竞争战略-第16章
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将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分
析工具。
战略集团与移动壁垒
到现在为止，进入壁垒被视为阻止新公司加入该产业的产业特征。我们
已经认识到的主要进入壁垒有：规模经济、产品歧异比、转移成本、成本优
势、获得分销渠道、资金的需求及政府的政策。尽管某些类型的进入壁垒可
以对产业中的所有公司有保护作用，但总体进入壁垒的大小显然还与入侵者
选中并准备加入的某一战略集团有关。进入一个电器产业并在该产业脐身于
全国名优、宽产品系列、纵向整合起来的公司，将比做一个窄线的、不知名
的、小型自营品牌产品装配厂要困难得多。战略上的差异可能意味着产品歧
异化方面的不同，达到规模经济方面的不同，资金需要量的不同，以及其它
各种进入壁垒的潜在差异。例如，若进入壁垒是由规模经济生产造成的，则
这些壁垒在保护由那些具有大型工厂和大规模纵向整合的公司形成的集团时
将特别有效。如果产业中存在分销上的规模经济，则这一点就会对那些掌握
分销机构的战略集团形成保护屏障。如果经验积累带来的成本优势在该产业
中至关重要，则这一屏障就保护了由有经验的公司组成的集团。对每种其它
进入壁垒也是如此。
公司与其母公司的关系不同也影响进入壁垒。例如，某集团内的公司与
它们的母公司有着纵向关系，这些公司可能享有获取原料或较大的财务资源
方面的优越条件。因此，它们在抵制入侵者时比由独立竞争公司组成的集团
有利。或者公司可以与母公司其它部门分享分销渠道，这样它们获得的规模
经济为竞争对手所不及，因此可以抵制入侵。
这种进入壁垒取决于目标战略集团的观点还有另一方面的意义，即进入
壁垒不仅抵抗产业外的入侵，保护了某战略集团中的公司，同时也提供了产
业内从一个战略集团向另一集团进行战略性变动的壁垒。例如，前面例举的
窄线生产、非名牌型的电器装配厂要想进入宽线的、名牌型的、整合着的生
产厂形成的集团，它们将遇到的困难有许多——即便不是大多数——与从外
部入侵所遇到的壁垒是相同的。由于在竞争中采用一种特定战略而造成进入
壁垒，其形成因素——由于它们影响到规模经济、产品歧异化、转移成本、
资金需求、绝对成本优势或掌握了分销渠道等等——提高了其它公司转向这
一战略时的代价。这种采用新战略的代价可能将所预期的收益完全抵消。
同样导致进入壁垒的各基础经济因素可以更一般地概括为移动壁垒，或
阻止公司从一种战略地位向另一战略地位运动的因素。一个公司从产业外向
产业内某个战略团体的运动也就成为这一广义壁垒概念下的多种可能性之
一。
一。
同进入壁垒一样，移动壁垒也可能发生变化；当它们变化时（如制造加
工变得更加资本密集），公司经常放弃某些集团跳入新集团，这就改变了战
略集团的构成。移动壁垒也同样受公司战略选择的影响。例如，处于无歧异
产品产业中的公司可以通过大规模投资做广告树立品牌知名度（如。。 Perdue
公司在鲜鸡肉销售中做的那样），以图建立新的战略集团。或者一个公司可
以试图引用具有较大的规模经济的新生产过程（如。。 Cab，t1e＆COOkS公司和
Ralston Purina公司在蘑菇生产中的做法）。。。 ③投资建立移动壁垒一般说来
具有一定风险，但在一定程度上它是以短期利润换取长期利润。
某些公司在克服移动壁垒过程中付出的代价比其它公司低，这取决于它
们技术和资源的储备。多样化经营的公司也享有较低移动壁垒，因为它们有
机会使经营或职能工作得到分担。这些因素对于进入新产业的决策的含义将
在第十六章中讨论。
在划分了一个产业的战略集团后，产业内部结构分析的第二步就是估计
这些保护每个集团的移动壁垒的高低与组成。
移动壁垒与集团形成
一个产业中的战略集团的形成与变化有各种原因。首先，公司以不同的
技术资源起家或后来建立了这方面的差别，因此它们选取了不同的战略。随
着产业的发展，处境良好的公司在形成集团并靠移动壁垒在竞争中保护自己
的竞争中超过他人。其次，公司的目标或者说对风险的态度有所不同，有些
公司比他人更勇于冒险投资建立移动壁垒。与母公司保持着不同关系的业务
单位（即，纵向整合的、不整合的或独立的公司）可能有不同的目标，从而
导致了不同的战略。参与国际竞争而且在其它国家的处境与在本国的可能完
全不同的公司也将一样。
一个产业的历史发展为解释公司战略的不同提供了另一原因。在某些产
业，早期的从业公司有可能采用对后期加入的公司显得成本更高的战略。由。。
③参见“
MushroomingBusiness”，Forbe5，1977年
7月
15日。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。
产业结构的变化既可以促进新的战略集团的形成，也可起平衡同化这些
集团的作用。例如，当一个产业总的规模增加时，战略中用到的纵向整合关
系、受控制的分销渠道。以及内部服务就可能对进攻性公司变得更加可行，
从而促成新的战略集团。类似地，技术变革或客户购买习性的变化可能转换
产业的边界，从而带来全新的战略集团。④反之，一个产业的成熟使客户对服
务的能力及依附于某一具有完整产品系列的生产者的兴趣降低从而使某些战
略方向上的移动壁垒降低，导致战略集团数的下降。从上述种种因素得出的
结论是，战略集团的阵容以及产业中公司利润率的分布随时在变化。
战略集团和侃价实力
正如不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客
户所拥有的侃价实力也各不相同。如果我们回顾一下第一章中讨论过的导致
有无侃价实力的因素，就会明显地看到它们与某具体公司采取的战略有关。
如考虑对买方的侃价实力，惠普（HP）公司属于电子计算器产业的一个战略
集团，它强调高质量和技术上领先并专门服务于高级用户。尽管这样一种战
略可能限制了
HP公司的市场占有率，但它却争得了对价格不很敏感即争价压
力较小的客户。而在大众市场上以标准产品竞争的公司却做不到这一点。在
大众市场上，客户不需要复杂的产品性能。将此例与第一章中的术语联系起
来，HP公司的产品比在大众市场中竞争的对手更有歧异性特点，它的客户较
为面向质量，相对于这些客户预算和他们所需得到的服务价值而言，计算器
的价格并不高。关于不同战略集团对供方的争价能力不同的例子，只需比较
一家像西尔斯（Sears）公司这样大型的、宽线的、门市部遍及全国的公司，
及其大宗的购买和后向整合的威胁所形成对供方的侃价实力，与一家当地
的、独自经营的门市部所可能有的侃价实力，就可明显看到这种差别。
战略集团对供方与买方的侃价实力大小的差别影响有两方面原因，这两
方面原因均在上面的例子中提到：他们的战略形成对一般供方或买方不同的
脆弱程度；或者说他们的战略要求他们以相应的不同侃价实力去和不同的卖
方或买方打交道。相对实力的可变程度取决于产业，在某些产业，所有集团
在与供买双方打交道时基本上可以处于相同地位。
产业内部结构分析的第三步即为：估计每一战略集团对供买双方的相对
侃价实力。
战略集团和替代威胁
④技术变革和客户变化能够增加或降低产品替代性，并因此而改变产业相对边界。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、
采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，
则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产
业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、
采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，
则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产
业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
因此、产业内部结构分析的第四步就是估计每个战略集团对替代品的相
对地位。
战略集团及企业间竞争
一个产业出现的战略集团不止一个便意味着有产业争夺，或者说必然会
有价格、广告、服务及其它变量上的竞争。某些决定竞争强度的结构特征（第
一章）可以表现在产业所有公司中，就这部分特征来看，集团间是相互作用
着的。但是一般说来，多集团的存在往往意味着产业中公司进行竞争战的实
力并不相等。
应指出的第一点是产业中多个集团的存在往往会影响产业总体竞争程
度。多个集团的存在一般会激化竞争，因为正如第一章所述，它们的存在表
明产业中公司参差不齐或者说具有不对称性。不同的战略与外部环境意味着
公司将在承担风险、机遇、价格水平、质量水平等方面的偏好有所不同。这
些差异将使公司在理解相互意图以及做出反应的过程变得更加复杂。因而反
复爆发战事的可能性增加了。从整体上看，一个产业如果战略集团分布复杂，
其中竞争就比少数集团构成的产业剧烈。近年的研究从多方面证明了这一观
点。
并非所有战略上的差异都同样重要地影响着产业竞争。竞争战的过程是
不平衡的，有些公司比其它公司更容易在削价战或其它几种形式的争斗中受
到伤害。有四个因素决定着产业集团为赢得顾客进行相互争斗的激烈程度：
·战略集团间的市场相互交迭的程度或者说他们的目标客户的重复程
度；
·集团建立的产品歧异性；
·战略集团数目以及它们的相对规模；
·各集团战略的差距，或者说战略离散程度。
影响战略集团战争的最重要因素是他们的市场相互依赖性，亦即各战略
集团为同一群顾客进行争夺，或者为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的
程度。当战略集团的市场交迭很强时，战略差异将导致极剧烈的争夺。例如，
化肥产业中，对所有集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团把目标盯在
差别很大的细分市场上时，他们对他人的兴趣及互相影响就会小得多。当他
们的销售对象区别更大时，其竞争就更像（当然不完全等同于）是在不同产
业的集团间进行。
第二条影响竞争战的重要因素是各集团的战略所形成的产品歧异化程
度。如果各自不同的战略使顾客区分开并使他们各自偏爱某些品牌，则集团
问的争夺程度就大大低于各集团所售产品被视为可相互替换时的情形。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，
则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样
化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就
大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份
额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争
方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能
太弱。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，
则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样
化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就
大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份
额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争
方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能
太弱。
所有四因素的共同作用决定了产业中各战略集团争夺顾客的情形。例
如，最不稳定，也往往伴随着激烈竞争的情况是产业中存在几个势均力敌的
战略集团，各自奉行全然不同的战略井为争取同一类基本顾客竞争。反之，
一般较为稳定的情形是，产业中有少数大战略集团各自为不同的细分顾客群
而进行竞争，所奉行的战略除少数几个方向外并无差异。
某特定的战略集团会遇到上述诸因素引起的其它集团的挑战。它遇到最
多的是来自与其市场交迭的其它集团的挑战。这种争夺的激烈与否取决于上
面述及的其它诸条件。例如，如果某战略集团与其它集团以相似的产品争夺
同一细分市场，这些集团的规模不相上下，且在产品营销中奉行的战略思想
彼此不同（战略差距大），则该集团很容易面临其它战略集团的竞争。对于
这样一个战略集团，寻求稳定是极其困难的，而主动挑起争端却往往能为该
集团带来竞争中的胜利。但是一个集团如果拥有大的市场份额总和或将其努
力的目标放在未被其它集团顾及的特殊的细分市场且实现了产品高度歧异
化，则该集团往往较容易避开争斗。但是这种最能避开争夺的安全型战略集
团如果可用移动壁垒阻止其它公司改变其战略地位，也只能保持其盈利水
平。
因此，战略集团影响着产业竞争的情形。这一过程以战略分布图。。 7—2
来表示。该图与图。。 7—1相似，只是水平轴换为战略集团的细分目标顾客群，
以衡量市场的相互依赖，竖直轴产业中战略的另一重要方面。字母符号表示
战略集团，其大小与集团的所有公司市场份额之和成正比。集团的形状用来
表示其战略的总体轮廓，即形状的不同表示战略上的差距。应用以前的分析
可知。。 D集团受产业中竞争的影响显然比。。 A集团小得多。A集团要与和它规模
类似的。。 B和。。 C集团竞争，它们采用极不相同的战略争夺同一基本细分顾客群。
这三个集团处于不断的争夺中。另一方面，D集团争夺的是不同的细分顾客
群。在争夺这一细分市场中遇到的最主要对手是。。 E和。。 F集团，这两个集团比
较小，所奉行的是相似的战略（它们可视为一些奉行“圆形”战略或战略变
量相近的“专业”生产厂家）。
图。。 7—2 战略集团分布图及集团内部争夺
产业内部结
