俞敏洪管理日志-第15章
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到现在，徐小平都认为，自己被逐出董事会的那一刻，新东方完成了从个体户到股份制现代企业治理的嬗变，因为，“股东的力量第一次展示了它的强大和无与伦比”。“新东方的家族政治、元老政治，在那一瞬间都结束了，取而代之的是股东政治”。羽化为蝶的蜕变可谓“鲜血淋漓”，徐小平无疑是第一个被“祭刀”的。
徐小平也曾向本书作者坦陈他对“ETS事件”的反思，“如果新东方因为ETS这个官司被灭了，那我们这帮人留给世人的必定是恒久的笑料，我们沦落为难以翻身的窃贼、小偷。我们心甘吗？我们得让世人知道，我们是有理想有教养的文化人。”
新东方内部股东们，为争夺股份打得不可开交之后，遭遇了分完股份之后是集体迷茫，以及对个人对新东方未来的疑惑。每个人都有满肚子的委屈说不出来，因而缺乏归属感认同感。
行动指南：
股东利益最大化，正确而且可持续的游戏规则。
正文 4月25日归属感
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：21 本章字数：826
归属感，是一种互相的期待，如果个人的期待超越了公司给付范畴，那就是个人的问题而不是新东方的问题，任何公司不可能保证和满足所有人员的期待。我在乎新东方的归属感，我也承认，新东方目前还没有一套真正留住人才的机制。这是努力的方向。
——2005年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
在新东方，学生给老师打的分数与其薪酬直接挂钩。“打短工，拿高薪”的局面俞敏洪并不打算主动改变，“因为，学生给老师打分的形式能给授课教师造成危机感。”
“我宁愿‘单纯’，我不适宜在一个‘政治生态’复杂的学校工作，做教育产业最好不要有‘政治’。”江博也在一遍遍自我考问，“为什么，新东方让我没有归属感？”
创业早期，新东方保持着居高不下的流动率，人来人往，熙熙攘攘，表面看人丁兴旺，实则散乱分离。仅以胡敏为例，1995年他就开始在新东方带课，直到2000年才辞掉国际关系学院英文系副主任的职务，全身心加盟新东方，之前的新东方至多是他打的一份短工而已。“短期培训、应试培训”是新东方的核心竞争力所在，这就造成了新东方老师“拿高课酬、当临时工”的心态，因而普遍缺乏归属感和忠诚度。
江湖的方式进入，商人的方式退出，这是俞敏洪追求的目标，但是实践起来太艰难也太受伤。接受本书作者专访时，俞敏洪回想那时期的争斗，“我把新东方的股票分发给大家，我一股不要，我再去做个学校或者是做别的事情好了，新东方每年还有几千万的收入，你们分了就完了，但是，谁都不肯接谁都不忍接。内部矛盾和外部危机叠加在一起，两种的力量纠结在一起，它不是简单的相加，而是相乘，倍速放大。这加重了我心中的危机感和焦虑，从未体验过的焦虑，但是也导致新东方人格外重视自身的生存。因为焦虑和生存相比，生存更重要。”
行动指南：
打造“人心工程”，用文化的力量凝聚人心，汇聚人气。
正文 4月26日我还能左右新东方吗？
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：23 本章字数：859
新东方在纽交所上市的那天下午，我一个人走到哈得逊河边，面对波光闪烁的河水独自枯坐了两个多小时，怎么也想不清楚我的后半辈子会怎样度过，想不清楚我将把新东方带向何方。我还能够左右我的生命，左右新东方的理想吗？
——2008年俞敏洪接受《商学院》记者采访时如是说
背景分析：
最初，新东方是想在国内上市，但鉴于教育产业的特殊性，国内上市几乎不可能。后资本运营的专家建议俞敏洪在国内买壳上市，但是买壳上市蕴涵的风险又让人胆战心惊。于是，在专业公司的指引之下，新东方开始进行国际融资，2004年，美国老虎科技基金联合另外三家机构投资者，向新东方注资5000万美元。老虎基金中国负责人陈晓红是俞敏洪北大任教时的学生。陈晓红对俞敏洪的人品高度信赖，老虎基金进入之前甚至都没有详细审查连新东方的账目，并且开明地表示对新东方业务不予干涉。
2001年俞敏洪有了朦胧的上市冲动，这个梦想一直到2006年才实现。这六年，凡是没有出售股份的，都成了富翁，而那些因为看不到新东方的希望，过早卖掉股份的人，难免“一声叹息、怅然若失”。
俞敏洪以自己的经历提醒那些培训机构的老板：一定要在组织结构、内部治理基本到位时再吸引投资。“教育不像卖东西，只要把营销渠道扩展好就行。教育靠的是互动，要保持品牌，不符合教育规律的就不能做。”不少上市公司的老板在登陆资本市场的那一刻都激动得热泪盈眶，而俞敏洪则是因为上市痛苦而想哭泣。“新东方是我自己种下的因，而结出的这个果只能我自己负责。”
2007年7月24日，新东方2007财年第四季度（财年由6月1日至次年5月31日止）由于业绩未达分析师预期，新东方股价在一天之内下跌11。25％，这让习惯了新东方股价一路上涨的俞敏洪和新东方员工初识了资本市场的冷酷，也开始增加了对业绩增长敏感度。
行动指南：
寻求有效的商业模式不断成长，提升运作的效率和质量，达成既定目标。
正文 4月27日管理权力的限制
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：24 本章字数：764
随着改革的进行，现代化、国际化的新东方需要更加职业化的管理人才，需要有统一的理念、统一的模式、统一的管理，有了董事会、监事会等现代化的管理体制，对原有各自为政的管理权力进行了应有的限制，在这个过程中，首先受到权力限制的是我自己，还有其它元老层的管理者。
——2006年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
早期的新东方，时刻存在着情谊与利益的揪扯、绞杀，遥想当年泪别董事会，徐小平语赠俞敏洪：“不以兄弟情谊追求共同利益，而以共同利益追求兄弟情谊”。作为北大的“学长”，徐小平认同、接受俞敏洪的领导，身为一名董事，他也监督着俞敏洪。“新东方的一部分是我的生命，我生命的一部分是新东方”。这是2001年，徐小平自我煎熬中的真实心境。新东方痛苦而辛酸的股份制改造，暂告一段落，阶段性的标志，是以俞敏洪董事长提议，股东大会通过罢免徐小平董事职务作为收尾。
新东方相信，个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。新东方必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队，也就成为一种必须。新东方更新了游戏规则，并将其固化，逐步走入“制度化生存”的理性轨道。
早在20世纪50年代，管理大师戴明将管理者分为两种：“老板型管理者”和“领导型管理者”。前者是典型的能人经济，习惯于一言九鼎，发号施令，所有事情只能遵循他的个人指令完成，结果当然是“经理人不职业”，决策失效，执行断层，一应部众无法发挥能动性和创造力；后者却懂得通过授权的方式鼓励、激发经理人的战斗力。“俞敏洪式授权”，循序渐进，而非盲目偏信。
行动指南：
所谓商业规则，就是要充满确定性，给人一种安全感、归属感。
正文 4月30日上市之悔
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：26 本章字数：722
我压力很大，也很疲惫，甚至后悔把新东方做大，后悔把新东方弄上市。
——2008年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
接受记者采访，出席公开论坛，俞敏洪都会拧着眉毛一脸诚恳地说道：“我后悔上市。”就因为这句话，徐小平可没少批评俞敏洪：“作为一家上市公司的董事长兼CEO，他那么说（我后悔上市，我现在依然后悔上市），对那些渴望上市的公司很不公平。”
每年增30％以上，这是资本的要求，但是俞敏洪觉得每年增15％就可以了。让人意料不到的是，上市之后，新东方始终保持着骄人的增长，股价也保持着昂扬之势，引得资本市场广为追捧。但是，俞敏洪的焦虑与日俱增、有增无减。2005年之后，新东方的董事们逼迫着俞敏洪接受风险投资，接受资本运作，将新东方推向美国资本市场。起初，俞敏洪对此十分抗拒。他的理由是，新东方上市破坏了他一直追求的“做事情的从容不迫和知识分子理想”。僵持了半年之后，俞敏洪终于妥协。
俞敏洪的办公室，摆放着孔子雕像，孔子是他的偶像和榜样。上市之前，俞敏洪的理想是建一个非盈利的“文化学院”，如今，这个理想得以进一步膨胀。俞敏洪的梦想已经被“修正”、“放大”：建一所不以盈利为目的的“私立大学”。大学的名字肯定不会叫“新东方大学”，因为完全会以个人名义和个人财力投建。现在的他正在筹备中，已经和北京郊区的区长、书记们谈判了，他在积极寻找土地：“一定要有山有水，学校里一定要有池塘，悠闲的时候独自垂钓，这才叫享受生活。”
行动指南：
规避风险、保值增值，运用资本的杠杆放大资产与价值，关键是看企业家的控制力。
正文 5月1日愿景的数字化描述
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：28 本章字数：845
新东方整个系统的总收入，我希望在2008年达到30亿，今年能够达到5亿左右。为什么要把这个具体数字告诉大家？就是要让员工知道在新东方干是有前途的，这个前途不是虚无飘渺的空幻，而是实实在在的目标。只有通过这个目标的实施，我们每一个在座的人才会有实际利益的实现。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
尽管，俞敏洪不习惯制订5年规划，但是他经常通过慎思的方式在头脑中勾勒新东方发展的愿景与目标。2003年的时候，他已经在思考5年之后的新东方将会怎样。
2002年、2003年这两年，国内短期英语培训市场的总收入是30亿元左右，新东方的收入是5亿左右，占据了1/6的市场。新东方的核心主业是短期英语培训，在这个领域新东方独领风骚，如果新东方不能在这个领域继续放大市场占有率，势必将影响其他战略目标的达成。俞敏洪希望新东方占到全国英语培训市场份额的50％。事实上，这个目标在2008年之前已经实现。立足于短期英语培训市场，新东方构筑了一个庞大的系统，从国外考试培训，到国内考试培训；从中学英语培训，到少儿英语培训，再到基础英语培训，再到企业英语培训等，新东方在短期英语培训领域全面布局。
中小学基础教育也是俞敏洪看重的领域，2002年6月6日，新东方投资3。2亿元人民币兴建北京新东方扬州外国语学校。这是新东方迄今为止投资最大的一个项目，相当于新东方所有分校加上北京总公司投资的总和。
财力并不雄厚的新东方，为什么斥巨资进入基础教育领域？因为基础教育是一个持续、稳定的教育事业。当然，新东方毕竟是教育产业化的运营公司，所以即使将触角延伸到了中小学基础教育，也会以教育产业化的方式来运作，而会秉持非盈利模式。
行动指南：
成功的竞争策略就是你要做跟别人不同的事，你要选择去作一些不同的营业行为，然后你可以完成能够给你的客户不同的附加价值。
正文 5月2日“大脑”指挥“身体”
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：30 本章字数：865
北京新东方学校作为全国新东方系统的领头羊，所处的战略地位极其重要。毫不夸张地说，就算全国的新东方学校做到都跟北京新东方学校一样规模，只要北京新东方学校没了，全国新东方就会没了。道理很简单，我们的头脑尽管比我们的身体小，但是我们的身体是受头脑指挥的。
——2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话
背景分析：
2000年开始，俞敏洪不断地请咨询公司来为新东方做“诊断”，因为他很想知道新东方之路究竟该如何走？2000年的时候，中国的资本市场比较热闹，股价也比较高。咨询公司进驻新东方的主要任务，就是用数字的方式换算出新东方的价值。
和君创业咨询集团董事长王明夫及其团队给了俞敏洪一个“石破天惊”的答案，新东方值50亿。他是怎么计算的呢？以当年度新东方培训35万人次为基准，35万人次*（250…300元纯利润/人次）*50倍市盈率=50亿元（250…300元系指从每位上课学员获取的纯利，50倍市盈率系指新东方上市后的预计市赢率，编者注）。这个结果一公布，新东方内部疯狂了，掀起了体制改革、股份改造的热潮。后来，大家逐步冷静下来才发现，那只不过是咨询专家画的一个“饼”而已，与新东方高管以及员工的生活没有任何实质关联。
不过，新东方内部还是做出了一个一致性的决定，把新东方所有分校、机构
糅合在一起，成立新东方总公司。由这个总公司来对各地分校进行控制，所有的股份结构都在总公司进行体现。2002年之后，新东方教育科技集团进入到发展的快车道，相继在武汉、天津、西安、南京、沈阳、重庆、成都、深圳等地设立新东方分校。分校的发展呈几何级数增长，其中尤以北京、上海、广州三地的分校发展最为迅猛，同时也形成了北京新东方学校领跑的态势。北京新东方学校日渐成为新东方总公司的旗舰，也成为各地分校的“领导者”。
行动指南：
企业需要拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。
正文 5月3日不是火车头 是拖船
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：31 本章字数：839
不能把新东方的总公司比喻为火车头，为什么？因为火车头是在固定的轨道上行驶，新东方的发展没有固定的轨道。我们应该把总公司比喻成一艘拖着很多驳船的拖船，拖船既要动力强大，又要扛得起风浪，大家知道所有的驳船最后都跟着拖船走，拖船驶向什么地方，驳船就跟到什么地方。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
何谓驳船？本身无自航能力，需拖船或顶推船拖带的货船。俞敏洪将新东方
总公司之下的所有分校以及各相关产业比作驳船。新东方体系完全遵循这样的路径：先有北京新东方学校，再有外地分校，紧接着再有总公司。2000年6月1日，上海新东方学校注册成立。2000年9月8日，广州新东方学校注册成立。
伴随着分校的增多，它们之间的争吵与利益博弈愈益明显。2001年新东方总公司宣告成立，它是新东方教育科技集团的前身。从一定意义上来说，总公司带有“先天不足、后天失调”的意味。倘若不能给予总公司清晰而明确的定位，总公司很可能将成为虚设机构，继而出现“诸侯纷争、子强母弱”的尴尬。所以，俞敏洪着力凸显总公司的强�
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