竞争战略-第12章
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（无主石轴承），其价格如此低廉，以致不值得花钱修理。这种手表通过杂
货店等过去从不销售钟表的渠道销售，而不是通过珠宝店销售。当时，瑞士
统治着世界钟表市场，瑞士表以其高质高价而通过珠宝店作为精密仪器销
售。50年代初期，瑞士工业增长瓜快，因为太麦克斯表与瑞士表差异极大，
瑞士钟表业根本就没感到大麦克斯表是一种竞争力量。这种表没有威胁到瑞
士人的高质量形象，没有威胁到瑞士表在珠宝业的地位，也没有威胁到瑞士
在高质高价表中的领先地位。太麦克斯最初可能仅仅创造了低档要求，而没
有影响瑞士钟表业的销售。另外，瑞士表正处于增长时期，太麦克斯一开始
根本没威胁到瑞士钟表业的业绩表现。结果是在瑞士钟表业漠然处之的情况
下，太麦克斯在市场底层得到了一个重要的立脚点。
实施能够改善全体地位的行动需要竞争对手明白这些行动不具威胁性。
这种行动可能是由于产业情况变化而引起的普通或重复性适应。然而，全部
三类无威胁行动都具有某种程度的风险，这就是被错认为是进攻行动。
在这种情况下，企业可以采用多种方法来避免误解，虽然完全不被误解
的东西是没有的。活跃的市场信号（第四章），如宣告、对于变化的公开评
论等是一种表示无害意图的工具。例如，当成本上升以致价格变化时，精心
设计的对新闻界的公开讲话有助于表达无害的意图，采取这种行动的企业也
可以惩罚不采取一致行动的竞争对手，如通过有选择的广告运动或直接针对
对手客户的销售行动等。另一种减小误解的方法是信任产业的传统领导。在
③有关背景，参见“瑞士、日本和美国钟表产业注释”，
IntercOl1egiatCaSeC1earinghouse9—373—090；及
Timex（A），IntercollegiateCaseClearinghouse6…373…080。
某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企
业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策
变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚
点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。
某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企
业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策
变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚
点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。
很多可以使自身地位显著改善的行动同时可以威胁竞争对手，因为这是
寡头垄断的本质。这种行动成功的关键在于预测和影响报复行动。如果报复
是迅速而有效的，则这种行动可能会造成不好结果甚至更坏。如果这种报复
十分激烈，则发难者的状况将会更差。
涉及威胁行动的主要问题如下：
1。报复的可能性多大？
2。报复到来的时间有多快？
3。报复的潜在效果如何？
4。报复的强烈程度如何？报复的强烈程度指竞争对手强烈报复的意愿，
即使其自身也付出代价。
5。报复行动是否会受影响？
因为第三章中关于竞争者分析的框架己对上述一些问题进行了阐述，这
里，我们集中精力预测报复行动落后于进攻行动的时差，这些讨论中的很多
观点可以应用于制定防御战略。对报复行为施加影响在本章后面的“承诺”
一节中也将进行讨论。
报复的滞后
在其它条件相同的情况下，企业将希望实施一项行动，使竞争对手有效
的报复到来之前的时间最长。在防御的情况下，一个企业使其竞争对手相信
它会对它们的行动进行迅速而有效的报复。报复滞后来源于下述
4种原因：
·觉察滞后；
·制定报复战略过程中的滞后；
·缺乏准确击中报复目标的能力，这将增加其短期支出；
·互相矛盾的目标和混合动机所造成的滞后。
第一种原因——觉察滞后，起因于竞争对手对初始战略行动注意和觉察
所造成的时间滞后，也可能起因于初始行动保持在秘密状态或掩蔽于竞争对
手的主要注意力之外（如：面向小顾客或外国客户）。有时，由于保守秘密
或保持低姿态，一个企业可在对手进行有效报复之前完成行动或建立新的能
力。竞争对手也可能由于基于本身目标和对市场的感觉等原因而不能察觉这
些行动的重要意义。这里可以提及大麦克斯的例子，在太麦克斯打入瑞士和
美国手表制造商的市场很长时间之后，这些厂商仍将太麦克斯视为不需要进
行报复的低级产品。
觉察滞后在某种程度上依赖于企业所采用的监视其竞争对手行为的方
法，对这种滞后可以施加影响。当竞争者依靠外部统计资料，如商业协会提
供的数据，来计算市场占有率时，则这种数据发表之前，它们可能注意不到
竞争行动。觉察滞后可能由于牵制战术而被延长，如在主行动将实行之前，
在其它领域推出一种新产品或采取一些行动。从防御观点来看，觉察滞后可
能被缩短，如在适当的位置建立竞争对手监视系统，这种系统不断地从销售
队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉
行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果
竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。
队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉
行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果
竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。
这些滞后也可以被企业的行动所影响。一个企业可以采取某些进攻行
动，使竞争对手由于其本身的弱点，发动有效报复行动的过程很缓慢。从防
御的观点出发，建立报复力量可能使报复行动的滞后缩短，即使这种力量永
远不被使用。例如，新产品已经被研究成功，但并不投入市场，冒有限的取
消定货罚款的危险进行设备预先定购等等。
因缺乏准确的报复能力而造成的滞后，类似于这样一个问题：必须拆掉
一个完整的电视机去修复一个小晶体管。特别是大企业面临小企业的挑战
时，竞争行动可能必须广泛涉及到全部顾客而不可能局限于受到挑战的细分
市场。例如，一个大企业面临一个小企业的降价挑战时，大企业可能必须对
全部顾客进行降价，这样的代价过于沉重。如果一个企业能发现某种行动，
本企业付出的代价远小于竞争对手所付代价，这种行动就可能造成报复时间
滞后，有时甚至彻底制止报复行动。
由于互相冲突的目标和混合动机所造成的滞后是最后一种在竞争者研究
中可广泛应用的重要情况。这种情况正如第三章中所介绍过的情况一样，一
个企业的行动威胁到另一个对手的经营活动，如果这个对手进行迅速而有力
的报复，则会使对手本身其它方面受到损害。这种效果潜在地创造了报复滞
后（也降低了报复效果），或彻底防止了报复行动。一部分滞后的原因可能
因为需要时间首先解决内部冲突。
发现主要竞争对手或对手们具有本身冲突目标的情况是许多企业成功历
史的关键因素。瑞士人对太麦克斯的迟缓反应提供了一个良好例证。太麦克
斯不是通过传统的珠宝商店销售方式，而是通过杂货店等销售手表，强调这
种手表的低廉价格和不需要修理的特性，也强调手表不是身份的标志，而是
具有实用功能的用具。太麦克斯手表的大量销售最终威胁到了瑞士钟表业的
财务和增长目标，同时也使瑞士钟表业处于极大的进退两难的困境，这就是：
是否直接对太麦克斯进行反击？瑞士人已经在珠宝店销售渠道投入了巨资，
且为建立瑞士式的手表形象——手表是一种至精至美的珠宝而付出了极大努
力。针对太麦克斯进行进攻性报复可能会使太麦克斯的概念合法化，并可能
会威胁必不可少的与珠宝销售渠道的合作，井使瑞士产品的形象染上污点。
因此，瑞士人对太麦克斯的反击实际上从来没有进行。
这一原则发挥作用的例子很多。大众汽车公司和美国汽车公司早期制定
了一项战略，即生产简易的基本运输汽车并极少变形，这种战略使三大汽车
公司陷入窘境。这三大汽车公司的战略是生产高级汽车并经常改型。比克
（Bics）公司最近推出的一次性剃刀使吉列公司处于困难境地，如果吉列公
司进行反击，就可能影响本身的宽广的剃刀系列中某些产品的销售，而比克
公司没有这种问题。④另外一个例子是：1BM公司曾对是否生产微型计算机犹。。
④美国
BusinessWeeK1971年
2月
28 日，对
B1c的行动做了描述，见“吉列：不成功的多角化之后”。
豫不决，因为这一行动会危及本身的大型计算机销售。
豫不决，因为这一行动会危及本身的大型计算机销售。
防御行动
到现在为止，我们一直在讨论进攻行动，但竞争者针对进攻而采取的防
御和制止行动与进攻行动相比处于同样重要的地位。防御问题是进攻问题的
对立面，这一点毫无疑问。良好的防御会造成这样一种态势，使竞争者进行
了前述的分析后或企图采取行动时，会得出行动将是不明智的结论，由于采
取了进攻行动，防御通过迫使进攻者在战斗中退却而有效。但是，最有效的
防御是从根本上阻止战斗发生。
为了阻止进攻行动，首先要使竞争者认识到报复几乎是必然的或相信报
复的后果是严重的，取得这一效果的某些方法已经讨论过，其它的将作为承
诺的基本原则的一部分在以后讨论。
即使一项行动不能被预先制止，也还有其它方法去进行防御。
惩戒——作为防御的一种形式
如果一个竞争对手采取某种行动而防御企业迅速而且毫不犹豫地采取报
复行动，这种惩戒行动会使进攻者预期报复总是会发生。惩戒行动越是能够
准确地击中首先发难者，以及越能够表明报复目标是首先发难者而不是别的
企业，则这种惩戒行动的效果就越大。例如，对某个对手的产品推出战斗品
牌是一种比一般地推出新产品更有效的惩戒行动。⑤与此相反，如果报复必须
是人“泛的（例如：降价涉及全部顾客而不仅仅是与初始降价发动者有关的
顾客），这种惩戒可能是耗费大而效果小。同样，当报复必须是广泛的而不
仅仅是集中对付故争发动者时，这种报复具有引起连锁反应和敌对行动的较
大危险，则这种惩戒行动更具风险性。
釜底抽薪
当一个竞争对手的行动发生时，抽掉其用以实现目标的合适根基，并表
明这种情况将持续下去等，有可能使竞争者退却。例如，一个新竞争者一般
都设定某目标，如增长、市场占有率、ROI等，有时是为了实现目标先建立
根基。如果这些目标不成立，或使新竞争者确信为达到目标所需时间很长，
则它们可能撤退或减缓行动。否认基础的战术包括激烈的价格竞争、巨大的
研究支出等等。对新产品在其试验阶段就进行攻击是一种预先表达未来战斗
愿望的有效方法，比等到新产品实际推出时再进行打击耗费较少。另外一种
战术是进行特殊交易，用库存使市场饱和，从而清除这一产品的市场，并使
进入市场的短期成本增加。如果一个企业的市场地位受到威胁，为抽出对手
的根基而付出相当的短期代价也是值得的。但是，这种战略的基础是对竞争
⑤战斗品牌的例子参见第四章。
对手的行为目标和时间界限作出正确的假设。
对手的行为目标和时间界限作出正确的假设。
承诺
承诺
⑥竞争对手对一个企业的意图和资源
有许多感到不确定之处，传达承诺减少这种不确定性，井使竞争者在新的假
设基础上建立其合理的战略，将会避免战争。例如，如果一个企业可以明确
地承诺将有力地击退任何进攻行动，它的竞争对手在制定战略时将不再会认
为这种反应仅仅是可能性，而是当作一种明确的结果对待，这也就减少了竞
争对手首先发动进攻的可能性，竞争性相互作用中的技巧就是表达出承诺，
以使企业的市场地位最优。
在竞争方法中有三种主要承诺类型，每种于不同类型的威慑目的：
·企业明确表达将坚持某种行动的承诺；
·如果竞争对手采取某种行动，企业的承诺是将以牙还牙不罢休；
·企业承诺将不采取行动或放弃行动。
如果一个企业能够让竞争者相信它将采取或计划采取某项战略行动，这
将增加某些可能性，即竞争对手接收其本身的新地位且将不耗费资源进行报
复或试图使该企业退却。这种承诺可以制止报复。企业越是明确和坚决地显
示出这种意向，上述结果的可能性越大。如果竞争对手觉察到一个坚韧而又
执着的竞争对手，他们可能会认为如果他们进行报复，这个竞争对手会反击，
以确保其新地位，如此等等，以致陷入恶性循环。
第二种承诺形式是类比，只是这种承诺涉及一个企业对竞争对手初步行
动的反应，如果一个企业能使对手们确信它将进行强烈的报复和采取某些确
定的行动，竞争者们得出的结论可能是根本不值得采取行动。竞争者越是能
感觉到随后发生的激烈报复会严重地损害大家的自身利润，他们首先发动会
引起连锁反应的行动的可能性就越小。这种情况很像当一个强盗说“举起手
来，我要你的钱”，而处于精神混乱状态的受害者却说“如果你这样做，我
就引爆这个炸弹，咱们同归于尽”一样。
第三种承诺形式，即不采取有害行动，可以称之为建立信任。这种承诺
在降低竞争战争的等级方面有非常重要的作用。例如，如果一个企业可使对
手相信，它将追随对手的涨价行动而不是进行降价，这将有助于停止价格战。
承诺的说服力与这种承诺受约束和不可逆转的程度有关。承诺的价值是
作为威慑，而威慑的价值随着竞争对手看到承诺被履行的确定性而增加。如
果威慑失败，就将是一场恶运，企业可能会对曾作出承诺感到后悔（失败者
实际上并不想毁灭自身）。企业处于对违背诺言进行补救，信誉受损，或者
为履行诺言不得不付出代价的非常困难的境地。
作出承诺的时间与承诺本身同样至关重要。一个企业如能首先作出承
诺，就会处于这样一种地位，即令竞争对手对其许诺要采取的行动给予最大
程度的考虑井依此筹划行动，这样可使结果对该企业有利。当一些竞争者基
⑥应该强调的是，“沟通”并不是用的字面意义。但是，一些发信号和建立承诺的方式受到美国反托拉斯
当局的监管，因为它们可能被用于在产业中形成心照不宣的相互勾结。尽管这一解释属于传言并未经证明，
但经理们必须意识到其存在。
本倾向于得到稳定的结果，而彼此之间对这种结果所采取的形式持不同意见
时，上述做法特别有效。
本倾向于得到稳定的结果，而彼此之间对这种结果所采取的形式持不同意见
时，
