俞敏洪管理日志-第16章
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何谓拖船？用于拖带其他船只或浮动建筑物的船舶。在俞敏洪看来，总公司
必须为新东方系统的整体发展提供战略方向。总公司指引着新东方系统前进的方向，原则上来说，只要是总公司确定的战略方向，各地分校以及相关产业机构都要不折不扣地执行。因此，总公司的战略是否正确，直接影响新东方的方向。
通过一年半的努力，借助董事会的大力推动，总公司在新东方系统中的作用和地位得以确立。
行动指南：
看清局势，抓住关键，从体系建设着手，强健自身体魄，使企业拥有繁盛的系统竞争力。
正文 5月4日我们就是一个服务公司
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：33 本章字数：758
总公司最重要的任务就是向所有的机构提供优质的服务。总公司首先是一个服务机构，我们说到底就是一个服务公司。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
服务、管理、文化、桥梁，这是俞敏洪为总公司定性的八字方针。服务功能位于第一，只有把各地分校和所有的子公司服务好了，才能保证总公司自身收益的增加。如果总公司缺乏服务意识和行为，而是高高在上、指手画脚，自然容易引起分校校长的不满和抵触。各地分校是总公司的赚钱机器、利润来源，如果总公司与分校关系僵化，总公司受惩自然首当其冲。
总公司不是权力机构，而是服务机构，这样的定位蕴涵着俞敏洪的良苦用心。
总公司要做的不是限制下属机构的权利，而是如何切实推动各机构的发展，总公司要为各机构的发展提供资源。俞敏洪借用肯尼迪的名言提醒新东方总公司的所有员工：先问一下我们能为他们做什么；不要问他们能为我们做什么。
总公司如何为各地分校、分支机构服务？这其中包括了有效的薪酬体系、畅通的信息渠道、完整的管理系统、现代化的信息管理和及时性的资源保障，囊括了教材、音像、老师上课的录音、光盘，以及各方面的管理模式等等，这些都是服务的内容。
哲学家胡塞尔说过，面对自己不曾遭遇的事物时，应该先停止用过去的价值观和知识做判断，而以怀疑的精神与其对峙。任何一家企业要想成功，都必须随时对充满不确定性的周遭环境做出快速有效的反应。“身处何地”远不如“去往何方”那么重要和紧迫。
新东方总公司的成立，是一次管理理念上的突破，也是一次利益分配的再平衡。
行动指南：
先服务后管理，服务意识建立起来了，再去讲管理的原则。
正文 5月5日什么是管理？
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：35 本章字数：648
管理体现在总公司对各机构战略目标的控制上，财务体系的规范上，人才使用机制的进展上，新东方的品牌使用上，以及新东方的资产管理和增值上。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
依照俞敏洪的描述，新东方的模式是这样的：总公司领导所有机构，但是给予各机构充分自由，让他们发挥主观能动性，但仍需保证总公司的统一协调和领导，不允许各行其事、肆意乱为。
2002年和2003年这两年间，在新东方内部，“诸侯”与“中央”分庭抗礼的局面屡屡发生，有的分校、机构自说自话，完全不理睬总公司，从而在一定程度上导致了诸侯割据，建造独立王国的直接后果。为此，俞敏洪长期以来都很纠结，最终下定决心制止那些不合理的行为要求，维护总公司的权威性。
俞敏洪要求，总公司各类文件下发之前，都应该充分考量文件的可执行性、可操作性，以避免朝令夕改的草率。俞敏洪的原则是，“文件要么不签发，一旦经由我签发的文件，必须执行下去。”
签发文件以前，俞敏洪多半会全面调研一番，全面考虑到新东方每一个机构对总公司文件的可执行性。有时候，俞敏洪会刻意放慢签发文件的速度，比如分校递交的托福、GRE班的设置方式和收费标准的文件，他往往是得到学校的反馈意见后再签发。事实上，许多情况他都会问清具体情况再作决定。。
行动指南：
经营权下，、控制权上收。所谓管理，是一门关乎调控的“行为艺术”。
正文 5月8日管理如何到位？
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：36 本章字数：766
总公司如何起到桥梁作用？很简单，六个字：走下去，请上来。为了使总公司管理到位，总公司的人员必须是让各机构心服口服的管理者，那么就意味着总公司的每一个人都能代表总公司形象，都能代表总公司的威望，因此总公司的管理队伍的建设和员工队伍的建设是重中之重，总公司必须拥有有强大的服务意识，高素质的专业管理人才，同时总公司的人才还必须具有极高的领导素质和领导才能。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
俞敏洪到任何一个分校去调研，校长时常真情告白，甚至热泪盈眶。分校校长们不一定直接说俞敏洪“压榨”人，把他们用得太狠，他们通过流泪倾诉的方式，释放内心的压力，同时也向总部表达诉求和要求。
看到的眼泪多了，感性的俞敏洪自然会被感动、感染。他的领悟是：不管你有多忙多累，都要真正走下去，要调查，要研究，要感悟基层管理者的艰难，感悟分校校长的艰难。
俞敏洪式管理的第二个要诀是请上来。意即通过培训、会议、讨论、指导、考察、请教等方式，让新东方达到资源相通、人情相通、理念相通、管理相通、人才相通、信息相通。俞敏洪认为，如果不达到这几个相通，新东方的总公司就是一座信息孤岛，是与各地分校分割的，结果是分校发展得越来越强大，对总公司越来越反感，感觉总公司只会用权威和命令去管理。
首先要走下去，然后才能请上来，不是命令上来。每个人都是一座桥梁，跨越各种阻隔，使新东方人与人，机构与机构之间心心相连。总公司的每一个人都是一条渠道，让总公司的资源和关怀渗透到新东方每一个人的心田。这就是俞敏洪对总公司的要求和目标。
行动指南：
感同身受心灵契合，设身处地自主决断，才能保证管理的有效性和针对性。
正文 5月9日张力和弹性
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：38 本章字数：895
如果新东方的组织结构不具备张力和弹性，也就是说她不具备可扩张性和可发展性的话，在座的任何一位有才能的人都不可能在这个组织机构中实现自身才能的伸张。
——2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话
背景分析：
2000年时的新东方什么状况？一个校长九个副校长。那时侯这些副校长们并不是特别在意职位排序，因为都有一份自留地，都可以通过自我奋斗实现价值。但是在废除承包制，成立总公司，推行股份制改造之后，问题一点点暴露出来，谁当董事长、总裁、副总裁，都是非常敏感的问题。人事安排体现着权利的大小和薪酬的水平。这时候，新东方的组织结构类似于“猴皮筋”，根据实际需要保持着人为的弹性，几乎没有规范性、严肃性可言。
为了“讨好”各位股东，俞敏洪给每位创业元老配发一辆桑塔那2000小轿车，当年那可是很高级的一款轿车。轿车发下去之后，大家依然不满意，你争我夺、吵吵闹闹，新东方内部陷入乱七八糟的状态。
俞敏洪意识到，从根本上说，是大家的心态出了问题，心态过于紧绷，自然也就无法实现组织结构的有序。公司制改革过程中，出现过戏剧性的一幕，俞敏洪从校长的位置变成了部门主任。俞敏洪先是从董事长的位子被撸下来，又从总裁位置上下来，然后又重新成为总裁、董事长，王强、徐小平以及一些新东方骨干，几乎都有过类似这样的“三起三落”的经历。那个时候的新东方很有意思，大家都认为自己可以干得更好，于是互相轮流去尝试，到最后竟然演变成了大家轮流坐庄当领导的状态。
结果如何？整整三年，新东方的组织结构调整到位。每个人都找到了最适合自己的角色和位置，薪酬工资体系、利益分配体系越来越明确。这期间，新东方的公司章程、董事会章程得以修订，每个人都要学会遵从一种既定的规则去谋求自身价值，当然，新东方的组织体系依然保持着相当的灵活性、扩张性。后来，新东方诞生了最年轻的副总裁沙云龙，时年33岁。
行动指南：
应变型的组织只会被动等待危机的莅临，战略型的组织善于未雨绸缪、规划明天。
正文 5月10日一栋楼引起的纷争
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：40 本章字数：1153
如果买楼这件事情不能和解并解套的话，新东方的资金运转链条在很大程度上就“断”了。因为当时新东方的长远打算是，在全部付完中关村金融中心的房款后，这栋楼的产权就属于新东方了。然后，新东方再把自己的新楼作为优质资产抵押给银行，很容易地可以从银行获得贷款2亿元左右。这2亿元中的绝大部分将用在已经谋划很久的高等教育项目上，实际上这笔款项是新东方进军民办高等教育的最大资金筹码。
——2004年11月俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析：
北京，中关村西区，刻意崛起的新地标，在这里，新东方大厦绝对醒目和突出。那是一栋造型别致的弧形建筑，通体透明的玻璃幕墙，彰显着无需掩饰的现代商业气息，每一天，新东方大厦都是人来人往、熙熙攘攘，众所周知，这里就是万千学子通向海外的殿堂。
2004年，俞敏洪用3亿多元买下了新东方大厦。首付款1。1亿元，后续贷款本息近2亿元，国内知名的民办教育机构新东方2004年1月斥巨资在中关村买楼。消息一出，引发各界关注。然而，这还不是新闻的全部。就因为这栋楼，新东方卷入了一场官司。2004年8月17日，新东方一纸诉状递交北京市高级人民法院，指控房产商涉嫌欺诈；8月18日，新东方召开新闻发布会向媒体通报情况。
新闻发布会上俞敏洪介绍，2004年1月18日，新东方与北京科技园置业股份有限公司签订合同，新东方购买了北科置业开发的中关村金融中心B座整栋大楼。北科置业在整个售楼过程中，无论是给新东方提供的购买建议书、项目说明手册、展示沙盘，还是进行的口头介绍和视频演示等，都明确指明在B座大楼西北角30米处，规划建有仿古建筑“鸡鸭佟”。开发商多次强调，该建筑及其周边的十公顷公共绿地构成了中关村核心区的绿色人文环境，是“中国传统文化与中关村西区现代建筑群体完美结合”的亮点。正是看中了开发商一直大力宣传的中关村金融中心的地标性地位和“人文与科技互为特色”等噱头，新东方最终决定拿出多年积累，以每平米高于市场均价五六千元的价格购买了该楼。然而，2004年5月16日，新东方发现，原本规划建“鸡鸭佟”的位置，出现了8个庞大的制冷塔。新东方认为，制冷塔运行时发出的巨大噪音，将严重干扰新东方正常的办公与教学，这一重大变化是新东方无法接受的。
此间媒体的报道俯拾皆是，报道的标题可谓触目惊心——新东方3亿元买楼被套牢，资金链会否断裂？这场倍受热议的官司，最终以庭下和解方式收场。新东方通过法律手段维护了自身权益，避免了一场危机。
行动指南：
注重强化全体员工的风险防范意识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制订各类风险的应对方案。
正文 5月11日“现金流”为王
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：41 本章字数：854
新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是，账面上的可支配现金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。
——2005年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
2008财年（2007年6月1日…2008年5月31日）新东方的学校和学习中心总数量从上一财年的130座骤增至207座。尽管，2008财年新东方的净利润比上一财年的2860万美元增长了71。4％，达到了4900万美元，但是，人员规模的扩充、运营费用的增大、以及行政开支的加大，还是让俞敏洪隐约意识到了问题的“紧迫性”。新东方的教职员工总数已经膨胀到1万人，数目惊人、不断高企的人力成本让俞敏洪“心存惊悸”。坦率地说，这是智力密集型企业新东方在经济危机冲击下的最大挑战与考验。
“陷外资收购危局，牛根生落泪求援”，俞敏洪紧急支援牛根生5000万元。当时就有记者追问并且质疑：“俞敏洪个人怎么可能一股脑拿出那么多现金？”对此，新东方员工置之一笑，他们太了解俞敏洪了，“我们时常拿老俞开玩笑，说他有着浓厚的小农意识，只知道存钱，不愿意负债不懂得投资。”
现在来看，正是得益于俞敏洪在金钱上的迟钝与保守，才使新东方具备健康而良性的现金流。
接受本书作者专访时，俞敏洪谈及，之所以决定出手相助，主要是两个原因：首先还是认可、赞赏牛根生的人品，此前受邀我带领新东方的管理团队去蒙牛参观，被牛根生的创业经历所感动；第二，要看这种经济求助是否是紧急状态。我也曾求过人、借过钱，我知道向人求救的无奈与无助。2003年“非典”期间，学生们大量退款，面临挤兑风险，新东方险些崩盘倒闭。我当时找了5个朋友，每个朋友借了1000万元，这5000万元让我渡过了难关。民营企业不容易，应该互相帮助。
行动指南：
现金流充盈的企业，资金链不会断裂，生命力不会衰竭。
正文 5月14日质量第一、数量第二
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：43 本章字数：689
总公司现在实行的是矩阵式管理。区域管理和总公司职能部门垂直管理的交叉结构之下，总公司要求各地分校与总公司的产业部门紧密配合，以保持新东方连续10年快速发展的基础上，把“质量第一、数量第二”的教育理念融入到短期、长期的培训项目实践中，我们鼓励所有的机构、所有的分校、所有的产业、所有的职能部门持续创新。
——2005年俞敏洪在新东方高管会议上的讲话
背景分析：
良好的积淀与储备是前提，在各种力量交织的复杂态势下准确做出抉择与决策，辅以锦上添花的偶然性，将是克敌制胜的必然。战略，无论是在战争，还是商海中都倍受重视，战略就是最优质资源的积极获取与有效整合。
![[传记]俞敏洪创业人生封面](http://www.iixs.net/cover/noimg.jpg)