竞争战略-第5章
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供方侃价实力
供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产
业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的
增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到
损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压
力，使其提价自由受限。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将
更强有力：
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在
向较为冬散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当
的影响。
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的
竞争会使其强大的实力削弱。例如，尽管每个制糖公司相对其买方公司都很
大，但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。
该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品而某
一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业
属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异
或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会
有相反的效应。
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该产业提高采购条件
能力的验证。
我们通常认为供应商是一些其它的公司，然而劳动力也必须被视为供
方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能
雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜
力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面讨论过的十分相
似。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及
短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来或者稀缺劳
动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。
决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范
围。然而正如对付买方实力那样，公司可以通过战略行为来改善自身的处境。
如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等（第六章将
更充分地探讨供方实力对于购买战略的意义）。
产业竞争中的政府作用力
政府对进入壁垒的可能影响我们已做过初步讨论，然而
70年代和
80年
代政府直接和间接地在产业结构的许多——如果不是所有方面——都发挥着
不可忽视的潜在影响。在许多产业中，政府作为买方或供方并能够通过其实
行的政策影响产业竞争。例如，作为防务产品的买主，政府就扮演着至关重
要的角色，同样，政府通过林业局控制了美国西部木材储备，从而作为木材
供应者起着举足轻重的作用，政府作为供方或买方的角色更多地决定于政治
因素而非经济因素，这或许就是生活中的现实。政府的规定也可限制供方或
买方公司的行为。
政府还可能通过法规、补贴或其它方法影响产业相对于替代品的处境。
例如，美国政府采取税收上的鼓励和研究项目拨款的方法大力提倡太阳能加
热。政府对天然气控制的放松使乙炔丧失了其作为化工原料的地位。安全和
污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府还可以通过法规对产业成长
速度和产业成本结构施加影响，从而使竞争者们之间争夺的激烈程度发生变
化。
因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析
判断，就无法完成结构分析。从战略分析目的出发，通常更能说明问题的方
法是去考虑政府如何通过五种作用力来影响竞争，而不是将它本身看作一种
作用力。然而，战略上则需在一定程度上把政府作为可对其施加影响的对象
来考虑。
结构分析与竞争战略
结构分析与竞争战略
有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力面前
建立起进退有据的地位。广义地，这包括许多可供选择的方法。
·使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫；
·通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境；
或
·预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对
手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。
定位
第一种方法视产业结构而定，公司的强项与猾项要穹之相匹配。视战略
为建立针对竞争作用力的防线，或者是寻求产业中竞争作用力最弱的地方。
对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积
极面对竞争，在何处应当回避。例如，当公司是一个低成本的生产厂家，它
可能选择强有力的买主作为销售对象，这样它只要操心所卖的产品不受替代
品威胁就行了。
对竞争均衡施加影响
公司可以制定进攻型战略。设计这种战略意味着不仅要应付竞争作用力
本身，还要改变其深层次原因。
市场营销创新可以提高品牌知名度或建立歧异产品。对大规模设备的投
资或纵向整合影响着进入壁垒。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，
另一部分则可以由公司控制。用结构分析方法可以区分出在一个具体的产业
中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响
可以获得最大报偿。
利用变化
从战略意义上看，产业的演变是很重要的，这是因为随着这种演变，竞
争的构成因素也必定随之变化。例如，在人们熟知的产业发展的产品生命周
期模式中，增长速度会发生变化，广告活动随产品成熟一般说来也会减少，
同时公司倾向于实行纵向整合。
这些趋向本身井非十分重要，重要的是它们影响着竞争的结构因素。就
纵向整合而言，在成熟的微型计算机产业，无论是生产制造还是软件开发都
出现了广泛的纵向整合趋势。这一非常显著的趋势大大提高了规模经济性和
在产业中竞争所需的资本数额，从而使进入这一产业的壁垒提高，并且一旦
产业增长速度下降，较小的竞争者就可能被排挤出该产业。
显然，从战略角度出发，那些能在产业中影响最重要的竞争要素和能够
将新结构因素引入竞争前沿的趋势是应当首先研究的。以喷雾剂包装承包商
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
这样一种做法得到的结论可能与现有的产业结构大相径庭。
例如，今天从事太阳能加热业务的公司有数十或许数百家，却无一家在
市场中占据显赫地位。进入这一产业很容易，竞争者们以太阳能加热方式作
为传统加热方式的替代方法而奋斗着。
太阳能加热的发展潜力，很大程度取决于将来进入壁垒的形成、该产业
相对于替代品产业地位改善的状况、最终的竞争激烈程度、买方与卖方具有
的实力等。然而，这些特点又受到下述因素的影响：建立起商标知名度的可
能性；随着技术上的更新，设备生产中是形成显著的规模经济性还是经验曲
线；最终的进入资本成本有多大，以及在生产设施中最终的固定成本水平（关
于产业结构演变过程及其推动力量将于第八章再详细探讨）。
多角化战略
产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略。它为解答伴随着多角化
决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是“该业务潜力究
竟如何？”上述分析模式可使公司找出有良好前景的产业并趁这一良好前景
尚未反映在价格中时用低价格收购该产业中的企业。
这个模式还有助于确定多角化经营中的几种特别有价值的关联性。例
如，关联性可以使公司通过分享职能部门工作或利用原有的销售渠道克服最
关键的进入壁垒，从而成为多角化的有效基础。所有这些都将在第十六章中
做更详细的探讨。
结构分析与产业定义
结构分析与产业定义
结构分析将重点放在超越现有对手的广义竞争中，这会减少关于如何划
定产业界限的争论。一个产业的任何定义实质上就是划定已立足竞争者与替
代品的界限、现有公司与潜在进入公司的界限，以及现有公司与供方、买方
公司的界限。这些界限的划分从本质上说只是程度把握问题，与战略选择无
关。
如果这些广义竞争起因都被确认，并且估计了它们的有关影响，则实际
中如何划分那些界限对于战略制定的就或多或少无关紧要了，潜在竞争起因
以及竞争关键方面都不会被忽视。
然而，产业的确定并不等于确定了公司要在哪里竞争（确定其业务领
域）。例如，不可仅仅因为产业有一个广阔的定义，就意味着公司可以或应
当广泛开展竞争；有时也许在一组相关产业中竞争会有很好的效益，正如上
面曾讨论的那样。区分产业定义与公司要投入的业务范围的定义，可以消除
产业界限划分中不必要的混乱。
结构分析应用
本章指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，并非在任何一
个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速找出决定某一具
体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着
重关注的地方。
第二章基本竞争战略
第二章基本竞争战略
三种基本战略
三种基本战略
1。总成本领先战略；（overall cost leadership）
2。标歧立异战略；（differentiation）
3。目标集聚战略。（focus）
有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面
将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，
通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，
则这些力量将被分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在
某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业
中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
总成本领先
第一种战略在。。 70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应
用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领
先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全
力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开
发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管
理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，
但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高
于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到
保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个
公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自
己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水
平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价
中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优
势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所
处的地位比产业中其它竞争者有利。
这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨
价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为
继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，
诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保
持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客
户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前
期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进
而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得
的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地
位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
成本领先战略似乎就是。。 Briggs＆Stration公司在低马力汽油发动机业
获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了。。 50％的市场份额。林肯电器
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品
在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。①
竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的，公司否认了
这种说法。
标歧立异战略
第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范
围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象
（Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz在汽车业中
声誉卓著）、技术特点（Hyster在起重卡车业中；Maclntosh在立体声元器
件业中；Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn一。。 Air在电器领域中）、
客户服务（Crow Cork及上。。 Seal在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla，
Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自
己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpi11a Trac
tor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐
用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用
时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意�
