竞争战略-第27章
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迅速将食品、自助加油站、弹子球机
和其它一些产品增加到原有的产品中去，以争取其客户更多的购买并增加冲
动购买，同时避免建立新店址的支出。同样，HFC正增加新服务项目，如税
务准备、更大的贷款甚至银行业务，以扩展可销售给其巨大客户群的产品。
Gerber公司的“每个婴儿更多消费”战略是这种方法的另一种变形，它在其
占支配地位的婴儿食品系列之外又增加了婴儿服装和其它婴儿产品。。。
③有关这种情况的研究可见
Abemathvl978年著作。
④简单的描述可参阅《商业周刊》，
1977年
8月
5日。
购买廉价资产
购买廉价资产
Whiie Consolidat…ed公司运用了这一战略的另一种变形，它专注于购
买不景气企业，以低于账面价值的价格购买了。。 Sundrand公司的机械工具业务
和西屋公司的部分电气业务，由此降低了管理费用。在许多例子中，这种战
略导致了获利的结果。
客户的选择
在成熟期，当客户变得更有知识且竞争压力增强时，客户选择有时对于
持续获利能力是关键因素。那些在过去从未使用过侃价力量或因有限的产品
选择而缺乏力量的客户，在成熟期通常不会因不好意思而不使用他们的力
量。正如第六章讨论过的，辨识“好”客户并保住他们，是非常重要的。
相异的成本曲线
在一个产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性。在成熟市场上并
非彻底成本导向的企业有时可能发现新的成本曲线，这种曲线可能使企业对
某些类型的客户、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这一
步骤是执行第二章所述集聚总战略的关键。图。。 11…1可以作为一个例子。
图。。 11—1 替换的成本曲线
企业明确设计其制造过程以获得灵活性、快速生产准备和小批量订货（例
如，通用的、计算机控制的机器等），可能在满足客户订单和小批量生产上
取得相对于大规模厂商的成本优势。在这种形势下，一种可行的战略是集聚
于图。。 11…1所示圆圈部分的定货。使这种战略成为可能的成本曲线差异建立于
小额定单（custom or…der）、特定小额产品类型等的基础之上。wickhamSkinner，公司以其“集聚工厂”的概念描述了如何实施这种制造战略。。。 ⑤
在国际环境中竞争
企业可因在国际环境中竞争而免于成熟，因为在国际环境中这一产业的
结构有利得多。这种直接了当的方法曾被有些企业实行过，例如，金属容器
和装饰产业中的。。 Crown Cork公司和。。 Seal公司，农场管理产业中的。。 Massey
一。。 Ferguson公司等。有时在本国市场上已经过时的设备可在国际市场上有效
地使用，从而极大地降低进入成本。或者产业结构在国际环境中更有利，因
为那里老练又有力量的客户较少，竞争对手较少和其它类似因素。这种战略
的困难在于要面临国际竞争风险并且其仅仅推迟成熟而非解决对它的事实。。。
⑤见
Skinnerl974年著作。
是否应试图进行全面转变
是否应试图进行全面转变
对于某些企业，撤资战略可能比对结局未知的企业进一步再投资要更
好，这种作法就是在液体乳制品业中
Dean食品公司所实行的。
Dean特别强调致力于削减成本和精心选择在用于降低成本的设备上投
资，而不是致力于市场地位的扩张。
产业的领导者可能处于（也可能不处于）进行转化所需调整的最佳位置，
特别是如果它们已建立的战略具有极大惯性或与产业发展增长阶段所必须的
战略联系紧密。假如调整所需的资源存在的话，一个小企业的灵活性在转化
时期可能被证明是有益的。小企业可能更容易对市场进行细分。同样，在转
化时期那些具有资金和其它资源但与过去没有联系的新进入企业经常能建立
强有力的地位。如果长期产业结构有利，转化时期引起的动荡将为潜在进入
者提供机会。
转化时期的战略陷阱
转化时期的战略陷阱
1。一个企业的自我感觉和对产业的感觉。企业在不断树立自我形象或感
觉井提高自身相对能力（“我们居于质量领导地位”；“我们提供高水平的
客户服务”），这种感觉在形成战略基础的含糊设想中有所反映（见第三章）。
在转化过程中，随着买方的首选有所调整，竞争对手对新的产业环境作出了
反应，这种自我感觉变得越来越不正确。同样，企业对产业、竞争对手、客
户和供应商所作的某些假设在转化期间也不再有效。然而，转变这些建立在
过去实际经验基础上的假设有时是一种困难过程。
2。陷入中间状态。在向成熟转变时期，如第二章所述陷入中间状态的问
题变得尤其尖锐。转化过程经常使得过去的战略得以实行的宽松环境不再存
在。
3。现金陷阱——在成熟的市场上投入资金建立市场份额。只有能指望将
来的流动性的时侯，现金才应该被投入经营活动。在成熟、慢速增长的产业
内，为创造市场地位而进行现金投入合理化的假设经常是很英勇的。产业成
熟不利于长期提高或保持利润，以使流入现金现值补偿现金流出而回收现金
投资。因此，成熟的产业可能是现金陷阱，特别当一个企业的市场地位并不
强但企图在成熟的市场上建立大的占有率时更是如此。这种情况成功的机会
极小。
一个与此有关的陷阱是在成熟的市场上注重于总收入而不是获利能力。
在增长阶段，这一战略令人满意，但在成熟期这种战略面对的通常是逐渐减
少的利润。60年代后期，Hertz公司就遇到了这种严重问题，并给予
RCA公
司以极大机会在
70年代中期成功地实现了利润好转。
4。为了短期利润太轻易地放弃市场份额。转化时期面对利润压力时，似
乎有一种倾向，有些企业试图保持过去的获利能力——其代价是市场份额或
放弃市场营销、研究活动和其它需要的投入。这势必损害日后的市场地位。
在成熟产业中如果规模经济显著却不愿接受较低利润是目光严重短浅的表
现。当产业合理化发生时，一个低利润时期不可避免，这时避免过度反应需
要头脑冷静。
5。对价格竞争怨恨和不理智的反应（“我们不在价格上竞争”）。经过
了一段不需要进行价格战的时期后，接受价格竞争的必要性对于企业是很困
难的，因此，回避价格战是一条神圣的原则。有些管理人员甚至将价格竞争
看作不体面或有失身份。对转化作出这种反应是很危险的，尤其当企业只有
采取进攻姿态制定价格政策方能占有市场时，而市场对其长期建立低成本地
位是重要的。
6。对产业实践中变化的怨恨和不理智的反应（“他们在伤害这个产业”）。
产业实践中的变化，如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等经常是转
化中不可避免的组成部分。它们可能对产业长期潜力非常重要，但常常受到
抵制，如机器对手工的替代在某些体育器械产业受到抵制，而且企业不愿采
取进攻姿态去推销其产品（“市场行销在这个产业中行不通，需要的方法是
个人销售”），如此等等。这种抵制行为可能使一个企业在适应新环境时严
重落后。
重落后。
过于强调“创造性的”“新”产品，而不是改进和积极地推销现存产
品。虽然一个产业在早期和增长阶段的成功依赖于研究与新产品，但成熟的
出现往往意味着新产品和应用更不容易获得。正确的方法是改变集聚于创造
性活动的状况，以标准化代替求新，并以一定代价实现良好调整，然而这种
发展无法满足某些企业并受到抵制。
8。以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行
为。高质量可能是企业的重要力量，但当一个产业成熟时，质量差异有受侵
蚀的趋向（见第八章）。即使这种差异还存在，更有知识的客户也可能在过
去买过产品的市场中选择更低价格以代替质量因素。困难的是使许多企业接
受这样一种现实，即他们不拥有质量最高的产品或他们的质量不必要过高。
9。即将来临的生产能力过剩。生产能力超需要投入或成熟时期随竞争引
起工厂现代化而来的生产能力增长的结果是，某些企业可能拥有过剩生产能
力。仅仅它的存在就造成了微妙或显著的“必须物尽其用”的压力，而使用
这种生产能力可能会损害企业的战略。例如，用第二章的术语来说，即将来
临的过度生产能力使一个企业陷入两难境地，而不能保持一种更专一的方
法。它也可能造成管理压力从而导致坠入现金陷阶。可取的做法往往是出售
或削减过剩能力而不是保持它。但是很明显，生产能力不应被出售给任何可
能将其应用于同一个产业的经营者。
成熟的组织含义
成熟的组织含义
我们已经从战略高度讨论了一个企业必须如何准备调整其竞争重心使之
与产业成熟期间时常变化的要求相适应。这可能要求更多地注重成本、客户
服务和真正的营销行为（与销售相对）。对与改善老产品相对立的新产品介
绍的注重程度可能必须降低。较少“创造性”和较多注意细节和实用主义通
常是成熟产业的要求。
这些战略重点的转移明显地要求组织结构与机制的变化予以支持。有必
要为了突出和控制业务的不同领域而设计机制。在成熟产业中可能要求更紧
缩预算、更严格控制和新的以绩效为基础的激励机制，一切都比过去所使用
的更正规化，⑥对财务资产如库存和应收帐款的控制变得重要。所有这些变化
都是在某些产业中企业转化成功的重要因素，包括最近通过转化期的疗养院
和娱乐车辆产业等。
在功能之间或制造设备之间必然经常出现更多的协调以使企业成本具有
竞争性。例如，产业成熟意味着过去独立运行的地区性工厂必须联合起来并
更好地协作，不仅需要新机制和新流程，而且必须在工厂管理工作中进行重
大转变。
有时对于这一系列变化可能存在抵制。正如前面所讨论的。对领先地位
和高质量产品引以为豪的企业可能对进行“乏味的”价格竞争和进攻性市场
营销感到困难。在这些方面的竞争经常在组织内部受到强烈憎恨，从车间直
到销售人员都是如此。为成本而牺牲质量和为成本进行更紧密的控制受到抵
制。另外，新的汇报要求、新的控制、新的组织联系和其它一些变化有时被
看作是个人自治的丧失和一种威胁。当企业进入成熟期时，必须准备重新教
育和激励各个层次上的员工。
最高管理阶层也必须了解随着产业向成熟转化而出现在组织中的激励气
氛的细微变化。在转化之前的增长时期，提升的机会通常较大。在迅速增长
企业中，雇员激励程度较高，本能的工作满足感省去了以内部正式机制方式
建立的企业忠诚。然而，在更成熟的竞争环境，较少增长，较少破力，较少
激动人心的场面，充当先锋和独一无二的精神也日渐消失。这种发展给最高
管理层造成了许多极端困难的问题。
1。对财务状况的期望下降。在管理者心中可接受的增长和利润水平通常
必须下降。如果管理者试图达到过去的水平，除非企业在市场上居于极强有
力的地位，否则他们必须采取将对处于成熟市场上企业的健康功能造成极大
损害的行动。因为组织在过去的成功中已建立起财务业绩优异的传统，这种
期望下降是一个困难过程，因此，我急于加上一句，组织的最高管理层在修
⑥从企业家管理向专家管理转化的过程中，组织和机制必然会更加合理化，正规化和非人为化。然而这种
转化本身是非常困难的，重要的是注意到下面这一点：作为成熟带来的竞争环境变化的结果，适应产业成
熟所要求的组织转化可能还涉及到关键管理体制的结构和侧重点变化。如果企业中这两个转化同时发生，
那将是一场严峻的挑战。
正其期望时也有同样的问题。
正其期望时也有同样的问题。
组织中更多的纪律限制。如前所述，成熟产业中所有常见的环境变化
要求组织少一些松懈，多一些纪律，以执行其所选的战略。这种需要以有形
的和无形的方式遍布组织的各个层次。
3、对提升的期望下降。在更成熟的环境中，过去的人事提升率成为不可
能。然而管理者们习惯上认为成功的标志是以原先的步伐升迁。许多管理人
员在转变时期因此而离去，组织对最高领导层的压力可能极大。对于最高管
理层的挑战是如何发现新的方法去激励和奖励员工。转化在这方面的压力使
有些企业实行多角化经营以提供增加像过去那样的提升机会。仅仅为这一原
因而实行多角化是严重的错误。
4。 对人的问题更加重视。在适应成熟产业的新环境和调整战略重心的过
程中，可能需要在内部对人的问题予以更多注意。组织机制要求建立更多的
企业认同和忠诚，在迅速发展时期采用的方法已不再够用，必须使用更多巧
妙的激励方法。需要用内在的支持和鼓励代替外部刺激和过去的报酬方式，
并为可能需要的艰难的组织气氛内部调整提供后盾。
5。重新集中化。产业成熟造成的成本控制压力要求逆转过去在工厂这一
层次及其它层次上创造自治的利润中心的举动。如果当初利润中心组织的设
计是为了使增加新产品更容易或在产业发展时期开拓新市场，则这种重新集
中化尤为正确。
返向更加功能化组织的变革增加了集中控制，能显著减少管理费用，也
能增加部门之间协作的可能性。在成熟产业中，协作变得比企业家身份更加
重要。Crown Cork公司和。。 Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，
遇到麻烦的。。 Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法，。。 ⑦BergerK1ng公
司正在运用它对付麦当劳公司。。。
⑦《商业周刊》，1977年
8月
15 日。
产业转化与总经理
产业转化与总经理
企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提
供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，
过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要
要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协
作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不
同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，
总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和
生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。
向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的
企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：
·拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结
果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时
期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨
·放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）
的管理技能不适于新�
