竞争战略-第30章
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为衰退选择战略
为衰退选择战略
：
·基于第
1节中讨论的条件，产业结构是否能有利于产生一个良性的（有
潜在盈利性的）衰退阶段；
·对每一个和所有的竞争者而言有哪些退出壁垒？谁将迅速退出而谁会
坚持下去？
·已知他们的退出壁垒，在驻留企业中，对产业的剩余需求他们还有哪
些相对优势？他们的地位要被削弱到什么程度才会考虑退出？
·本企业面临什么退出壁垒；
·直接面对剩余需求时企业的相对优势是什么？
为衰退选择战略的过程是将留在产业当中的价值与企业的相对地位匹配
的过程。决定企业相对地位的关键优势和劣势不一定是产业发展阶段所列举
的那些，相反，与它们相关的是剩余细分市场或需求以及在竞争的性质方面
衰退阶段的特有条件。而且领导或局部领导战略的要点是在促使竞争对手退
出时增大可靠性。不同处境的企业将具有不同的最佳衰退战略。
图
12—2表示企业战略选择的一个粗略框架。
在剩余需求上有对竞争在剩余需求上没有对竞
对手的相对优势争对手的相对优势
产业结构有利于衰退
产业结构不利于衰退
领导或局部领导战略收割或迅速撤资战略
局部领导或收割战略迅速撤资战略
企业留在产业
中的战略需要
图
12 —
2企业在产业中的战略需要
当产业结构因低不确定性、低退出壁垒等因素产生了一个良性的衰退阶
段，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝
大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价
值。拥有优势的企业有力量树立领导地位，失败的竞争者将退出，而且一旦
这种地位建立起来，产业结构将给予回报。当企业没有特定的优势时，它不
大可能取得全面或局部的领导地位，但它可能得益于有利的产业从而以收割
战略盈利。根据收割或出售业务的可行性，它可以选择早期蜕资。
当产业由于高不确定性，竞争者面临的高退出壁垒和（或）导致不稳定
的终局竞争环境而不利于衰退时，投资于建立领导地位不大可能取得回报，
局部领导战略也是如此。如果企业有很强的优势地位，通过收缩战略保护局
部市场和（或）收割战略来从优势中获利往往是更好的选择。如果企业不具
有相对优势，最好的建议是在能退出壁垒时尽快退出，因为其它退出壁垒高
而困守产业的企业很可能马上就开始成功地攻击它的地位。
这个简单框架中还有第三维，那就是企业留在产业中的战略需要。例如，
即使其它因素都支持采用领导战略，对现金流的战略需要也可能使决策偏向
收割或及早出售战略。实施中企业必须估计战略需要的性质井将它纳入衰退
的其它条件之中一并来决定正确的战略。
及早投入某一衰退战略可以带来优势。早期投入领导战略可能发出鼓励
竞争者退出的信号并取得实现领导地位的时间优势。早期实施蜕资战略能取
得的收益已经讨论过了。衰退战略的延迟更可能消除这两种极端的选择从而
迫使企业面临局部领导或收割战略。
得的收益已经讨论过了。衰退战略的延迟更可能消除这两种极端的选择从而
迫使企业面临局部领导或收割战略。
衰退陷阱
衰退陷阱
图
12—2中给企业定位要求大量精细微妙的分析，许多企业破坏了产
业结构与终将体现的战略选择的一致性。对衰退产业的研究还揭示了许多其
它潜在的陷阱。
未能确认衰退。以往的经验不足以警告企业避免对它们的衰退产业复苏
前景过度乐观。由于漠视未来合理的不确定性，似乎有些企业仍未能客观地
认识衰退的前景，这或者是因为对产业的认同感或对替代产品过于狭隘的眼
光。高退出壁垒的存在可能也不易察觉地影响了管理者对环境的认识；既然
悲观的信号令人苦恼，他们总是寻找乐观的信号。从我对许多衰退产业的考
察来看，许多看来最能客观地处理衰退过程的企业是那些同时参与替代产业
的企业，它们对替代产品的前景和衰退的威胁有着更清醒的认识。
一场消耗战。与具有高退出壁垒的竞争对手开战通常导致灾难。这种竞
争对手被迫对变化作出有力的反应，而且没有可观的投资它们无法取得应有
的地位。
缺乏明显优势的收割战略。除非产业结构对衰退阶段极为有利，否则缺
乏明显优势的企业采用收割战略常常崩溃。一旦营销或服务恶化或价格增
长，客户们迅速转移业务。收割过程中，重新出售业务的价值也下降了。竞
争与管理的风险要求收割战略必须明白无误地证明其合理性。
为衰退作准备
为衰退作准备
·尽量减少将因上述原因而提高退出壁垒的投资或其它行动；
·将战略重点转移到衰退条件下有利可图的细分市场上；
·在这些细分市场上创造转换成本。
第十三章全球性产业的竞争
第十三章全球性产业的竞争
①例如、IBM在法国和德国的计算机销售战略
地位由于拥有协调二致的世界性制造系统与同一公司内发展的技术和营销技
能而显著改善。为了分析全球性产业的竞争，有必要综合地而不是割裂地考
察非地缘或国家性市场内的产业经济和竞争者。
全球性产业要求公司在世界范围内协调一致的基础上进行竞争或面对战
略劣势。有些产业有国际性是由于某些跨国公司脐身其中，但该产业并不具
备全球性产业的本质特征。例如在消费产品中的包装食品产业中，象雀巢、
Pet和
CPC这样的跨国公司在许多国家经营。但是，除了产品开发在一定程
度上是个例外，各子公司都是自治的，竞争均势也是在各国之内达到的。公
司为了成功不需要参与国际竞争。可见，具有跨国竞争者的产业不一定是全
球性产业。尽管如此，由于参与国际竞争的公司积累的战略优势的程度随着
产业不同而大相径庭，必须认识到“全球性”不可避免地是一个程度的问题。
20世纪
70年代，越来越多的产业成为或正在成为全球性产业，而且这
一重要的结构性变化似乎越来越普遍。无论用哪种尺度衡量，贸易和外国投
资显著增长，而且伴随着产业演变的战略地位向全球性地位的转移既迅速而
又富有戏剧性。电视机、摩托车、缝纫机和汽车是特别显而易见的例子，尽
管它们并非特例。全球化运动可以与
1890年至
1930年问美国产业从地区性
竞争向全国性竞争转变相对比，我们将指出，许多根本原因是一样的。而且，
全球化竞争运动也同样意义深远。几乎每个产业中的管理者都必须看到全球
化竞争的可能性，即使它尚未成为现实。
国际竞争与国内竞争有许多差别，它们通常是制定国际化竞争战略时所
强调的。
·国家间要素成本差异；
·国外市场的不同环境；
·外国政府的不同角色；
不管怎样，在全球性产业中起作用的结构性因素和市场力量与多数国内
产业情况相同。全球性产业中的结构分析必须包括外国竞争对手、更广泛的
潜在进入者、更大范围内的可能的替代品。以及企业目标不同、企业个性不
同、对战略性重要因素认识不同的可能性。但是第
1章中描述的
5种竞争作
用力依然有效，同样的基础件结构因素决定了它们的力量。正如我们将看到
的，绝大多数成功的全球战略的基础正是在多少有些不同（而且更复杂）的
环境中对这些市场力量的正确认识。
本章将以第
1篇中建立的概念为基础来考察全球性产业中出现的某些独
特的经济和竞争问题。被考察的问题可以同时用正面和负面的方式来勾勒：
公司在其产业中是否从全球背景的竞争中获得了战略利益？公司如何受国际
性竞争的威胁？考察这些问题时，我将首先阐明全球背景上竞争的结构条
件，还有全球竞争的障碍。这种分析是理解产业向全球性地位演变的基石，
它包括能触发全球竞争的环境变化和企业的战略革新。在这部分内容中我将
①这一章得益于波士顿咨询公司
ThomasHout，Rl1eenRudden，和
BRICVogt的帮助；也得到了研究助理和
MBA，NeaIBhadkamkar的帮助，1979。
考虑一些在全球性产业中竞争的重要战略问题以及战略选择。最后，将探讨
可能影响全球性竞争的一些趋势，包括促进或阻碍新兴的发达国家（如韩国、
新加坡等）的竞争的环境，这在全球性产业中己成为越来越重要的固定话题。
全球性竞争的来源与障碍
全球性竞争的来源与障碍
过
3种机制参与全球性活动：特许经营、出口和直接对外投
资。通常一个企业进军海外的手段是出口或授予特许经营权，只有取得了一
些国际经验之后才会考虑直接对外投资。出口或直接对外投资将出现在那些
竞争确实是全球性的产业中。向许多国家大量出口是全球性竞争的可靠信
号，而产业中大量直接对外投资则不是。这些投资可能是实质上独立的国外
子公司，每个子公司的竞争地位取决于它的资产和所在国特定的环境。
从根本上说，一个产业之所以成为全球性产业是因为对于这个产业中的
一个企业来讲存着某些经济上的（或其他的）优势使得它能够在多个国家市
场上以协调一致的方式进行竞争。这些全球性竞争优势有着许多不同的来源
和壁垒②。分析家的任务是评价所研究的特定产业中的这些问题（来源和壁
垒），理解它为什么不是全球性的，或者相反，哪些全球性优势的来源超越
了壁垒因素。
全球性竞争优势的来源
全球性竞争优势的来源广泛地根植于
4个因素：传统的比较优势、规模
经济或超出单一国家市场所能达到的规模或累计产量的学习曲线、产品歧异
化以及市场信息与技术的公共品③特性。
比较优势。比较优势的存在是一项经典的全球性竞争的决定因素。当一
个国家在制造某一产品中拥有显著的要素成本或要素质量优势时，这些国家
将成为产品的产地，向世界上其它地区出口。在这些产业中，全球性企业在
那些拥有比较优势的国家的战略地位对它的世界地位是至关重要的。
产品的规模经济。如果存在超出主要国家性市场规模的产品（或服务）
规模经济效应，企业能够通过集聚的生产和全球性竞争来潜在地实现成本优
势。例如，现代化高速钢厂有一个有效的经济规模，它几乎是世界总需求量
的
40％。有时由于纵向整合系统的有效规模大于国家性市场的规模，纵向整
合优势是实现全球性产品规模经济的关键。实现产品经济性必然意味着国家
间产品转移。
全球化经验。在专有的经验能带来大幅度成本下降的工艺技术中，在许
多国家性市场中出售相似的产品类型能带来收益。如果一个型号在许多国家
性市场上出售，每一型号的累计产量就会增大，这给全球性竞争者带来了成
本优势。这种情况极可能已出现在轻型起重机制造业中，丰田公司在这一领
域中处于统治地位。即使在单一地缘市场竞争中最终能达到的累计产量上学
习曲线是平的，全球性竞争也能加速成本学习。由于企业能潜在地从分享各
工厂的进步中获得经验，即使生产不是集聚化而是在各国市场发生的，从全
球性竞争中也能潜在地获取成本优势。
后勤的规模经济。如果一个国际性的后勤系统固有地具有能被许多国家
性市场所分担的固定成本，全球性竞争者就拥有潜在的成本优势。全球性竞
争也会带来源于采用更专业化的系统的后勤规模经济，比如更专业化的货
轮。举个例子说，在钢铁和汽车产业，日本企业靠使用专用运输工具运输原
②它们尽管层次不一，与第
9章讨论的产业零散化的原因和克服它们的方法是相似的。
③公共品是那些一旦初始投资完成后能被无成本地重复使用的东西，例如技术革新等。
材料和产成品显著地节约了成本。世界级规模的经营会使企业重新思考其后
勤体系。
材料和产成品显著地节约了成本。世界级规模的经营会使企业重新思考其后
勤体系。
通过使用专有的营销手段也能实现潜在的营销经济。由于从一个市场上
取得的知识可以无代价地用于其它市场④，全球性企业可以获得成本优势。例
如，麦当劳的“公式化”或
Timex的“痛苦测试”营销运动在全球范围内都
产生了效果。虽然企业常常在每一地区都必须靠投资来建立它的品牌声誉，
许多品牌的声誉还是跨越了地缘市场。尽管如此，许多品牌还是通过贸易压
力、技术优势、文化强势或其它无须企业投资的手段树立了国际形象。
购买的规模经济。如果在长期生产中由于侃价实力或供应商低成本而有
机会实现购买规模经济，并超出了在单一国家性市场中实现竞争所需的规
模，全球性企业将拥有潜在的成本优势，例如，世界级的电视机生产商就似
乎能够以较低的成本采购晶体管和二极管。当购买量与原材料或元件产业规
模相比相对适中时，最可能出现这种优势；如果购买量过于庞大，多数侃价
杠杆反而会失去作用。如果企业直接从事原材料采掘（矿产）或生产（农产
品），潜在优势是类似的。例如，如果某种特定的矿产品的有效规模大于企
业在一个大的国家性市场所需，那么以有效规模开采矿藏并从事全球性竞争
的企业将具有成本优势。然而，有必要为实现这种优势而进行全球性竞争的
前提是企业无力以有效规模进行开采并可以把多余的矿产品卖给其它企业。
产品歧异化。在有些业务，尤其是那些技术发展的业务中，全球性竞争
赋予企业声望和信誉的优势。例如在讲究潮流的化妆品产业中，为了拥有良
好的形象以在日本市场竞争获胜，出现在巴黎、伦敦和纽约市场将使企业受
益不菲。
专有的产品技术。全球性经济效应也可能来自于将已有技术应用于多个
国家性市场的能力。当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规
模时，这种能力尤为重要。在计算机、半导体、航空工具和透平机这些产业
中，全球规模的企业技术优势非常大。有些先进技术成本高昂而的确需用全
球销售来补偿。全球竞争给予企业一系列途径参与世界性的技术开发，这能
够提高其技术竞争力。
生产的移动性。在那些产品生产和服务具有可移动性的领域里，由于专
有技术的规模与分享，出现了一种重要而特殊的经济效应。例如在大规模工
程建设产业中，企业员工在国与国之间转移从事项目建设；油轮在世界各地
运输石油；地震测绘人员、石油钻井平台和咨询人员也具有移动性。在这些
产业中，开创和维护组织结构以及开发专有技术的固定成本可能早已被大量
国家性市场分担。而且，企业可以投资于高技能的员工或移动性设备。对他
们的雇佣不受任何一个单独的国家性市场产品需求的限制，这也是超出单一
市场的规模经济的另一个例子。
④适应特定的地缘市场会发生成本，请见本章稍后的讨论。
各种全球性优势的�
