竞争战略-第17章
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较小，所奉行的是相似的战略（它们可视为一些奉行“圆形”战略或战略变
量相近的“专业”生产厂家）。
图。。 7—2 战略集团分布图及集团内部争夺
产业内部结构分析的第五步则是估计集团间市场相互依赖的形式及它们
对其它集团的战争挑衅的脆弱程度。
战略集团和企业利润率
战略集团和企业利润率
根据已经阐述的概念，企业盈利性的主要决定因素如下：
共同的产业特征
1。在全产业范围决定五种作用力强弱并相等地作用于所有公司的结构要
素；这些要素包括产业中需求量的增长速度、实行产品歧异化的总潜力、供
方产业结构、技术等方面，从而形成产业中所有公司竞争的总体环境。
战略集团的特征
2。保护战略集团的移动壁垒的高度；
3。企业所在的战略集团对供、买方的佩价实力；
4。战略集团对替代品的敏感性；
5。战略集团面对的其它集团的竞争。
公司在其战略集团中的地位
6。战略集团中竞争的强度；
7。在集团内，公司的相对规模；
8。加入集团的代价；
9。就经营角度而言，公司贯彻执行既定战略的能力。
全产业范围的市场结构特征左右产业中所有公司的利润潜力的升降，但
并不是所有产业战略的利润潜力均相等。保护战略集团的移动壁垒越高，集
团对供买双方的侃价地位越强，集团对替代品的敏感性越低，以及集团与其
它集团爆发争端的机会越少，则该集团的公司平均利润潜力越高。公司成功
的第二类关键因素是集团所处的产业位置。这一点已在前面章节中充分阐
述。
公司地位的第三类因素，也是至此尚未讨论过的因素，是公司在战略集
团中的处境。许多因素对这一处境也十分关键。首先，集团内部竞争程度就
是很重要的一点，因为集团内部公司的竞争可能搞掉它们自己的潜在利润。
这种效果更可能发生于有众多公司的战略集团中。
其次，从结构观点看，并非所有奉行同样战略的公司处境相同。一个公
司的结构地位尤其可能受到它在集团中相对规模的影响。如果存在足够大的
规模经济以至在集团中公司所持的市场份额范围内成本依然在下降，则相对
份额较小的公司利润潜力也较小。例如，尽管福特与通用汽车公司具有较为
相似的战略且可划人同一战略集团，但通用汽车公司规模较大，从而可以在
伴随其战略的经济性上获益，如在研究开发和车型更新的成本方面。而福特
公司却不行。像福特这样的公司，克服了与规模有关的移动壁垒进入了该战
略集团，但它们相对于集团中较大的公司仍存在一些成本上的弱势。
公司在其战略集团中所处地位也决定于它加入该集团所付的代价。公司
加入一个集团可得到的技能及资源可能赋予它相对于集团内其它公司的优势
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去
在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公
司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司
低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的
查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的
分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去
在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公
司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司
低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的
查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的
分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
分析公司在其战略集团内所处地位的最后一个因素是它的贯彻执行能
力，即使上述其它条件完全相同，也不是所有奉行同样战略（也即在同一战
略集团中）的所有公司必然获得相同的利润。某些公司在组织与经营管理、
以同等预算开发广告主题创意、以相同研发经费取得技术突破等方面有优异
的能力。这些类型的技能并非以前讨论的移动壁垒或其它因素产生的结构性
优势，但它们可能成为相当稳定的相对优势。公司优异的贯彻执行能力将使
其利润高于同一集团内的其它公司。
这一系列因素共同决定了各公司的利润前景，同时也决定了其市场占有
率前景。如果一个公司处于适当的产业和适当的战略集团中，并在该集团中
处于强有力的地位，则该公司将获利最多。由于有进入壁垒，新入侵者是并
不排除产业吸引力；战略集团的吸引力也受移动壁垒的保护。公司在集团内
地位的强弱是其所拥有的历史的、技能上的和资源方面条件的结果。
这一分析明确告诉我们存在着许多有着不同利润潜力的战略。成功的战
略可能基于多种移动壁垒，或与竞争势力抗衡的方法。第二章中的三种基本
战略阐述了方法上的最广义的差别，其中还可能有很多变化。近来，人们强
调成本状态成为战略地位的决定因素。尽管成本是建立壁垒的一个途径，但
显然还应有许多其它途径。
从决定公司利润因素相互影响的观点出发考虑，一个公司的利润潜力受
市场交迭、移动壁垒较高的战略集团中的竞争结果的影响很大。如果集团内
竞争不是太强，则移动壁垒高的战略集团其潜在利润也较高。如果由于某些
原因这些集团内发生激战同时带来价格和利润的降低，则其影响也会破坏那
些处于市场交造、受移动壁垒保护较差的集团中企业的盈利性。降价风（或
因广告活动增加成本以及其它形式的非价格竞争）会通过交迭的市场蔓延开
去，以至受保护较差的集团必须做出反应，压低它们自己的利润。这是选取
战略集团时必须估计到的风险。
在软饮料产业可以看到这一过程的典型例子。如果可口可乐与百事可乐
发生价格战或广告战，则它们的利润将被削减。但其损失却不如区域性或本
地品牌的饮料公司的损失大。由于这些公司与大公司为同样的顾客进行竞
争，所以这种影响是不可避免的。受到移动壁垒保护的可口可乐、百事可口
以及其它主要品牌间的竞争降低了地区性和当地品牌的利润。使它们往往既
失去了利润又减少了相对市场份额。
大公司比小公司更易盈利吗
大公司比小公司更易盈利吗
有时人们认为市场份额小的公司比市场份额大的公司利润性好，这反应
了产业定义中的一种误解。赞成市场份额的主导作用观点的人认为我们应在
较窄的范围内定义市场，在这种情况下，“小”公司在一专门细分市场将实
际上比一个宽线公司具有更大市场份额。但如果我们使用狭义市场定义，我
们也应狭义地定义那些宽线生产的公司恰好最有利润产业中的市场。在这种
情形中。我们往往会看到大公司并不一定在所有细分市场都占有最大份额，
但就总体规模来看它们却占有优势。现在回到我们所提的问题：即专门化强
的和市场份额低的小公司是否有高利润，亦即在什么样的产业条件下一个公
司可以选择专家型战略（只做一方面的战略选择），使之对宽线生产厂家形
成的规模经济或产品差别化可以无所顾忌？或者，在什么情况下，公司在产
业中的总占有率可能并不重要？这一问题的解答因产业的不同而不同。它取
决于我已概括的一系列移动壁垒和其它的结构因素以及公司特性。
表7─1产业领导者和产业追随者的相对盈利性*
追随者的回报率大大高追随者的回报率比领导领导者的回报率比追随领导者的回报率大大高
于。。 （4。0或更多的百分点。。 ）者高。。 0。5到。。 4。0百分点者高。。 2。5到。。 4。0个百分点子。。 （4。0或更多百分点。。 ）追
领导者的回报率随者
肉产品糖奶制品葡萄酒
酒精烟草（除香烟外）谷物磨制产品软饮料
期刊针织品啤酒香皂
地毯女装药物香水、化妆品
皮货男装珠宝盥洗用品
光学、保健及眼科产品鞋类油漆
光学、保健及眼科产品陶器及相关产品刀具、手工工具、及一般
电照明设备硬件
玩具及运动产品家具
广播及电视
照相设备和供应品
来源：波特（。。 1979）
*包括。。 1963～65年间。。 38个消费产业中的。。 26个综合性样产业。在它未列出的。。 12个产业中，领先者
集团的平均回报率一般超过、在某些情下等于追随者的回报率。
实例告诉我们，占有率高的和占有率低的公司间的利润关系取决于不同
的产业。表
7—1比较了销售额在产业总销售中至少占
30％的大公司（领先
者）与中等规模的公司（追随者）间股东权益收益率的差别。在计算中资产
中不足
50万美元的小公司未包括在内。尽管抽样的某些产业过于庞大，但值
得注意的是
38例中的
15例表现出追随者利润率明显高于领先者。追随者收
益较高的一般是规模经济或者不存在或者不大大的产业（服装、鞋、陶瓷、
肉类产品、地毯），同时也可能是那些高度细分的产业（如光学、医疗及眼
科用品、酒类、期刊、地毯，以及玩具和体育用品）。而领先者们收益较高
的产业似乎一般属于广告型（肥皂、香水、软饮料、粮食加工产品，如谷类
产品、刀具）或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业（收音机及电视、
药品、照相设备）。这一结果正与我们所预期的一样。
战略集团与成本地位
在研究战略形成过程中，另一个近来流行的看法是，成本地位是建立竞
争战略之唯一经得起考验的因素。按这种观点，成本最低的公司总有机会入
侵其它的战略领域，比如那些依靠歧异化、技术或服务而立足的战略集团。
即使我们先抛开低成本地位不易永远保持这一点不谈，上述观点也是相
当错误的。正如第二章广泛描述过的那样，多数产业中存在各种建立移动壁
垒的途径或者建立某种稳固的结构地位的方式。这些不同的战略通常含有一
系列不同的而且常常是冲突着的职能性方针。一个公司要想就某一战略赢得
最大效益，就难以在满足其它战略需要的各方面也有最大效益。战略集团内
的低成本地位可能相当重要，但总体范围内的低成本地位则不一定重要，或
者说它不是竞争的唯一方式。取得全面低成本地位常常要在其它战略方面做
出牺牲，如其它战略集团所基于的歧异化、技术或服务等。
诚然，不以低成本作为竞争基础的战略集团也须不断了解其成本与全面
低成本的战略集团间的成本差别。如果这一差别太大，则顾客就可能转向低
成本集团，尽管这样他们牺牲了对质量、服务、技术先进性或其它方面的要
求。在这个意义上讲，集团间的相对成本地位仍是一个关键性战略变量。
战略制定的意义
战略制定的意义
正如绪论中阐述的那样，战略制定的最广义内容是使公司的强项和弱
项，特别是其杰出的能力与环境提供的机遇与风险相匹配。产业内部结构分
析的原理使我们对公司的强项和弱项、杰出能力及产业的机遇风险之所在的
理解更加具体和明确。一个公司的强项与弱项可罗列如下：
强项
·建立移动壁垒保护其战略集团的诸因素；
·增强该集团与供方、买方侃价实力的诸因素；
·避免该集团与其它公司问的争端的诸因素；
·相对于其战略集团有青较大的规模；
·以比其它公司更低的成本进入其战略集团的诸因素；
·相对其竞争对手有强大的贯彻执行既定战略的能力；
·具有使公司克服侈动壁垒进入更理想的战略集团中去的资源与技能。
弱项
·降低保护其集团的移动壁垒的因素；
·削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素；
·置该集团于与其它公司争端之中的诸因素；
·相对于其战略集团规模较小；
·以比其它公司更高的成本进入其战略集冈的诸因素；
·相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱；
·缺乏可使公司克服移动壁垒进入到更理想的战略集团中的资源与技
能。
如某一公司的战略集团把移动壁垒基础放在宽的产品系列、专有技术或
经验带来的绝对成本优势上，则这些方面的移动壁垒即成为其主要的长处。
或者公司所处产业中最理想的集团受由掌握销售渠道和服务机构所带来的规
模经济性所形成的移动壁垒的保护，则公司缺乏的这些要素即成为其主要弱
点之一。结构分析方法为系统地确定某个公司相对于其竞争对手的强项与弱
项之所在提供了一个框架。这些强项与弱项不是一成不变的，而是在产业重
新排列各集团相对位置时发生演变，或随着公司为改变其结构地位进行的创
新与投资而不断发生变化。
这种了解强项与弱项的框架指明了强项与弱项的两种基本类型，即：结
构性和执行性。结构性强项与弱项是基于产业结构的基础特征，如移动壁垒，
相对侃价实力的决定要素等等，这些困素相对稳定并难以克服；执行性强项
与弱项是基于公司执行战略之能力的不同，是以人员和管理能力为基础。这
方面因素可能是短暂的，尽管并非一定如此。在任何情况下，在战略分析中
区分两类不同的强项与弱项都是十分重要的。
公司在其产业中面临的战略机遇也可由于上述概念的使用而更加具体
化。机遇可分为许多类型：
·建立新的战略集团；
··
·加强公司所在集团的结构地位或公司在该集团中的地位；
·转移新集团并加强该集团的结构地位。
收益最大的机遇或许要算建立新的战略集团。技术变革、产业结构的演
变通常带来建立一个全新集团的机会。即使没有这样的外部刺激，有远见的
公司也可能在其它竞争对手尚未觉察时就发现了一个新的、处境最佳的战略
集团。例如，美国汽车公司在
50年代中期曾推出一种定位独特的紧凑型轿
车，一度克服了对“三大”汽车公司的极大劣势。太麦克斯（Timex）公司建
立的新想法是一种低价格、可靠性高的手表伴之以新的制造技术和新的分销
与营销方法。更近一些的有，汉斯（Hans）公司以其
Leggs战略在袜子产业
建立了全新的集团。尽管远见是一种“稀缺品”，但结构分析有助于直接推
想到那些会产生高额收益的变化区域。
另一类潜在战略机遇表现在可供公司选取加入的、处境更加理想的战略
集团。
第三类战略机遇是指公司进行投资或调整以改善其所处集团的结构地
位，或改善自身在集团中的地位。例如，提高移动壁垒。改善针对替代产品
的地位，加强营销能力等等。也可以把这种投资或调整活动视为建立一个新
的更完善的集团。
最后一类战略机遇是进入其它战略集团并提高它们的移动壁垒或者改善
它们自己所处的地位。产业结构演变有力地创造了进行这种变动以及改善公
司在所处产业中地位的可能性。
一个公司所面临的风险可用同样的基本概念确定如下：
·其它公司进入其战�
