竞争战略-第34章
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⑤考察进入决策的基本经济和战略问题请参见第十六章。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位
的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素
也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们
已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定
业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成
本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加
就很小。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位
的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素
也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们
已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定
业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成
本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加
就很小。
纵向整合意味着一个企业的命运至少部分地由其内部供应者及顾客（可
能是它的销售渠道）的成功竞争的能力来决定。技术上的变化、产品设计，
包括零件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题等都会使内部供应者提
供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或销售渠道失去
了它们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向整合提高了改换
其它供应商及顾客的成本。例如，一个处于领先地位的加拿大香烟生产商艾
马斯科（Imasco）公司与在其生产过程中所必需的包装原材料生产企业向后
整合。然而，技术上的变化使这种包装形式不如其它形式，而较好形式的包
装是其供应商不能生产的。在经历了许多磨难之后，这个供应商最终被放弃
了。在男眼产业中，造成罗伯特·哈尔（Robert Hau）公司的困难的部分原
因，是由于完全依赖于内部生产的商品。这一风险的程度依赖于对内部供应
者和顾客会遇到困难的可能性的真实评价，以及要求兄弟单位适应内部和外
部变化的可能性的真实评价。
较高的全面退出壁垒
进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或者对某一企业的感情联
系的整合，可以提高总体退出壁垒。任何一个退出壁垒（第十二章里所描述
的）均会受到影响。
资本投资需求
纵向整合要耗费资本资源，即在企业内部它有一个机会成本，而与一个
独立实体打交道则应用外部的资本投资。按照在本章中所讨论的战略考虑来
调整，纵向整合必须获得太于或等于资本机会成本的资本投资回报，以使整
合成为一个好的选择。企业正在考虑通过整合进入那些低收益的产业，如零
售和批发，即使整合存在着一些实际利益，也不会使整合的资本投资回报率
高于公司容许的最低限。
这一点能够在考虑整合的上游单位与下游单位对资本的需求中得到证
实。如果与企业筹资能力相比，资本需求较大，在整合的单位中重新投资的
需求能使企业在其它地方面临战略风险，即整台耗尽公司中其它地方所需要
的资本。
整合能够降低企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中每一环节的
经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，
而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，
由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合
经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产
的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道
经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，
而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，
由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合
经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产
的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道
当许多独立的供应商或顾客从事研究工作，或者供应商和顾客进行了大
规模研究努力，或者他们掌握了某种很难仿制的专有技能时，技术封阻就是
一个很大的风险。这种风险在直接开发技术进入相邻业务的整合中是固有
的，尽管它可以与不整合的风险相平衡。即使企业仅仅是部分整合，仍然在
市场上购买和销售一部分产品，封阻技术也是危险的，这是因为企业本身与
其供应商及顾客间存在着竞争（参见下文）。
保持平衡
整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问
题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市
场上销售一部分产品（或购买一部分投入品），否则将牺牲市场地位。在这
样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞
争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了
避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。如果多余的产
量能在市场上迅速售出，或者对原材料的额外需求可迅速得到满足，不平衡
的风险就不很大。
由于许多原因，纵向整合企业会出现不平衡。首先，在两个环节之间的
有效生产能力通常增长率不等，即使是在市场不断扩大的情况下，也会出现
暂时的不平衡阶段。在一个环节中的技术变更可以引起生产方式上的改变，
从而相对另一环节有效地提高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响
纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。
弱化激励
纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激
励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在
从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那
样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩
大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商
所签的合同宽容。
在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中
行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部交
易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或
者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常
要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多
数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打交道。在一个组织内部还存在
公平和友谊，使那些严格公平交易的合同变得困难，特别是如果一个单位或
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例
如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一
个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零
售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要
成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管
理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的
管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。
由于纵向连接的企业彼此之间做交易，因此，从管理的角度把这些企业
同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和
与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相
似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业
务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风
险。
当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且
还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济性可能很小，
但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味
着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降
低被锁紧于内部供应商的风险。
⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供
应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于
东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。
前向整合的特珠战略问题
前向整合的特珠战略问题
提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或
者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪
器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，
而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）
公司，向前整合进入肉类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中
建立起一个品牌。
即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产品，但为产品提供服务及销
售产品本身即可使公司具有差异性。有时，与零售商的前向整合使企业能够
控制销售员的介绍、实物设备和店址的外观形象、对销售员的激励以及其它
可以帮助使产品歧异化的零售职能。在所有这些情况下，整合的主要思想是
为了增加附加价值以提供产品歧异化基础，这一点没有整合的企业是得不到
或很难做到的。在增强产品歧异化的同时，企业也提高了移动壁垒。
获得分销渠道。前向整合解决了获得分销渠道的问题，并且消除了分销
渠道拥有的所有侃价实力。
较好地获取市场信息。在一个纵向链中，对产品的基本需求（以及在众
多的竞争品牌中作选择的决策者）经常位于前一个环节。这一环节决定了生
产规模和上游环节组成的需求。例如，建筑商或发展商使顾客需求与可用原
料的质量和成本达到平衡从而决定了对不同的建筑材料的需求。这一要做出
关键市场决策的环节，通常称为需求导向环节。
前向整合需求导向环节能够给企业提供关键的市场信息，它使整个纵向
链更有效地运行。最简单地讲，它可使企业自己更快地决定产品需求的数量，
而不必通过其顾客的定货间接得到。由于每一生产阶段都有一定的库存，使
得对顾客定货的了解变得复杂起来。较早地得到市场信息可较好地调整生
产，并且降低产品过多或产品不足的成本。
从信息中获得的利益要比简单地及时接收关于需求量的信息要微妙得
多。通过在需求导向环节的竞争，企业能够及时获得有关最佳产品组合、顾
客的购买趋势以及竞争发展的第一手信息，这些信息最终会影响企业的产
品。这些信息能够促进上游单位对产品特性及产品组合的调整，并且降低调
整成本。
许多企业在它们的所有业务中采取明确的或含蓄的整合战略进入需求导
向环节。吉斯达股份有限公司（Genstar Ltd。），一个领先的加拿大企业，
从它的水泥及建筑材料业务前向整合进入房屋建设和重型建筑业。另一个加
拿大企业，因第尔股份有限公司（Indal Lid。）实行一项战略，即从它的金
属轧制、挤压成型和电镀等业务，前向进入最终加工。这两个公司都把获得
市场信息作为进行前向整合的重要原因。
为实现这类目标进行的前向整合的利益依赖于在需求主导环节市场不稳
定和变化的程度，生产是为库存还是为订货，同时也依赖于没有进行整合时
企业可获得前向环节市场信息的能力。在建筑业和金属加工业，产品的需求
是周期性的，并且需求的构成经常很快地变化。周期性的、反复无常的和变
化的产品需求提高了及时获得市场信息的价值。如果最终需求非常稳定，从
顾客那里获得的市场信息就足够了。
顾客那里获得的市场信息就足够了。
实现较高的价格。在一些情况下，对同一种产品，前向整合通过对不同
的顾客设置不同的价格，使企业实现较高的总体价格。这种方法的问题是可
能发生套利现象，并且按照罗宾逊一普特曼法，在一些情况下，它还是违法
的。如果企业整合进入一个需求弹性较大，因而应定较低价格的产业，则企
业可以以较高的价格把产品销售给其它顾客。然而，另外一些销售这种产品
的企业一定也是整合的，或者企业的产品必须具有差异性，使顾客不会将竞
争者的产品作为完美的替代品。
另一个方法是为了使产品价格更好地与企业最终顾客的需求弹性相匹配
而进行整合。例如，由于一些顾客较其它顾客更强烈地需要这些产品，他们
愿意付出较高的价格。由于企业不能计算产品的使用率，企业可能难于使其
产品价格与产品使用率相匹配。但是，如果企业提供收费服务，或者销售那
些必须与产品一起使用的物资，它就能制定一个较低的基本产品价格，并且
通过这些附带产品和服务，重获产品的需求弹性的利益。在计算机和复印机
产业已经应用了这种方法。只要不强迫顾客购买那些附带产品作为购买基本
产品条件，在反垄断状态下，这一方法就是合法的。
后向整合的特殊战略问题
后向整合的特殊战略问题
专有知识。通过在内部满足各部分生产需求，企业能够避免与其供应商
共享专有数据，而供应商需要这些资料生产零件和原材料。零部件的确切规
格经常是其最终产品设计或生产的关键特征，或者零部件本身就是其最终产
品的特别之处。在这种情况下，如果企业不能在内部生产零件，它的供应商
就有很强大的侃价实力，并且将威胁要进入该产业。很长时间以来，正是由
于这个原因，宝利来公司在内部生产其最终产品所需的很多专有零件，从外
部购进其它零件。
歧异化。后向整合能促进企业歧异化，尽管条件不同于前向整合的情况。
通过获得对关键上游产品生产
