受劳保、福利，和正式职工一样享受免费午餐。年终评先进，公司拨出10％的农民工指标单独评奖，评上先进的农民工与正式工一样得奖金。这里的农民工并无“低人一等”之感，他们已成为娃哈哈集团中一支能吃苦、劲头足、高效率的好队伍。　　　　
　　　　1993年底，娃哈哈集团接到一单生产出口的马蹄罐头的生意，由于马蹄收购地域很广，保质期又短，为抢时间，公司掀起了“马蹄大会战”，这是一场事关娃哈哈声誉的“战斗”，除了承担马蹄罐头的车间外，公司总经理办公室、人保部、市场部、质监部、政治部等部门纷纷抽人，这样的原岗位的人一人要顶几个人的活。下班后，大家都主动跑到车间削马蹄。由于全体职工和农民工通力合作，既保证了质量，又保证了时间，娃哈哈深受外商好评。　　　　
　　　　娃哈哈人心系公司，自觉维护公司形象。　　　　
　　　　有一次，质监部一名职工回家过年，在汽车站发现有假冒娃哈哈出现，他马上打电话给厂里，把信息告诉打假办的同志，抓住了假冒者。这样的事例，不胜枚举。　　　　
　　　　娃哈哈还不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，进一步体现企业“大家庭”氛围，增强员工的自豪感。　　　　
　　　　在塑造大家庭企业文化的同时，如何在产生巨大的团队凝聚力的同时，达到员工素质的提高？企业发展不光是线的延长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。　　　　
　　　　企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种“泡沫经济”，这是娃哈哈发展的独特思路。　　　　
　　　　娃哈哈没有完全按照国际管理、营销的常规理论来建设企业文化。　　　　
　　　　比如，娃哈哈在培训员工的方向上，主要采取的是“以赛代练”的方式，让员工在真正的市场竞争中学会竞争的法则。　　　　
　　　　在企业精神的传递方面，娃哈哈采取的是“传、帮、带”，依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗“火种”，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。　　　　
　　　　“以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式之一。　　　　
　　　　娃哈哈的员工培训确实不像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式且效果很不错。销售与管理方面的理论、技能，关键是在何时、何地、如何运用的问题，娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其他大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式，在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传、帮、带”，使全体员工形成种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想、方法方面主要是通过“通报”的形式，由宗庆后亲自起草，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。　　　　
　　　　“对于任何伟大的思想，必须不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的成功秘诀，是其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式进行着