竞争战略-第15章
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的产品开发相结合。在大型涡轮发电机产业，通用电器公司几十年来非常成
功地应用着这种战略。
客户的素质可能随时间变化。决定客户素质的许多因素都可能变化。例
如，随着产业的成熟，许多产业的客户日益变得对价格更敏感，因为他们自
己的边际利润受到压缩，同时因为他们己成为内行的购买者。因而，从战略
角度出发，不要将一种战略建立在向品质受损的客户的推销就十分重要。相
反，及早识别出可以成为特别理想的客户群，将显现为一个重要的战略机遇。
如果转移成本不高且其它竞争对手尚未产生兴趣，则及早打入将较为容易。
一旦得手，可以采取战略行动提高转移成本。
在实施战略行动时应考虑转移成本。从对转移成本的潜在重要性认识出
发，所有战略行动对转移成本的影响都应加以考虑。例如，转移成本的存在
意味着一个客户可以更低的代价将已购的产品升级或使之增加增值然后彻底
更换一个品牌。这一想法使已打开局面的公司可通过产品升级获取高额利
润，主要升级定价相当于竞争对手的新产品成本比较合适。
购买战略
购买战略
·供应源的稳定性和竞争力；
·纵向整合的最佳程度；
·合格供应商之间的购买分配；
·建立对所选的供应商的最大杠杆。
第一点是供货方的稳定性与竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能
够维持或改善自身的竞争地位的供应商那里购买其产品和服务。这就是说公
司将购买有合适的或者说优秀的质量/成本的产品，以确保其自身竞争能力。
类似地，选择可以持续满足公司需要的供应商使更换供应商产生的成本降至
最低。本书贯穿始终所讨论的结构分析与竞争对手分析，可以用来确定一个
公司的供应商在这些方面是如何做的。
第二点是纵向整合，将推迟到第十四章讨论。那里将谈到一些决定纵向
整合时的战略考虑。在此我们假设公司已决定哪些部件需要到外面购买，问
题是如何购买，以使在侃价时占有最佳结构地位。
关于第三、第四点——供应商间购买的分配与建立侃价实力的问题，我
们可以回到结构分析上来。在第一章中，我们指明下列条件使某一确定输入
品的供应商的实力增强：
·供应商集中；
·大部分销售任务的完成不依靠该客户；
·客户面临转移成本；
·独特的或歧异化的产品（可选货源很少）；
·前向整合的威胁。
本章前面关于客户选择的分析使供应商对客户具有实力的情况可再增加
一些：
·客户未显现后向整合的现实威胁；
·客户遇到很高的信息、选购或谈判的成本。
因此，购买的目标就是寻找、排除或克服这些供方实力的办法。在有些
情况下，这一实力建立于产业经济中，不是公司可以控制的。但在很多情况
下，它还是可以通过战略来缓解：
分散购买。一项物品的购买可以在选出的多个供应厂商中进行，这一方
式可以提高公司的侃价能力。给每个供应厂商的业务量必须足以使之不愿失
去这一业务。购买过于分散便无法利用结构性侃价地位。然而，所有东西都
从一家购买可能会给供应商大多的机会显示其力量或利用机会建立起转移成
本。贯穿这些考虑之中的购买者就批量优惠折扣方面的谈判能力：它部分是
一个侃价实力问题，部分是供应商经济问题。为使这些因素达到平衡，购买
者应寻求使供应商对其业务尽可能产生依赖并且最大限度争取批量优惠折
让，同时避免冒跌人转移成本陷阶的风险。
避免转移成本。良好的购买战略，从战略角度看应包括避免转移成本。
一般转移成本的成因前面已经介绍过，然而，还存在其它一些敏感领域。避
免转移成本意味着要防止在工程协作中过于依赖供应厂一商的倾向，保证雇
员不被渗透，在没有清晰的成本评价表明其好处超过将来供应商使用杠杆带
来的不利之处的情况下。要防止供应商建立专门定制的品种或专门加工的方
法，其策略包括，专门要求交替使用一段时间其它供应商的产品，否决对束
缚于某特定供应商的附属设备进行投资，防止供应商要求对雇员进行特殊培
训等等。
免转移成本意味着要防止在工程协作中过于依赖供应厂一商的倾向，保证雇
员不被渗透，在没有清晰的成本评价表明其好处超过将来供应商使用杠杆带
来的不利之处的情况下。要防止供应商建立专门定制的品种或专门加工的方
法，其策略包括，专门要求交替使用一段时间其它供应商的产品，否决对束
缚于某特定供应商的附属设备进行投资，防止供应商要求对雇员进行特殊培
训等等。
促进标准化。通过督促供方产业实行规格标准化活动，买方产业的所有
公司都会受益。这一策略有助于降低供方产品的歧异化特点，并且限制转移
成本。
形成后向整合的威慑。无论购买者是否愿为某一产品实行后向整合，它
都可以通过表现这一可能的威慑而受益。这种威慑的表现方法可以是公开声
明，向外界透露内部在做进行整合的可行性研究，与咨询顾问或工程公司制
定关于准备整合的计划等等。
有限整合的应用。当购买量允许时，通过对某一特定部件进行有限整合
或部分整合，同时从外部供应商处购买一部分或大部分，可使公司获得很大
的侃价杠杆。这一过程已于第一章中作了简单讨论，并将在第十四章中进一
步探讨。
所有这些方法显然只有一个目的，就是降低购买的长期成本。应当认识
到，使用其中一些方法可能实际上在某些方面使狭义的购买成本升高。例如，
保持各种可选的供货源或抵制转移成本的形成都可能要有花费，而这些支出
在短期过程中是可以避免的。但这些花费的最终目的是改善公司的侃价地
位，因此也改善了公司进货的长期成本。
上面讨论的要点是：第一，十分重要的是应当避免从狭隘的短期成本削
减出发而损害上面介绍的有潜在价值的的购买战略。第二，任何这些战略带
来的附加成本都应与他们在瓦解供方侃价实力的长期效益方面进行权衡。最
后，由于购买成本随供应商不同而不同，公司应当从低成本的供应商处购买，
除非在远期侃价实力上存在抵消这种效益的作用。
第七章产业内部结构分析
第七章产业内部结构分析
①通用汽车公司一直好于福特、克菜斯
勒及美国汽车公司。在其它某些产业，较小的公司如金属罐产业中的。。 CrownCorkSeal和。。 National Can；化妆品产业的。。 Estec Lauder超过了比它们大的
公司。
五种广义的竞争作用力给出了一个产业中所有公司竞争的环境。但在
此，我们要解释的是为什么有些公司总是保持着比其它公司高的利润以及这
一问题与它们的战略姿态有何关系。我们还要了解这些公司在营销、削减成
本、管理、组织等方面能力上的区别是如何与其战略姿态、与其最终的经营
表现相关联的。
本章将把结构分析的概念扩展到解释同产业公司经营表现上的不同。同
时就选择竞争战略提供了一个指导性框架。本章还将建立在第二章描述过的
基本战略观基础上并将之扩大。产业内部的结构分析——应用于产业整体也
是同样——将被证明是战略制定的一种很有用的分析工具。。。
① IBM在
1970～75年间平均权益资本回报率为
19。4％，此外还有大量未用现金。与之相比，Burr Oughs
为
13。7％，Honeywell为
9。3％，Conirol Daia为
4。7％。有关与此及其它盈利性资料请参见每年一月号资本
家（
Forbes）杂志。
竞争战略诸方面
竞争战略诸方面
·专业化程度：公司将其力量集中于诸如产品系列的宽度、目标客户群
及所服务的地区市场的程度。
·品牌知名度：公司寻求品牌知名度而不是主要依赖价格或其它变量竞
争的程度。公司寻求品牌知名度可以通过广告、销售队伍或其他许多
方法获得。
·推动与拉动：公司在销售其产品时，寻求直接在最终用户中建立品牌
知名度拉动而不是支持分销渠道推动的程度。
·渠道的选取：分销渠道的选取，包括公司自有渠道和专门窗口以及一
般窗口。
·产品质量：产品质量水准，包括在选料、规格、坚持耐久性、性能等
方面的质量标准。
·技术领先程度：公司寻求技术领先而不是追随或模仿的程度如何。在
此认识到这一点十分重要：一个公司可能成为技术的领先者，但却不
意味着要在市场中生产最高质量的产品；质量与技术领先并不一定相
伴而出。
·纵向整合：即采取前向或后向整合所能反应出的增值效果，包括公司
是否牢牢抓住了分销网，是否有专营的或自己所有的零售点，是否有
内部服务网络等等。
·成本状况：即公司通过对降低成本的厂房设备投资而在生产与销售中
寻求低成本优势的迫切程度。
·服务：即公司针对其产品系列提供附属性服务的程度。例如工程上的
支持、内部服务网、信用等。这个方面的战略可归纳为纵向整台方面
的一部分，但在分析中将之独立分开是十分有用的。
·价格政策：指其在市场中相对价格状况。价格状况通常将与其它变量
相关联，诸如成本状况及产品质量。然而，价格是必须分别对待的一
个突出的战略变量。
·杠杆：公司承受的财务与经营杠杆的大小。
·与母公司的关系：基于母公司与其业务单位的关系而对业务单位的行
为的要求。公司可能属于某个高度多样化经营的公司的一个业务单
位、纵向业务链的一个环节、一般产业部门中某类相关业务群的一部
分、某外国公司的一个子公司等等。与母公司关系的性质将影响公司
管理的目标、该公司可得到的资源，或许还会决定某些与其它经营单
位分担的经营和职能工作（自然也包括成本）。这些已在第一章中做
了讨论。
·与本国及东道国政府的关系：即指在国际型产业中，公司所建立和受
制于的与本国政府以及其开展业务的东道国政府的关系。本国政府可
能力公司提供资源或其它帮助；亦或相反，本国政府也可能以法规约
束公司或对公司的目标施加影响。在这些方面，东道国政府通常也有
着类似的作用。
对于一个公司，可以将这些战略方面做不同层次的细致描述，同时，再
加入其它方面的描述，使分析更加精辟：对这些方面的描述的重要意义在于
它们可勾画出公司处境的总体轮廓。
加入其它方面的描述，使分析更加精辟：对这些方面的描述的重要意义在于
它们可勾画出公司处境的总体轮廓。
战略诸方面是相关的。一个公司销售价格相对较低（如半导体产业的德
州仪器公司），通常具有低成本优势以及良好的（虽然可能不是优等的）质
量。为了获得低成本，这类公司或许进行高度的纵向整合。对一特定公司，
这些战略方面通常形成一个内部一致的集合，正如此例所示。通常，一个产
业内通常有些公司具有一些尽管内部一致但却不同的各战略方面的组合。
战略集团
战略集团
的特征。而这项工作往往需要对产业进行战略集团的划分。一个战略集团是
指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如
果产业中所有的公司基本上认定了相同的战略，则该产业中就只有一个战略
集团。就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略集团。然而，
一般来说，在一个产业中仅有几个集团，它们采用性质根本不同的战略。例
如在大型电器设备产业中，一个战略集团（以通用电器公司最为典型）的特
征表现在产品系列宽广、大量全国性广告、广泛地整合，以及掌握分销和服
务渠道。另一集团由专业生产厂家组成，如。。 Maytag针对高质高价的细分市场
进行有选择的销售。还有一个集团（像。。 Roper和。。 Design and Manufacturing
公司），它生产自营品牌的非广告型产品。这样的集团还可列出一二个。
为了定义战略性集团，必须将公司与其母公司的关系包括在各战略方面
中。在诸如铵肥这样的产业中，有的公司仅仅是石油公司的分支机构，有的
是化工公司的分支机构，有些是属于农业社的一部分，其余的是独立公司。
上述各类不同公司的每一类，在管理上都设立了不同的目标。与母公司的关
系的不同也常转化为其它战略方面的不同。例如所有石油公司的铵肥经营部
门均有相似的战略——因为上述关系与公司可得到的资源和其它有利条件及
其经营思想都有紧密联系。用同样的方法，我们还可以讨论公司与本国及东
道国政府的各种不同关系，这也是确定战略集团划分的一部分内容。
战略集团间在产品上或营销方式上也往往有差别，但并不是总有这种差
别。有时，在类似玉米加工和化工产品或糖类的生产中，各集团产品完全相
同，但它们在生产、后勤、纵向整合方式等方面互不相同。亦或公司可能采
取这些战略但是在与母公司或东道国政府的关系上有差别从而影响着它们的
目标。战略集团的划分并不等于市场细分，也不等于细分战略，而是以战略
姿态的广义概念为基础确立的。
战略集团的出现有着大量原因，如公司最初的强项与弱项的不同、加入
某产业的时间不同及经历的事件不同（我在本章的后面还要讨论）。而当组
成了这种集团，同一集团内的公司除了他们的广义战略外，还在许多方面彼
此非常相近。它们趋向于寻求相似的市场份额，受外部影响及对外部事件或
产业内竞争行动做出的反应也相似，因为它们有着相似的战略，后面的这一
特征对于把战略集团图作为一种分析工具使用具有重要意义。
一个产业中的战略集团可以表现在一张图上。图。。 7—1即为一假设的战略
集团划分图。纸平面的二维性显然限制了坐标轴数目，这就意味着分析要选
出几个特别重要的战略方面来构成这一图形。②为在后面分析中实用，我们以
标志图形的大小来表示每一战略集团中公司市场份额之和。
图。。 7—1 假定产业的战略分组图
战略集团划分是针对结构分析设计的一种分析工具。它是介于产业整体
与各分立的公司之间的中间参照系。每一个公司最终是有独特性的，因而将
公司划分到各战略集团中去不可避免地带来这样的问题：如何判断战略差异。。
②下面讨论的有关概念将对此有所帮助。
的重要程度。这种判断必然与结构分析有关：如果公司问的战略差异显然影
响了公司所处地位，则在定义战略集团时就要对它有足够的认识。我在后面
将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分
析工具。
的重要程度。这种判断必然与结构分析有关：如果公司问的战略差异显然影
响了公司所处地位，则在定义战略集团时就要对它有足够的认识。我在后面
将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分
析工具。
战略集团与移动壁垒
