俞敏洪管理日志-第18章
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接受媒体记者采访时，王强回忆了当年利益纷争的伤痛：那时候大家面临着难以名状的痛苦，因为我们的背景都是知识分子，知识分子是比较爱面子的，一谈到转制、改革，就会有很多尖锐的矛盾爆发出来。特别是利益问题，进行股份制改造，股份问题如何分配？大家分多少合适？当我们这些知识分子在谈判桌上来谈这些利益问题时，大家的情感、友谊确实经历了前所未有的挑战。我们是俞敏洪多年好友，我们是被俞敏洪从海外请回来的，现在我们因为利益问题要向新东方创始人俞敏洪叫板了。我们当时感觉痛苦，俞敏洪比我们更加困惑。
俞敏洪清楚地记得：大家惊慌失措、彼此敏感，因为我们之前从未学过任何商业知识、商业规矩，从来不知道公司制、股份制。我们没有能力来拆分这种学校精神的躯体。所以从2000年到2003年，新东方陷入到利益纠纷的尴尬局面。每个人都很痛苦，却又无力自拔。
2002年，国内一家证券机构出两亿元现金，以增资扩股的方式获得新东方15％股权。这是新东方历史上第一次引入战略投资者。事后，俞敏洪清醒地认识到，那家证券机构出资入股的动机偏重股市投资，于是经过友好协商，俞敏洪将两亿元现金如数奉还，外加利息损失，那家证券机构退出了新东方。
2003年起，新东方成为私募资本机构追逐的目标，高盛、鼎晖、华平、IDG先后表达过投资新东方的意向。
“组织功能体系的发育和建设”，被咨询专家王明夫定义为新东方走向未来的生命线，是新东方创造未来的关键。
行动指南：
体制问题是一间公司长期存在的根本问题。产权清晰界定，现代公司的法人治理结构趋尽合理，是公司正规化、制度化的必由路径。
正文 5月23日教育产业的特殊性
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：54 本章字数：825
真正的知识教育首先是一种人文情怀的教育，使人懂得做人的道理，使人产生超越于自我利益之上的普遍价值观。教育产业有其特殊性，比如求稳求实，资本市场的要求则是快速、高速，表面上看这是一对矛盾体。我们所要做的便是，把资本市场的严苛要求与自身发展平衡好，追求一种保证教学质量、人才质量的合理增长。
——2006年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
在俞敏洪看来，教育产业的最大特殊性在于，“你总是要满足别人的期待，而不是满足自己的期待”。同时，正是因为学生的期待过于纯洁和神圣，时刻提醒着俞敏洪必须全力以赴把教育产业做到最好。俞敏洪心目中，教育产业是质量的提升，而非简单意义上的数量增长。
逐利是资本的天性，速度、数字的要求逼使着俞敏洪把业绩做到最快、最好，这让他心生矛盾和抗拒。从创办之初的免费讲座招揽生源，到后期品牌老师的刻意包装，新东方的成功被视为营销的成功。在俞敏洪看来，新东方最大的营销还是培训学生，让老师和学生真正成为新东方的营销者。
教育产业化，办学方式多元化已是不可逆转的趋势。上市之前，俞敏洪表示，将会动用1850万美元募集资金偿还债务，2000万美元扩大学校的网络及支付其他一般性的运营资金。俞敏洪已经在以实际行动勾勒从英语幼儿园、小学、中学甚至大学的链条式产业化道路。公众理解认知的新东方还是个出国考试的机构，俞敏洪希望未来的新东方，内涵更加丰富，外延更加广阔。“由考试转向外语，由外语转向教育，教育转向综合教育，每个子品牌都很强的教育集团”，这是俞敏洪实践教育产业化的理想所在。新东方的成功充满了偶然与必然，但是无论如何，它的成功，无疑在广泛层面唤起了民营教育机构拷贝的欲望。
俞敏洪却说：“拷贝一个新东方，我绝对不信，那不大可能。”
行动指南：
专注之心创造过程，平常之心看待结果。
正文 5月24日构建监控体系
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：56 本章字数：640
任何机构做大了都会面临诚信的考验。维护诚信，新东方不惜成本不惜投入，新东方现在每年投入上千万元来建立全国性的监控体系，针对市场、公关、教学、学员服务系统，建立必要的监控体系，之所以这样做，为的就是保持诚信不变色。
——2005年俞敏洪接受凤凰卫视记者采访时如是说
背景分析：
突破“成长之困”，在于商业行为的创新，商道思维的刷新。俞敏洪认为，诚信不是一个用以自我炫耀的时髦词汇，它应该深深根植于员工的内心深处。尽管大家公认他的为人极其宽容，但俞敏洪对于道德底线看得比较重。比如他曾举例，假如一个很有才能的人，一段时间内会给公司带来财富，但是如果他在财富方面的不合理诉求比较多，并且为此使用了一些不正当的手段，那么这就会在一定层面上影响他人的行为与心态，甚至影响企业的文化，对组织、对机构造成一定的损害。所以，俞敏洪对新东方的行为道德体系建设格外在意和重视，看得紧、抓得严。
拥抱激情人生，从绝望到希望，这样的新东方精神如何“播种”？继而怎样转化为员工们的实际行动？俞敏洪在努力，他喋喋不休地演讲，四处奔走疯狂布道，他要用这样的方式将新东方精神、新东方文化传递到全国各地的分校。“任何真理都是千百遍的重复，最后变成放之四海皆准的道理，变成被大家一致接受的指导方针。”俞敏洪做的就是这项工作。
行动指南：
制度化、体系化建设是应对危情、在艰难时局里做好自己的有效方法。
正文 5月25日利益合作关系泛道德化
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：01 本章字数：774
新东方的弊端之一，就是友情和利益纠缠不清，把利益合作关系泛道德化。我的观点是：维护各自的股权利益。
——卢跃刚《东方马车：从北大到新东方的传奇》光明日报出版社2002年4月
背景分析：
报告文学作家卢跃刚用了一年的时间深入观察、思考新东方的公司治理，他在《东方马车：从北大到新东方的传奇》一书中写道：在遵守法定程序和公认规则下的利益选择是理性的，只有如此，才有可能出现新制度的生长点，才有可能驱除杂质，建立新的企业文化和健康的利益关系。
在一个友情、亲情过度泛滥的商业组织里，很难真正形成经营权、所有权两权分离的理性局面。电视剧《乔家大院》里有一个经典的镜头，身为“老板”的
乔致庸居然给学徒马荀鞠躬，然而也正是这真诚地相互一拜诞生了“乔家大院”的一位职业经理人。作为乔家分部的掌门人，马荀拥有其所在分部的日常经营管理、人员任用等各项大权，乔致庸也只是年底结账的时候才知道马荀的经营情况。这种很像“职业经理人制”的做法得到了企业界、理论界的一致赞同：经营权和所有权分离的做法先进，极大地刺激了“大掌柜”的积极性。
2001年之前的新东方内部，就是实行的分封制。俞敏洪对分校校长们授予经营权和利益分享权，但是这种制度造成了事实上的割据与纷乱，于是导入股份制改造，并在各地分校的基础上建立总公司，由总公司管控各地分校。此间，俞敏洪逐渐认清了一个道理：分校的财务管理和企业形象建设等方面一定要高度集权，总公司必须严格控制财务的透明性和品牌建设的统一性。
行动指南：
制度设计的初衷也许是好的，然而在治理结构不完善的情况下，老板与经理人之间的信息不对称以及由此所造成的道德风险如何严加控制的问题是这种制度的弊端。
正文 5月28日新东方不会乱
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：03 本章字数：722
即使我离开新东方半年，只要可以发电子邮件，新东方不会出乱子。
——2009年2月俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
遍布全国各地的41个分校，承担着占据新东方营收80％的英语短期培训业务，这些分校，是新东方的核心资产，倘若失控，后果不堪设想。而今，新东方的分校仍在增加，外域扩张的步伐不因金融危机而舒缓，要保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性和持续性，这种刀锋之上的舞蹈，俞敏洪凭什么？
对于新东方来说，基本的扩张方式主要是两个选择项：自主直营和连锁加盟。自主直营，速度较慢，但风险可控；品牌输出，连锁加盟，速度较快，但是分校之间水平参差，风险莫测。截至当下，新东方一直坚持自主直营。
2005年至今，新东方处于快速扩张期，如何有效管理不断扩充的分校，一度让俞敏洪颇为踌躇。2006年开始试行分区管理时，周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5个分校。4位副总裁分区管理散布各地的一级分校，一级分校下面还有二级分校，从总部辐射到二级分校，要经过4个层级。
分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，往往由于理念、风格的差异，彼此不合作，造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的是“一致性、规范性”相悖，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
分区管理之后是垂直管理，在俞敏洪看来，新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。
行动指南：
质量与内涵并重的增长，才是可持续的发展模式。
正文 5月29日垂直管理的学问
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：04 本章字数：720
一个人管理15人就已经很不简单了，要管理41个人是很难的。名义上是管理，到最后实际是管不了、不管了。垂直管理必须强化，否则，各地分校会出现五花八门的情况，但是另外一方面，又要给予分校校长更多的实际权力，否则分校的效率会大大降低。允许分校存在自己的标准，但总部会对这样的标准进行监督、管理。
——2009年2月俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
一年之中，负责41个分校垂直管理的新东方教育科技集团高级副总裁陈向东足足有260天奔忙在外，频繁会见分校负责人。按照陈向东的说法，“预算都是谈出来的，是总部和分校博弈的过程”，“总部会对行业进行预测与判断，据此再与分校逐一沟通、面商。吃完饭，去酒吧喝酒，喝酒的过程中就把预算搞定了。”
2008年3月28日，陈向东去成都谈预算，当天晚上喝得酩酊大醉。回到北京，成都新东方学校负责人发来短信，要求增加预算，他在短信里说，如果不超额增长的话，团队就没法带了，要让大家保持一定的激情。“要求增加预算的情况在以前是罕见的，预算增加是有风险的，因为到年终如果完不成业务，老师们的奖金都会受影响”，陈向东说。
陈向东身负的压力愈益凸显，分校的密集扩充，业务量的不断增长，让他疲态沉沉。俞敏洪不得不考虑通过一种更具可持续性的制度建构去实现分校的“管治”与良性运转。
2009年2月底，新东方召开一次高管会议，41个分校的负责人悉数参加。
是次会议奠定了俞敏洪、陈向东、沙云龙、汪海涛4人共治分校的局面。
行动指南：
管控力，决定企业前途与前景。
正文 5月30日减少亲历亲为学会授权放权
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：06 本章字数：976
副总裁们当然希望我少干涉，他们可以撒开手去干，这我是非常赞成的。但是，个别时候我还是会有一些习惯行为，比如，当下面分校的人给我写了封信反映问题，我看过之后，马上就批复下去。原则上应该是主管副总裁去批示，我把意见反馈给副总裁们。当然，这样的插手管理行为，现在是越来越少了。
——2009年2月俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
新东方内部，对俞敏洪的批评与建言始终存在。新东方教育科技集团高级副总裁周成刚就对本书作者说，“老俞喜欢参与，对细节的过分关注，有时会造成宏观问题的搁置。”
有足够的事例可以佐证周成刚的判断，比如有一次，记者在俞敏洪的办公室里采访他，突然一个电工进来修理电灯。俞敏洪即可暂停采访，去协助电工修理电灯，直到电工离去他才重新接受采访。俞敏洪的举动，让记者瞠目结舌，他难以想象新东方的董事长会放下身段去做这样一件微不足道的小事儿。
俞敏洪一直在琢磨为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式。比如各地分校的财务、人力资源部门，必须双向汇报，既要向北京总部汇报，也要向分校校长汇报。这样，可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻、推行下去。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的人力资源部门也要出具意见。“集团总部各职能部门要对分校人员的质量负起责任，这样的话，我们就可以规避、减少管理分校的潜在风险”，俞敏洪对本书作者说。俞敏洪规定，分校校长提拔主要干部的话，从档案管理到面试、录用，都必须在总部的监控、认可、指导下完成。
2009年，新东方的重要任务是管理系统的改善与刷新。因而，进一步改善组织结构、提升效率、形成梯队建设的人力资源系统，注定是2009年的主要工作方向与内容。“又好又快”地进入二线城市，这是新东方2009年的基本战略。如何进入？俞敏洪还在思考。直接收购还是继续直营？坦率地说，俞敏洪还没想透彻，“也有可能改变我们一直坚持的直营方式，但首要前提是保证教学质量与水准。”
有时候，俞敏洪也会很认真地自言自语，“麦当劳、肯德基如何保持那些散布各地的分店的品质一致性？”
行动指南：
授权放权，体系再造的根本保障。
正文 5月31日土鳖与海龟的“融合”
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：08 本章字数：1143
一只“土鳖”带着一群“海龟”在那儿猛干、实干、傻干，成就了新东方，就是这样。我属于“土鳖”，包凡一、徐小平、王强、周成刚、张亚哲等等，新东方的很大一部分教师、管理人员都“海龟”。“土鳖”带着一群“海龟”，为什么能成事儿？有一个比较重要的原因，因为中国的商业环境不够湿润比较“干旱”，“海龟”在这样的环境中呆久了会失去方向，“土鳖”本身就土，一直是在泥水里打滚，所以没什么不适应，反而活得很自在。“海龟”的优势显而易见，他们有着先进的理念与职业化的心态，有助于把事业做大。“土鳖”和“海龟”，在一起，不离不弃，终成大业。
——————俞敏洪在2009首届新东方留学高峰论坛上的演讲
背景分析：
彻底放下北大教师的体面与尊严，以个体户的身份开办英语培训班，1993年创业伊始的俞敏洪内心纠结�
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