竞争战略-第11章
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品价格进行变更，也可以在竞争对手没有大大兴趣的产品或细分市场进行价
格变更。一项行动可以在每年进行产品类型调整的正常时间进行，也可以在
某一非正常时间实行。上述这些例子表达了战略变更所采取的方式如何有助
于区别一个竞争者的愿望是进行一项惩罚还是采取一项对整个产业都有益的
行动。但是，像通常与这类与动机有关的地方，也有欺骗的风险存在。
偏离过去的目标
如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品，现在却开始生
产一种低档产品，那么这指示出其在目标和假设方面存在潜在的重大调整。
在战略任何其它方面的目标转移都带有类似信息。这种偏离发生时，应在一
段时间内对信号给予认真的关注并进行竞争者分析。
偏离产业惯例
偏离产业正常行为的行动通常是一种进攻性信号。这方面的例子包括：
对在产业中从未降过价的产品进行削价销售，以及在一个全新的地区或网家
建立工厂等。
交叉规避
当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起
者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫作交叉规避。当某些企业在不
同的地区竞争或这些企业的产品系列不完全相同时，这种情况是经常发生
的。例如：一个以东海岸为基地的企业进入西海岸市场，然后这个企业可能
发现一个西海岸企业的反应是向东海岸进军。一个类似于这种例子的情况曾
在烘烤咖啡业中发生过。麦氏公司（Maxwell House）很长时间以来在东海岸
有很大市场，而福格（Fo1ger）公司的力量在西海岸很强大，福格公司被宝
洁（Procter ＆ Gamble）公司兼并后，通过运用进攻性的市场策略开始加强
对东海岸市场的入侵。麦氏公司的反击策略是在福格公司的重要西部市场上
降价和增加市场营销开支。在机器制造业中也有过这种事情。底勒（Deere）
公司于。。 1950年末采取与卡特皮勒（（herpillar）公司类似的战略进入了挖
土机械产业。最近底勒公司付出了更大的努力去侵占卡特皮勒公司的重要市
场。现在，一个流传很广的谣言是卡特皮勒公司正在计划打入底勒公司一向
强大的农业机械产业。
交叉规避反应代表了这样一种选择，防御企业对于最初的行动不进行直
接回击，而是间接进行反击。采取间接反击方式的企业可以有节制地不采取
毁灭性的行动和在被入侵的市场直接进行对抗，而是清楚地表示出不满和韦
后进行严厉报复的威胁。
后进行严厉报复的威胁。
如果市场占有率的差别非常大，则交叉规避策略可能是约束竞争者的一
种很有效的工具。例如，当交叉规避行动涉及价格战时，市场份额大的企业
所受损失比发出信号的企业会大得多。这一事实可能增加压力迫使入侵者退
缩。
上述分析的含义是在交错的市场中保持一种有节制的姿态可能是一种有
用的潜在威慑。
战斗品牌
一种与交叉规避相关的信号形式是战斗品牌。一个受到威胁或潜在威胁
的企业可能引入一种品牌，这一品牌具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩
罚的作用（无论这是否是使用这种品牌的唯一动机。如可口可乐公司在。。 70
年代中期曾采用了一种叫作“皮伯先生”（MrPibb）的新品牌，这种品牌的
产品与一种正在侵占市场的叫作“皮伯博士”（Dr。 Pepptxr）的产品非常近
似。麦氏公司在福格公司正在入侵的市场上采用了一种叫“地平线”的咖啡
品牌，这种产品无论特性还是包装，都与福格公司的产品很相近。战斗品牌
可以作为一种警告或威慑的手段。也可以作为突击部队去吸收竞争攻击的主
要冲击力。在竞争者的严厉攻击开始之前，这种品牌仅仅作为一种警告，并
不经常给予支持和推动。战斗品牌也可以作为大战役的一部分，成为一种进
攻性武器。
秘密反托拉斯诉讼
如果某企业对一个竞争对手提出秘密反托拉斯指控，这一行动可被认作
不满信号，在某些情况下，是一种骚扰或拖延战术。因此，秘密诉讼与交叉
规避战略非常相似。因为秘密诉讼可以在任何时候由提出企业撤回，相对于
削价竞争等策略来说，这是一种潜在的温和性不满信号。这种信号可能说“这
次你走得太远了，最好还是撤回。”这样可以避免在市场上直接发生对抗的
危险。当一个较弱的企业指控一个较强的企业时，这种指控可能是一种使较
强企业警觉的方式，使其在诉讼悬而未决时不采取任何入侵行动。如果较强
的企业感到自己处于法律审查的威胁下，则其实力会被有效地中和掉。
当大企业指控小企业时，秘密反托拉斯诉讼可能是实行处罚的经过粉饰
的方法。诉讼迫使弱小企业在很长时期中承担极高的法律费用并牵制其在市
场竞争中的注意力。根据上述讨论，诉讼是一种告诫企图侵占太多市场的较
弱企业的危险较小的方式。悬而未决的诉讼可能通过法律行动而暂时搁置。
并有选择地将其重新提出（使较弱企业承担支出消费），假如较弱企业错误
地理解了信号的话。
根据历史辨别信号
根据历史辨别信号
毫无疑问，在译解这些信号时，总会有与过去行为偏离的可能性。理想
的完整竞争对手分析将事先发现这种偏离的经济和组织原因。
对市场信号的注意是否可能分散精力
对市场信号的注意是否可能分散精力
虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽
视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的
潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明
确的假设。市场信号可能极大地增加企业对竞争者的了解，并因此而增强这
些假设的准确性。无视市场信号就等于无视全部竞争者。
第五章竞争行动
第五章竞争行动
①竞争对手的“不合乎道理的或坏的”反应（即使是较弱的竞争对手）经
常使“好的”竞争战略不能成功，只有当对手选择或受某种影响而作出非毁
灭性的反应时，成功才有保证。
在寡头垄断的情况下，企业经常面临进退两难的处境。一个企业可以追
求产业作为整体（或企业一些子集团）的利益（获得能力），因此下去加剧
竞争反应，或者这个企业可以仅顾及自身的狭隘利益而冒触发报复行动或使
产业竞争行动升级为战争的危险。企业选择避免战争危险以使全产业得益（这
种战略叫作合作）的战略或反应，可能意味着本身丧失潜在利润和市场占有
率，因此企业会感到进退两难。
这种情况相似千古老的博奕论中的囚犯的两难境地，其叙述如下：两个
囚犯坐在一间牢房里，两人都面临告发对方或保持沉默的选择。如果没有人
告发，二人都被释放。如果两人都告发，二人都被绞死。但如果只有一个囚
犯出首告发，告发者不仅不受处分，反而得到释放，而且得到奖金。两个囚
犯都认为如果双方都根本不告发对二人最好。但为自身利益着想，仅仅自己
告发而使对方不告发的想法对每个囚犯都有更大的诱惑力。将这个难题用于
寡头垄断的情况下，当企业互相合作，它们都可以得到合理利润。但如果一
个企业采取仅对自身有利的战略行动而其它企业不采取报复行动，这个企业
可以获得更高的利润。如果竞争对手对这种行动进行强烈报复，每个企业的
境况会比互相合作差得多。
本章将阐述在这种背景下采取战略行动的一些原则。这些原则涉及改善
地位的进攻行动和制止对手不受欢迎行为的防御行动。首先，本章将运用第
一章的原则去探讨竞争在一个产业中爆发的可能性，在这种情况下，进攻或
防御行动难以避免。然后，对与多种竞争行动有关的重要观点进行讨论，这
些竞争行动包括：无威胁或合作行动、威胁行动和威慑行动。这些讨论将阐
述做出承诺对采取行动的重要作用，并详细论及这样做的方法。最后，简单
地讨论企业促进产业合作的某些方法。
除以第一章为基础外，本章将运用第三章中竞争对手分析的原则和第四
章关于市场信号的讨论。竞争者分析显然是讨论进攻或防御行动的前提条
件，市场信号是理解竞争者和实际执行竞争行动的工具。
①寡头垄断介于垄断和完全竞争产业之间。垄断是只有一个企业的情况；完全竞争是有许多企业并且进入
十分容易，企业彼此间不会有真正的影响而只对总体市场环境作出反应。
产业不稳定性：竞争战的可能性
产业不稳定性：竞争战的可能性
一个产业中另外一些条件或多或少也会引起竞争。一些企业之间竞争和
不断相互作用的历史能够造成稳定，因为这种历主有利于建立一种信任（相
信对手不会冒然行事，使彼此陷于破产境地），并得以对竞争对手的反应进
行更准确的预测。相反，缺乏连续性将增加爆发竞争的可能性。这种相互作
用的连续性不仅靠一组稳定的竞争者集群，还要靠这些竞争者的一群稳定的
总经理。
多重侃价领域，或企业在不止一个竞争舞台上相互作用的情况，可以同
样有利于在产业中形成稳定。例如，如果有两个企业在欧洲和美国市场进行
竞争，一个企业在美国市场的所得将与另一个企业在欧洲市场的所得相抵
消。而这种所得从单独一个市场看是对方难以容忍的。多重市场提供了一种
条件，在这种条件下，一个企业可以以不攻击另一个企业为报答；②或者相反
地，这种条件提供了一种惩戒违约者的手段。通过合资或合作而形成的内部
联系也可以促进产业稳定，其具体作法是助长合作倾向和互相提供公平竞争
的信息。完整的信息通常造成稳定，因其有助于避免错误行动和防止被误导
的战略意向。
产业结构影响竞争者的地位，迫使它们采取进攻行动的压力，以及它们
利益冲突的程度。因此，结构是束缚竞争行为的基本参数。但结构并不能完
全决定市场中所发生的情况，竞争还决定于个别竞争者的特定情况。另一个
评价产业稳定性和与制定战略有关的步骤是竞争对手分析。在运用本书第三
章介绍的技巧时，有一点是非常必要的，这就是仔细审查每个竞争对手可能
采取的行动、竞争对手采取行动的威胁以及每个竞争者针对这行动有效保护
自己的能力。这种分析是制定威慑战略或者决定如何进攻、从哪突破的先决
条件。在本章中，我们假定这种分析已经进行完毕。
评价产业不稳定性的最后一步是决定在市场中进行竞争的企业之间信息
流的性质，这包括它们对产业了解的程度，和有效地通过信号传达意图的能
力等。信息流将是本章的中心议题。
②或博弈论术语中的“侧面支付”。
竞争行动
竞争行动
一种很有用的方法是运用有利的资源和能力条件迫使结果有利于本企
业，克服或拖垮报复——我们可以叫这种方法为暴力方式。只有当企业明显
地具有优势，这种方法的应用才是可能的。也只有企业能保持这种优势并且
对手不会因误解而错误地企图改变他们的地位时，这种方法才具有稳定效
果。
有些企业似乎认为竞争行动完全是一种暴力行动：即依靠绝对优势的资
源去打击对手。一个企业的强项和弱项（如第三章所述）毫无疑问有助于确
定企业的机会和面临的威胁。但是，即使绝对优势的资源也不足以保证预期
的结果，特别当竞争对手的反应强烈（或更坏，即绝望和无理性）时，或对
手追求非常不同的目标时更是如此。另外，具有明显强项对寻求改善战略地
位的每一个企业来说，并不总是现实的。最后，即使具有明显的强项，一场
消耗战也往往两败俱伤，胜者同样要付出巨大代价，这样的战争最好避免。
竞争行动也是一种技巧游戏。无论企业具有什么样的资源，都可以依靠
战略制定、行动选择和执行从而使效果最优。在理想情况下，根本不发生报
复战斗，在寡头垄断的情况下采取的战略行动，最好被看作是企业可以动员
的各种力量的精巧组合。
合作或无威胁行动
不威胁对手目标的行动是寻求改善自己的地位一个起点。建立在对竞争
对手目标和假设的全面分析基础上，运用第三章所述框架，企业可能能够采
取某些行动，既增加自己的利润（甚至市场占有率），又不削弱重要对手的
业绩表现，也不会不适当地威胁对手的目标。这种行动可以分为三类：
·某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身的地位，
也增强竞争。
·某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的
地位都有改善。
·某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。
第一种行动如可以被识别出来的话，则其危险性最小。但一忡可能性是：
企业的某些行动既削弱本身的业绩，也削弱对手的业绩，如不适当的广告战
或违反产业常规的不良的价格结构等。这种可能性的存在是过去不良战略的
反映。
第二种是最常见的情况。在大多数产业中，有一些行动，当被其它企业
所采用时，会改善全体的地位。例如，当对某一产业的产品的需求对保修期
不很敏感时，如果每个企业都将其产品保修期从
2年减至
1年，则全部企业
的支出会减少，利润将增加。另外一个例子是当成本变化要求价格变化时，
这种情况也会发生。问题在于并非全部企业部会追随这种行动，虽然这种行
动会改善大家的地位，但对有些企业来说并不是最理想的。当一个企业产品
的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优
势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业
都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。
的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优
势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业
都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。
识别第三类无威胁行动——竞争对手不追随行动——依靠于对由对手的
特殊目标和假设提供的机会的谨慎了解。它涉及寻找某些行动，这些行动竞
争对手不会追随，因为他们不认为追随有必要。例如，一个对拉美市场没有
兴趣而只注重对加拿大出口的企业，对其它企业向拉美市场入侵可能无动于
衷。
在下述情况下，行动被认为不具威胁：
·调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至没有发现。
·竞争对手的自身意识、关于产业的假设和竞争方式使它们不关心某些
行动。
·以竞争对手自身标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。
一个具有上述数种特点的行动的例子，是
1950年初大麦克斯（Timex）
公司对钟表市场的入侵。③该公司的进入战略是制造一种价格非常低的手表
（无主石轴承），其价格如此低廉，以致不值得花钱修理。这种手表通过杂
货店等过
