娃哈哈方法-第39章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
綜EO杰克·韦尔奇的成功秘诀，是其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式进行着同样的理论实践。
而“传、帮、带”的最终结果是打造出了一批具有实战能力的“子弟兵”，实现了宗庆后所说的“指哪儿打哪儿、打哪儿成哪儿”的企业文化战斗力。
第八章 有为与无为强势领导
娃哈哈的崛起，首先要归功于他们有一位谋略过人的好领导。可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，“跟——我——做”，他是一个每天工作都在16个小时以上的“工作狂”。宗庆后依靠的是“巨大的自然威信、尊严和力量”。娃哈哈人，特别是企业骨干无一例外地深信：只要宗庆后想到的，他就一定会去做，并且一定要做到。
宗庆后是一个崇尚强势领导的企业家。
当然宗庆后本人也并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。
每次谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年，三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。他属于读着毛泽东著作长大的一代，他从毛泽东思想，特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养分”。
在如何成为一个优秀的领导人方面，宗庆后从毛泽东那里学到得是“统一指挥原则”。毛泽东一生经历坎坷，这一点宗庆后与之也有相似之处。而中国共产党在早期由于领导人的弱势，几次几近毁于一旦，这给了宗庆后极大的启示作用。
我和员工的关系概括来说就是怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途，这其中要做个对比。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打，根本打不了。
强势领导并不是绝对领导，在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，由我来拍板。
强势领导并不是绝对领导，在一些企业里面某些领导人希望把自己看作是企业的大脑，其他人都是没有大脑的人，这样他就可以支配所有的人，这是不足取的。
我认为一个企业没有一个权威，没有一个能最后决策拍板的人，这个企业可能是一盘散沙，这可能是和中国传统文化有关系，我认为在树立权威的同时要充分发挥员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。自己毕竟各方面的能力都有限，所以怎么用好他们的聪明才智，让他们更好地为企业服务，这样才好，把他们都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。
一方面是绝对权威，一方面又要别人“跟我做”，如何处理好二者的关系是一个强势领导的领导艺术问题。宗庆后特别赞誉“威信领导”，他认为，“威信领导”比“威权领导”高一个层次，一个人仅靠自己的权力是引导不了别人跟随你的，《圣经》上有句话说：你要别人怎样待你，你也要怎样待人。它所体现的领导艺术就是基于“威权”的力量让人自觉自愿地跟随你。
让别人如何跟随你是一门艺术。
宗庆后认为，作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。
在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
管理，就是让他人高效做事的艺术。
在管理风格上，宗庆后有严有松，走的是“两面派”风格。
一、既要有永不动摇的勇气，又要有如履薄冰的谨慎。
要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信：没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想：在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？
拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自己像雄狮一样无畏。
虽然有必胜的信心和决心；但在实际工作中必须要有危机感；如履薄冰；小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的道理，保持创新和活力。
二、一面“先之以身”，一面“后之以人”。
遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到，要他人不做的，自己率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。
宗庆后在工作中以身作则率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？
榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
宗庆后分析国民党为什么失败，共产党为什么成功，说国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的官的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党的红旗插遍全中国。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己的行动去带动别人，实际上也是对越轨行为的无声批评，其效应是正面批评无法代替的。
另外，在下属出现失误时，必须勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭之后深责自己用人不当，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”
三、一面是树立威信，一面是主动沟通。
为保障政令畅通，树立自己的威信是必要的。要树立威信，注意以下三点：
1。言必信；信必果；信守承诺。
2。与下属保持适当的距离。
3。果断。
但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
1。不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言；相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。
2。要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
3。在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。
4。善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为己，从而敞开思想，以心交心。
熟读过《三国演义》的宗庆后曾这样总结三大枭雄的管理特点：
刘备仁慈，人不忍欺；
孙权英明，人不能欺；
曹操严明，人不敢欺。
对于自己的管理风格，宗庆后在与《经济观察报》记者的一次访谈中，给自己作了中肯的评价：
记者：在公司内部，您认为您对员工最大的吸引力是什么？您怎么定义权力？您又如何看待名声？
宗庆后：我对员工最大的吸引力应该是我带领大家一起发展，并和大家一起提高了生活水平。在企业，权力就是一种影响力，使得别人愿意与你共同发展的影响力。我喜欢好名声，但不喜欢虚名。
记者：您如何看待自己在娃哈哈中扮演的何种角色？一位教师、父亲、独裁者、先知，还是拉拉队长？
宗庆后：企业领导人担任的角色是多重的，管理学者明兹博格还提出过管理者的十二种角色。在娃哈哈公司里，有时我要当教师，有时他们说我像父亲，也有时他们说我有点独裁，更多的时候我要做拉拉队长。我不是先知，也没有人认为我是先知。
记者：您担心自己的权威受到触犯吗？
宗庆后：不担心。因为我不断在追求进步，努力工作，并得到大家的认可。
记者：决策的制定上，哪些因素在起作用？个人直觉，集体会议，还是那些您阅读过的商业书籍上的理论？关心那些时髦的商业理论吗？
宗庆后：哪些因素？投资回报、市场机会、企业自身能力三者影响决策的制定。而三种因素分析和判定常常既需要集体会议，又需要领导的一种直觉。有时我利用个人直觉，这实际上是一种多年的经验累积至特定情境下而勃发的结果。而对于时髦的商业理论，我喜欢了解一些，要与时俱进。
记者：我们有可能创造中国式的管理模式吗？它的核心价值是什么？
宗庆后：我们在经营管理中往往吸收中外优秀企业经营管理的精华，并结合自身实际，逐渐形成具有自身特色的管理模式。我认为即使是中国式的管理模式，也可以是兼收并蓄的，只是更多地带有浓厚的中国本土文化的特色和管理要求而已。它的核心价值就是以人为本。
据说万科的王石一年时间有半年时间在外面登山，有一半时间不在万科，万科的经营管理比较有序运转，有人以此比较宗庆后与王石，认为宗如果突然离开娃哈哈半年，娃哈哈的经营管理会失去重心：
对我们来讲可能会有一点问题，因为行业不同，他搞的房地产业，我们是制造业，现在处于高速的发展，每年有新的项目投入，每天都有新的事情在发生。相对讲，离开娃哈哈半年可能会有影响，随着管理规范化，现在有一大批年轻人成长起来，通过几年锻炼以后，比较成熟以后，我相信我们也能够慢慢脱掉烦琐的事务，使年轻一代干得比我们更好。
第八章 有为与无为拉得出，打得响，过得硬
有人曾打过一个形象的比喻，管理者就好比是一个教练，他所做的工作就是两件事：即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。”因此管理者必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。
关于用人，宗庆后是这样评价自己的：
人力资源是我们的最强项，娃哈哈拥有一支“拉得出，打得响，过得硬”的干部员工队伍，娃哈哈十几年的发展就是依赖这支队伍而一路领先，无出其右者。
应该说，这个自我评价是非常高的，而且明显带有一种霸气。宗庆后认不认同自己身上蕴藏了这股霸气呢？宗庆后说：
霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。
在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。
也许来自竞争对手的赞誉，更能说明问题。一位娃哈哈竞争对手的工作人员曾在网上发了一个帖子，直言娃哈哈的长处在于“执行力”好：
我是娃哈哈竞争厂家的人员，在这个角度上的发言或许更能体现优劣所在。说实话；宗总的眼光是相当有前瞻性的；比如他的客户提前打款可以享受比银行利息高得多的利息贴补；以此吸引渠道的资金打压对手；另外是他的网络建设可以说是目前中国饮料市场上做的最细的了，精耕细作之下肯定能收获，还有他的促销政策等都是很独到很超前的；总是，比其他的竞品走在前面，最主要的是人家能为客户着想；许多的政策能具体地贯彻下去；执行力好。这是最根本的一方面。
为什么娃哈哈会有如此大的执行力？宗庆后认为，一个企业的发展离不开人，娃哈哈十几年的历史，就是一部不断尊重员工、尊重人才、不断提高凝聚力的历史。
人才，是企业赖以生存和发展的根本。人力资源是企业诸多资源之中最活跃，起主导作用的资源。市场竞争说到底，就是企业之间人才的竞争。哪个企业拥有顶尖级人才多，哪个企业在商战中赢的把握就大。因此，娃哈哈把人力资源开发——选人、用人、育人、留人，作为企业经营管理牵一发而动全身的头等大事。
有一位网友年轻人曾问宗庆后：我没有文凭，但是有技术，又有干劲，我很想知道怎么样才能投身于贵公司呢？
宗庆后回答：首先是道德水准，第二是愿意投身于娃哈哈干一番事业，我认为人要勤奋，有一定的基础，大学生、硕士生、博士生也好，进公司也一定要再学习，因为他学的都是书本上的知识。
广告部经理杨秀玲曾经向我们讲述了她被任用的经过：
那时我正好是调厂，我刚生了孩子，然后调到娃哈哈，那个时候娃哈哈很小，只有80多个人，我进去的时候，因为我是新人，他们就说这个礼拜天你加班，我说行，到了下个礼拜还是你加班，我说行，可以，我连续两个礼拜都是在加班。我认为你要有这样的承受力，可能换了有的人觉得忍受不了。第二我们老板当时什么都是亲自在管、在看的，我在加班的这两个礼拜他都看，有一次他走下来跟我聊天，就是这一个机会，他很了解我了，然后我在娃哈哈24天，他就给我了一个任命书，我当时在质检科，而且我都不知道，我那个时候就是质检科的副科长，也就是说是宗总给了我第一次的机会，让我从一个普通的工人一下变成了一个管理者，我就在管理的平台上，把握好这个机会，然后一直发展。在娃哈哈公司我做过很多，比如医药保健品公司的总经理，质检部部长也做了一阵，做广告的时间是最长的，总共是做了十年。
忘我牺牲、无私奉献，一直是企业追求的用人最高境界。但个人奉献也好，众人拾柴也好，“火焰高”的真正目的�
