娃哈哈方法-第43章

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　　　　在一些大企业创立“大的游戏”的同时，中小企业也建立了自己的“小的游戏”；高度集中于一个产品，在小产品上做大文章；高度集中于局部市场，力求在有限的市场空间产生足够的销售；高度集中于“价值竞争”，以抵消大企业在建立障碍过程中出现的价值破坏；寻找大企业没有注意到的产品市场，在那里建立自己的“利基”。还有一些中小企业干脆接受大企业的“招安”，成为大企业的定点加工厂。　　　　
　　　　相关产品多元化、各种产品混合经营将是饮料行业的主流经营方式。　　　　
　　　　宗庆后认为，饮料企业产品多样化将成为主流。向相关的领域扩展，可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业难以获得的竞争优势，即使是像娃哈哈这样的龙头企业，仅因尝试了一下从饮料向童装的转变，就已在业内及理论界引起轩然大波。所以多数饮料企业的主流想法还是在本行业内进行产品种类开发和品牌延伸。娃哈哈做大产品线已经成为众多企业学习的样板。健力宝在易主之后一口气在水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料推出几十个种类，而且只用了几个月的时间，其“做全产品”的想法一目了然。　　　　
　　　　2001年底，宗庆后向传媒宣布娃哈哈近期的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。　　　　
　　　　未来的竞争是一场全面的竞争，以单一产品打天下的饮料企业越来越难以获得生存和喘息的机会。　　　　
　　　　娃哈哈发动“三全战役”，是为了使企业获得“多点进攻”和“多点防御”的能力。　　　　
　　　　所谓“多点”既可以是不同的区域市场，也可以是不同的产品。比如娃哈哈，它可以把几十个产品当作几十个点，也可以把它在饮料市场当作其进攻或者反击的点，拥有多点竞争优势的企业还会对其他对手形成威慑，相互形成制衡的作用。　　　　
　　　　这种情况在中国家电业有类似的情况。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但在海尔、TCL、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业赢利水平受到了威胁，相反相关多元化经营企业的效益开始上升。　　　　
　　　　从美国的情况来看，相关多元化企业的经济效益最高，主营产品企业的效益相对低些，不相关多元化企业情况最差。对于中国许多企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，可口可乐进入茶饮料就是战术性的，不是战略性的，这种多元化只是增加了它与娃哈哈等企业竞争的点。　　　　
　　　　在这种情况下，很多企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好，有没有市场机会，更多的是看自己的核心专长和竞争对手的优势与劣势。只要你有本事，哪一个行业或者市场都是可以打进去的。虽然现在那个行业的竞争对手有优势，但是环境的变化、技术的更新有可能使它们所拥有的优势过时，或者为新进入的企业提供改变游戏规则的机会。现在消费者口味、时尚在急剧发生变化，渠道的整全也在发生变化，以及新的技术的出现（如汇源果汁推出的“真鲜橙”采用的新技术），正在提供许多改变游戏规则的机会，许多潜在的进入者就是想利用这些机会重新洗牌。　　　　
　　　　从目前的情况看，实力竞争和多点进攻必然给中小企业带来新一轮的冲击。如果说大企业在以效率、创新和建立进入障碍等为主要内容的多个回合中不能够将这些企业驱赶出去的话，那么在新的回合中，中小企业（如果把握不好的话）可能会受到生存的威胁；同时对于原来第一集团军的大企业来说，正确地应对多点进攻也是非常重要的，如果应对不当，就有可能被抛出第一集团军。可以预测，在多点进攻和反击进行多个回合之后，中国饮料企业进行割喉式价格战的机会将越来越少，相反受多点制衡影响而形成联盟或者非价格竞争的可能性会大大地提高。　　　　
　　　　在饮料行业的企业进行攻防战的同时，作为中国饮料行业的重量级选手，跨国公司也在进行新的调整。　　　　
　　　　跨国公司也在用新思维思考它们在中国的策略。　　　　
　　　　从80年代以来，中国企业和跨国公司之间的竞争，可以看成是一场拳击赛。第一个回合大家互有胜负，在一些领域，像家电业的海尔、PC业的联想、电信业的华为、手机业的TCL、饮料业的娃哈哈等这些本土企业利用本土优势，在国内市场取得了很大的成功。但是加入WTO以后，面临跨国公司新一轮的猛烈进攻，中国企业能否保持住自己的传统优势，甚至进一步培养进攻的能力，这是一个很大的问号。　　　　
　　　　宗庆后认为，WTO的到来，对每一个行业具有不同的影响。但是从最根本上来说，会对中国企业带来三个方面的冲击。　　　　
　　　　第一个是游戏规则的变化。以前，中国企业之间的竞争像是打“拖拉机”（扑克游戏的一种）。由于各地“拖拉机”的玩法不同，往往是打着打到一半，还在争论，到底是按北京的规则，上海的规则，还是广东的规则，这样的游戏规则会带来很多的不确定性。进入WTO之后，所有玩家从打“拖拉机”变成了打桥牌，遵循统一的国际标准。任何时间，任何地点，只要参与这个游戏，大家都必须遵循一样的规则，完全没有投机取巧的可能。这是WTO带来的对于整体竞争的一个根本原则上的变化。　　　　
　　　　第二个非常重要的变化，是中国企业曾经赖以制胜的两大法宝——廉价和中国特色的销售渠道，将逐渐失去原先的竞争优势。WTO之后，依靠廉价资源获利的机会越来越少。这方面有两个含义：一是跨国公司正在加紧在中国的本地化建设步伐，把中国变成它们的一个基地，同样可以利用中国的廉价资源；第二点非常重要的是：劳动力成本在很多产业中所占的比例越来越低。跨国公司通过管理创新，新技术的应用，把劳动力成本在很多产业压缩到非常低的比率。从而使中国企业传统的优势——低廉的劳动力成本无法在市场上占据主导竞争地位。　　　　
　　　　第三，跨国公司加快在中国市场发力。　　　　
　　　　毫无疑问，中国是一个巨大的市场，在未来的国际竞争中，拥有非常大的竞争优势。但是这种竞争优势，能不能被中国本土企业所把握，却是个大问题。由于在过去的12年中，中国经济的发展在世界范围内一枝独秀，一直保持了7％到9％的增长。在这样的情况下，越来越多的跨国公司把中国当成他们最为重要的和最后一块未开垦的荒地。这些实力雄厚的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、人力资源优势，以及在中国市场上多年经验的积累，正开始对中国市场展开新一轮的攻击，他们对中国市场是志在必得的。　　　　
　　　　


第九章　明日之后正面决战（1）

　　　　如果说饮料行业是中国食品界竞争程度最激烈、频率最快、节奏最紧凑的行业似乎并不为过。正因如此，当前的饮料界荟萃了中国营销界的精英，代表了中国经营、营销领域的前沿。这里不但有跨国集团的寡头级品牌，更有中国本土催生、在市场上百炼成钢的后起之秀。正是这些优秀的企业、优秀的品牌让中国的饮料界既血雨腥风、弥漫着对决中的硝烟，又绚丽多姿、精彩迭出，让人大开眼界。中国饮料市场成就了这些巨头，同时这些巨头也成就了今日的中国饮料市场。　　　　
　　　　十几年的时间不长，相对于有一百多年历史的跨国食品寡头来说，不及其生命的十分之一；但是十几年的时间也不算短，可以让中国本土的企业经历了从无到有、从有到大、从弱到强，直至可以在中国本土与之抗衡、甚至于超越；可以让变幻不定的市场在十年间成长起五代饮料；也可以让国产饮料从产品的质量、包装、促销、广告等营销的内容和模式发生翻天覆地的变化。　　　　
　　　　从20世纪80年代末进入中国市场的可口与百事，在中国市场短短的几年时间内，就导演了“水淹七军”：国产的老八大可乐几乎全军覆没，两乐从此垄断碳酸饮料市场至今。他们无疑是大陆市场的获益者。但是碳酸饮料在国内市场的容量一直起伏不大，两乐固守着这块不温不火的市场尽心耕耘、心无旁骛。但从台湾杀入大陆的康师傅、统一则完全是另一种风格，在捞足了方便面市场之后，又转而打捞饮料市场，虽然瓶装水市场没有占到多少便宜，但在之后迅速崛起的茶饮料、果汁饮料市场上出尽了风头，康师傅是茶饮料市场的老大，统一屈居第二；在果汁饮料市场统一凭借鲜橙多一个产品就轻松抢走了汇源苦心经营十年得以自居的果汁饮料老大的位置。无论从名还是从利上，两台商都可谓大获丰收。　　　　
　　　　从本土企业看，健力宝虽然在初期风头不逊两乐，但是由于先天基因（体制）上的不足，加上对市场的应变不及时，渠道模式、营销手段的老化落伍而一蹶不振。2002年新资本入主健力宝，才使这个老品牌再次焕发了生机。而在完全市场条件下成长起来的新秀娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等表现出了旺盛的生命力。2002年娃哈哈饮料总量超越了可口可乐在大陆的饮料总量，更是中国本土品牌十几年发展的一座里程碑。　　　　
　　　　谁是娃哈哈未来最大的对手？宗庆后煮酒论英雄，关于竞争对手已有一个明确的定位：　　　　
　　　　记者：就横向比和纵向比的关系，在娃哈哈的成功当中，品牌力量以及营销网络各占有什么样的位置，是否是娃哈哈在市场上行走的两条粗壮的腿？　　　　
　　　　宗庆后：应该说二者确实在使得娃哈哈成功上有着很重要的作用，但我认为，娃哈哈成功的关键还是在娃哈哈自己产品的本身。营销网络也好，品牌战略也好，我认为对整个企业的发展，是起到过很大的作用的，但产品的成功是第一位的。　　　　
　　　　记者：那我们注意到在娃哈哈之后有一个纯净水的品牌也是做得比较好的，就是农夫山泉，它的市场营销做得是很好的，那面对像这样的竞争对手，娃哈哈有没有感觉到有压力？　　　　
　　　　宗庆后：现在应该说它还不是我的对手。　　　　
　　　　记者：那您的竞争对手是谁？　　　　
　　　　宗庆后：我的竞争对手主要是两个，康师傅和统一。　　　　
　　　　记者：康师傅和统一，那面对它们俩这样的竞争对手，娃哈哈有压力吗？　　　　
　　　　宗庆后：压力是有的。尽管这两个在世界上它是最大的饮料企业之一，但是在中国市场上它的实力并不一定比我雄厚，应该说我们偶然一个机会了解了世界上饮料企业的产量，比较之后我们大概已经位居到世界第五位，产量已经达到了世界第五位，那我吃亏的就是我的一块人民币现在是人家美金的1/8。22，实际上我的一瓶饮料这里卖一块钱一瓶，他那边也是卖一块钱一瓶，从这个销售收入上来看，我们还是达不到世界上前几位，但是产量上我们已经达到世界第五位了。　　　　
　　　　当然，除了康师傅和统一，可口可乐和百事可乐是我们永远的对手。　　　　
　　　　宗庆后认为，经过几轮洗牌，到目前已形成以娃哈哈、乐百氏、健力宝、农夫山泉、汇源果汁等为代表的少数国内品牌与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大境外品牌进行重新瓜分市场的新一轮竞争。　　　　
　　　　今后我国的饮料市场及竞争还将面临更多的变化。首先是饮料市场竞争将由国内局部的、不完整的竞争转向全球的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化转为国际市场的国内化。表现形式将是会有越来越多的跨国公司登陆我国，同时已占领国内市场半壁江山的以“两乐”为代表的跨国公司将进一步扩大在华投资。而单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径（例如借世界品牌）加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“与强共舞”才能在市场中取胜。其次，将由生产能力的竞争转向“生产能力＋流通能力”的竞争。经济全球化只有在商品、货币资本、人力资本、产权资本进行全球流通后才能获得，因此现代物流流通的速度与效率已成为全球经济发展的动力。这要求饮料企业既要能生产优质产品，又要注重产品的物流流通能力，缺一不可。再次，饮料市场由货币资本投入的竞争已经转向对人力资本获取的竞争，作为企业，能否获得具有国际竞争力的人才，是企业参与竞争能否取胜的关键。现在国外公司都在实行“人才本土化”战略，而国内企业却面临人才流失的问题。　　　　
　　　　宗庆后认为，自2004年以后，娃哈哈与对手的竞争进入“全面竞争时代”，这种竞争已不仅仅是通路上的竞争，而是关于企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新的要求。　　　　
　　　　宗庆后预言，2004年以后的几年将是娃哈哈同国外饮料巨头大规模正面冲突的几年，这两年对娃哈哈非常关键，要想胜出必须形成核心竞争力。不管是纯净水、矿泉水还是非常可乐，娃哈哈赖以成功靠的是紧跟第一的战术，这种成长历程让娃哈哈在早期发展中较好地规避了探索市场的风险，节约了教育市场的费用，使娃哈哈超过可口可乐成为国内饮料界当然的老大。但现在他认为跟进政策已经到头了，必须创新制胜。　　　　
　　　　宗庆后透露，到2003年娃哈哈基本完成二级网络的铺设，经销下到广大的城镇市场。他认为，市场有个先入为主的特点，娃哈哈不会一开始去可乐诞生地美国卖“非常可乐”，那无异于鸡蛋碰石头，但在中国二级市场，比如江西，娃哈哈先进去，那么后进去的可口可乐可能就成了杂牌了。今后娃哈哈将进一步加强网络建设，开启连锁便民店抢占终端，反攻京沪等一线城市市场。　　　　
　　　　以前由于产品一直供不应求，所以我们对多个市场没有做透做大。由于目前的情况有所变化，因此从2002年开始，我们要大规模开发消费者市场和启动终端网络市场，实施所谓“三全计划”。娃哈哈将进一步加宽自己的产品链，茶饮料、果汁饮料、功能饮料将是市场主打。娃哈哈将由现有的6条茶饮料生产线增加至10条，其产值将达38亿元人民币。　　　　
　　　　“三全战役”怎么听怎么像三大战役。的确，2001年末中国饮料企业的动荡，使风波后的市场空白情况既诱人又转瞬即逝。宗庆后看到，娃哈哈的机会来了。目前，娃哈哈正在实施的“蜘蛛战役”，已将全国最具实力的县域级饮料经销商聚集到自己旗下，完成了“想怎么打，就怎么打”的营销布局，尽管其难度巨大，甚至有人用“梦”来形容这种想法。也许，在宗庆后和娃哈哈的眼里，2004年就是娃哈哈开始实现梦想的年份。　　　　
　　　　娃哈哈2004以后要做的是一个全方位饮料公司。这在宗庆后的“三全战役”中已有体现，而“三全战役”真正的含义是：娃哈哈要从跟进递进到创新，从农村递进到城市、农村全面开花，从几十个品种向更多品种发展，与竞争对手展开正面的攻坚战。　　　　
　　　　宗庆后认为，如果与对手比较，现在的娃哈哈弱势是在公司形象，特别是品牌形象是娃哈哈的弱项，长期以来