竞争战略-第23章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
品使用相同的唱片出版、市场营销、促销和分销组织。每一个标志都是独立
建立的，井努力与其艺术家建立个人联系。然而，母公司的全部市场占有率
可能是显赫的，如哥伦比亚广播公司和华纳兄弟（Warner Brother）公司在
市场上各占。。 20％的份额。
这种克服零散的基本方法表明造成零散的根源虽然不能改变，但可采用
某种战略，使造成零散的业务组成部分中立化，以允许其它方面的份额优势
发挥作用。
通过收购获得临界批量。在某些产业中、获得显著的市场份额最终可得
到某些利益，但因为造成零散因素的存在，增加市场占有率极端困难。例如，
如果当地联系在销售方面非常重要，则入侵其它企业的领地以便扩张就极端
困难，然而如果企业能达到某一市场份额界限，就可开始获得任何重要的规
模优势。在这种情况下，假如收购能够实现井可以与本身合一，则收购当地
企业的战略可能是成功的。
企业的战略可能是成功的。
在计算机服务部门的例子中，替代产品的威胁通过改变顾客需要而触发
了集中，因而刺激了越来越具有规模经济性的服务的变化，这种服务正是规
模经济中不断增长的主题。在其它产业中，顾客要求的变化、批发渠道结构
的改变和数不清的其它的产业趋势，会直接或间接地对造成零散的原因发生
作用。政府或管理当局的变化可能造成集中，其方法是提高产品或制造标准，
使其超过小企业的能力，以造成规模经济实现。意识到这种趋势的最终结果，
使企业处于可利用这些结果的地位，这可能是一种克服零散的重要方法。
胶着状态的产业
迄今为止，我集中讨论了某些产业，其零散根源于产业经济性，并讨论
了克服因此造成零散的方法。但是出于战略目的而必须意识到的一点是，许
多产业的零散并非经济原因造成的，而是因为它们被胶着在零散状态。造成
企业被胶着的原因很多。
现存企业缺乏资源或技能。有时克服零散所需要的步骤很明显，但现存
企业缺乏进行必需的战略投资资源。例如，可能在生产方面存在规模经济的
潜力，但企业缺乏建立大规模设备的资本或专业技能，或缺乏纵向兼并所需
的投资。企业也可能缺乏资金或技术去发展内部分销机构、服务系统、专门
后勤设备，或消费者商标特许权等可能促进产业集中的手段。
现有企业眼光短浅或自我满足。即便企业具有促进产业集中的资源，它
们可能在感情上仍留恋于支持零散结构的传统产业实践，或感觉不到变化的
机会。这一事实可能与缺乏资源一道，可以部分地解释美国历史上制酒业的
零散。制造商长期以来是生产导向，几乎没有进行努力去发展全国范围内的
分销系统和品牌知名度。几个大的消费品和饮料厂商于
60年代中期通过收购
而进入了这一产业，并改变了产业的传统方向。
未被其它外部企业注意。如果上述两种情况存在，由于外部企业缺乏对
它的注意，某些产业仍将长期处于零散状态——尽管存在现成的集中对象，
没有任何外部企业发现向产业注入资源，展示新的前景以促进集中的机会。
未被注意的产业（提供了成熟的进入机会）一般是那些不合拍的（如标牌制
造、蘑菇养植），或那些缺乏吸引力或明显的刺激的（如空气过滤器、油脂
过滤器等）。它们也可能是太新或大小以致引不起有足够的克服零散的资源
的大企业的注意。
如果一个企业能够发现一个产业中零散的结构并不反映基本的竞争经济
性，这就可能提供非常重要的战略机会。因为其结构的零散，一个企业可能
以很低代价进入这个产业。因为不存在零散的基础经济原因，也就不存在改
变基础经济结构所需创新带来的投资和风险。
对付零散
对付零散
因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效方法在零散
产业中进行竞争。但是存在数种可能的战略方法去对付零散结构，这些方法
在考察任何特定情况时应该被考虑。这就是在零散产业的特殊情况下寻求在
第二章叙述过的低成本、歧异化、目标集聚等基本战略的特殊方法，每一种
方法都指向或者更好地使企业的战略姿态与零散产业中特殊的竞争性质相匹
配，或者使在这种产业中一般都存在的激烈的竞争力量中性化。
严格管理下的零散化。零散产业经济具有如下特点：如需要严密协调，
本地化管理趋向，重个人服务、近距控制等，因而一种重要的竞争方法是紧
密管理下的零散化。与其在一个或少数几个地点增加经营规模，不如采用这
样一种战略，即保持个别经营的小规模并尽可能地自治。这种方法采用严格
的中心控制和当地经理的业绩导向补贴。英代尔（Inde1）公司采用这种战略
在加拿大的铝成形和铝结构产业中取得了极大成功。在过去
10年中，几家中
小型报纸采取这种方法而扩大到全美国，以及狄龙（Dillon）公司在食品零
售业中利用这种战略也取得很大成功，这仅是几个例子。以狄龙公司为例，
它采取的战略是购买一群小的、区域性的连锁杂货店，并保持它们自主经营，
保持其原名和顾客等。这一体系由于中心控制及有力的内部提升政策而得到
加强。这一战略避免了各个独立单位的同一化，并且对困扰一些食品连锁店
的当地条件不太敏感，另外，作为一项副产品，它还使工会保持在一个低水
平。
这种战略的基本概念是识别并迎合造成零散的原因，并给当地经营者的
经营增加某种程度的专业性。
“公式化”设施。另外一种与前一种有关的选择是：将经营中的重要战
略变量视作在多个地点建设有效的和低成本的设施。这种战略涉及设计一种
标准化设施，无论它是一个工厂或服务部门。使以最低成本建设和运行这些
设施的过程科学化。因此，企业比竞争者的投资低，或者提供了更多有吸引
力或有效率的经营地点。最成功的一些活动房屋制造商，如弗利特伍德
（F1eetwooD）公司，就采取这种策略。
增加附加价值。许多零散行业生产的产品或服务是一般性的商品，或者
是很难实现歧异化的。如许多分销商，他们的库存如果不是一样，也很接近
于其竞争对手的产品系列。在这种情况下，一种有效的战略可能是给经营产
品增加附加价值，如对销售提供更多服务，从事产品的最终构造（如裁剪尺
寸或打眼），或在产品卖给顾客前对零部件进行分装或装配等。提高产品歧
异化，由此产生更高的利润，这些在基本产品或服务中不能实现的功能在这
些战略行动中将得到实现。这种原则曾被某些金属制品分销商成功地实行，
这些分销商称自己为“金属制品服务中心”，他们从事简单装配工作，对顾
客提供多种咨询，而传统的经营方式是纯粹的中间商。有些电气零件分销商
同样以进行独立部件的接口联接和组装组件而获得成功。
附加价值有时可通过由生产制造前向整合发展到分销或零售而得以加
附加价值有时可通过由生产制造前向整合发展到分销或零售而得以加
而加强。
产品类型或产品细分的专门化。当造成产业零散的原因之一是产品系列
中存在多项不同产品时，一种有效的实现高于平均水平结果的方法是使一组
严格限制的产品专门化。这种方法是第二章中叙述的专一化战略中的一种变
形，它可以使企业通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的侃价实
力。它还可以因专家们具有的专门技巧而提高针对顾客的歧异化，并提高在
某一产品领域的形象。目标集聚战略使企业在产品领域信息更灵，并可使企
业具有的引导顾客的能力得到提高。这种战略的代价可能是对企业的发展前
景形成某些限制。
一个产品专门化与增加产品附加价值的有趣案例是伊桑·艾伦（EthanAllen）公司——美国零散的家具产业的一家成功的从业公司。Ethan Allen
公司专门从事于早期美国家具生产，并提供全系列产品，允许顾客挑选单件
家具组合而成专业化设计的房间：
“我们不仅销售产品本身，我们还销售‘你怎样利用这些产品’的服务。我们向中
产阶级提供以往只有富人才支付得起的服务。”②
纵向整合原则使。。 Ethan Allen公司对其产品收取高达。。 20％的溢价，然后
把它用在巨大的电视广告支出。该公司也只通过一个独立的专门的零售系统
进行销售，这使公司增加了产品歧异化并避免了百货店和折扣商店严厉的讨
价还价。虽然该公司的市场份额仅为。。 3％，但其利润却远远超过平均水平。
顾客类型专门化。如果因为零散结构而造成激烈竞争，一个企业可专注
于产业中一部分特定顾客而从中获得潜在效益，可能这些顾客因购买量小或
规模小而造成讨价还价能力低下；或可专注于一部分对价格很不敏感③的顾客
或需要企业随基本产品或服务而提供的附加价值的顾客。像产品专门化一
样，顾客专门化可能限制企业的发展前景。但作为回报，企业可得到更高的
利润率。
定货类型专门化。不考虑顾客的情况，在零散产业中，企业可专注于某
一特殊定货类型去对付严峻的竞争压力。一种方法是仅服务于小定单，而顾
客要求立即交货并对价格不甚敏感；或企业仅接受定做产品定货，以利用其
对价格的不敏感并建立转换成本。与前述一样，这种专门化的代价是产品销
量的限制。
集中的地理区域。即使显著的产业范围内的份额不可能达到或不存在全
国性的规模经济（甚至可能是不经济的），产业却可能由于覆盖某一地区而
得到重要的经济性，其方法是集中设备、市场营销注意力和销售活动。这种
战略可能由于采用销售力量、选择更有效率的广告，使用唯一的分销商等而
获得经济性。在数个地区进行几处小规模经营，则在另一方面会加剧零散产
业的竞争问题。在食品产业中覆盖战略相当成功，尽管存在一些大型全国性
企业，但食品产业仍保持着零散产业的特点。
简单朴实。由于在许多零散产业中的激烈竞争和低利润，一种简单但有
力的战略选择是强烈注重保持一种简单朴实的竞争姿态，即低间接费用、低。。
② “NaiAncell’sUni（lueffellingPcoitiOn”，FOrbes，1978年
12月
25日。
③有关影响客户侃价实力及其价格敏感性特点的讨论参见第一、六章。
技能的雇员、严格成本控制和对细节注重。这种战略使企业在价格竞争中处
于最有利的地位，并能得到高于平均水平的利润。
技能的雇员、严格成本控制和对细节注重。这种战略使企业在价格竞争中处
于最有利的地位，并能得到高于平均水平的利润。
潜在的战略陷阱
潜在的战略陷阱
寻求支配地位。零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的，除
非可以从根本上出现变化。除此之外，任何在零散产业中寻求支配性市场份
额的企业通常注定要失败。形成零散的基本经济原因通常肯定会使企业在增
加市场份额的同时面对低效率、失去产品歧异性，以及供应商和顾客的各种
想法。企图对所有的人在所有的方面占优势通常在零散产业中会导致竞争力
量的脆弱性达到最大值，虽然当批量生产的成本优势和其它规模经济存在时
这种战略在其它产业中可能取得极大的成功。
一个在这方面上了痛苦一课的例子是
Prelude公司，它曾经宣布其目标
是成为“龙虾业的通用汽车公司”。
④它建立了一支昂贵的、具有先进技术装
备的庞大龙虾船队，建立了内部维修和船坞设施，实行了包括运输车队和餐
馆的纵向整合。非常不幸，经济性决定了它的船队比其它捕捞者在捕捞龙虾
这方面并没有明显的优势，它的高额管理费用和固定成本使其对于产业本身
波动的脆弱性达到最大。高固定成本引起了小捕捞者的价格竞争，而小捕捞
者并不按大企业的自有投资收益率（ROI）目标去衡量收益，而是对其相当低
的收益感到满意。结果是财务危机，并最终停止运行。Pre1ude公司的战略
完全没有把握该产业零散的原因，因此其支配战略失败了。
缺乏战略约束力。极其严格的战略约束力对于在零散产业中的有效竞争
几乎总是必需的。除非零散的原因能被克服，零散产业的竞争结构总是要求
市场集中或专注于某些严格的战略原则，这些原则如前节所述。执行这些原
则可能要求有充分的勇气舍弃某些业务，也要求采用某些与传统的经营企业
的通常方式相对立的做事方式。一项无约束力的或机会主义的战略可能在短
期内发生作用，但从长期看这种做法通常使企业暴露于零散产业中常见的严
峻竞争压力下。
过度集中化。在许多零散产业中的竞争本质在于：人员服务、当地联系、
营业的近距控制、对波动及式样变化的反应能力等等。在许多情况下，集权
化组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，降低地区水平的激
励，造成多种个人服务必需的熟练职员流失。尽管集中控制对管理零散产业
中多单位企业是有用的甚至是关键的，但集中化结构可能是一种灾难。
类似地，零散产业的经济结构经常造成集中的生产或市场营销组织不存
在规模经济甚至是不经济的。因此这些领域中的集中化不是增强而是削弱了
企业。
假设竞争者具有同样的目标和管理费用。零散产业的特殊结构意味着产
业中有许多小型、私营企业。另外，业主经营者们可能有存在于产业中的非
经济动机。在这种情况下，设想这些竞争者具有一个股份公司通常所具有的
管理费用结构或目标是一个严重的错误。他们经常在家中工作，使用家庭劳
动力，避免了管理成本以及满足雇员利益的需要。尽管这些竞争者可能是“无
效率”的，但这并不意味着他们的成本与同产业的股份公司相比更高。同样，
这类竞争者可能会对与股份公司相比非常不同的（和低的）获利水平感到满
④有关
Pre1ude的进一步介绍请参见“preludeCognration”，HarvardBusinesshoo1，ICCH＃4—373—052，1968。
意，他们可能对保持产量和对雇员提供工作机会比对获利能力更感兴趣。因
此，他们对价格变动或其它产业事件的反应与“正常”企业相比可能极不相
同。
意，他们可能对保持产量和对雇员提供工作机会比对获利能力更感兴趣。因
此，他们对价格变动或其它产业事件的反应与“正常”企业相比可能极不相
同。
制定战略
制定战略
第一步是进行全产业和竞争者分析，识别产业中竞争力量的源泉、产业
结构和重要竞争者的地位。以这种分析为背景，第二步是找出产业中造成零
散的原因。完整列出这些因素的目录并建立它们与产业经济的联系十分关
键。如果不存在零散的内在经济基础，如前所述，这也是一种重要的结论。
第三步是逐一详查在产业环境和第一步竞争者分析中造成零散的原因。
是否
