竞争战略-第7章
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的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争
的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一执行成本
领先战略，其战略地位也在恶化。
标歧立异战略的风险
标歧立异战略同样包含着一系列风险：
·实行低成本的竞争对手与实行标歧方异的公司之间的成本差距过大，
以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异
化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
·买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这
种情形。
·模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如。。 Har1ey Davidson和。。 Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如。。 Har1ey Davidson和。。 Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
目标集聚战略包括另外一系列风险：
·大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而
使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生
的歧异优势被抵消。
·战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
·竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显
得不够集聚。
第三章竞争对手分析的框架
第三章竞争对手分析的框架
尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这
一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手
的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争
对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成
立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不
经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基
于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉
来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。
对竞争者的分析有四种诊断要素（见图。。 3…1）：未来目标、现行战略、
假设和能力。①这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，
如图。。 3…1列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、
强项和弱项（见图。。 3…1右方）有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，
即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业
本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但
经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。
图
3…1竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么
未来目标现行战略
存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于其自身和产业
强项和弱项
①尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上
的好处。
本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深
或充实。图
3…1所示的竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出
一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这
些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指
出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争
对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来回答图
3…1中提出
的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨
论收集和分析竞争对手数据的一些概念。
虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于
企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的
模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出
何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成
竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要（见第五章）。
竞争对手分析要素
竞争对手分析要素
·不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；
·进入本产业可产生明显协同效应的公司；
·其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；
·可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
另一有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞
争者中发生的，还是包括产业外公司。兼并可立即把弱小的竞争对手推到今
人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的对手的力量。预测公司收购的思路
同预测潜在入侵者的一样。预测产业内的收购目标可以基于它们的所有权情
况、应付产业中未来发展的能力、以及公司在产业中作为经营基地的潜在吸
引力等等。
未来目标
由于多种原因，考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价
自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预
测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是
否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其它公司的战略举动作出
反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回
报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不
同。
对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及
所面临的母公司压力一定的情况下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁
会比其它对手大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争对
手目标的了解有助于解释竞争对手初步行动的严肃性。竞争对手为达到它的
一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝非偶然
事件。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属
公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。
尽管人们关心最多的是财务目标，但对竞争对手目标的综合考察通常应
包括许多定性因素，如它在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。
目标考察还应当针对多级管理层：公司级的。业务单位级的，甚至个别职能
部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目
标。
下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题。我们首先考
虑业务单位或部门，这在某些情况下包括竞争对手的各个公司实体。然后，
我们讨论多角化公司中母公司对其业务单位未来目标的影响。
业务单位目标
1。竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么？竞争对手在制
定目标时是如何进行权衡的？例如长期业绩和短期业绩间的权衡？利润和收
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
竞争对手对风险持何种态度？如果财务目标本质上由利润率、市场地
位（占有率）、增长率和风险期望水平组成，竞争对手看起来是如何平衡这
些因素的？
3。竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观
或信念，亦或是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图
在市场中成为领导者（德州仪器公司）？是否想当产业的发言人（可口可乐
公司）？是否准备成为自行其是的公司？亦或当技术潮流的主宰者？它是否
具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并使之成为一种制度而写进
目标？是否对产品设什和产品质量十分关注？是否对经营地点有特殊偏爱？
4。竞争对手组织结构如何（职能结构情况，是否设置产品经理，是否设
置独立的研究开发部门等等）？这种结构对诸如资源分配、定价和产品换代
等关键性决策的责任及权力是如何分配的？竞争对手的组织结构揭示了关于
各职能领域的相对状态及其协作情况，并且突出了战略重点。例如，如果一
位直接向总裁汇报的高级副总裁领导着销售部门，而领导生产部门的总监向
高级副总裁汇报，则表明销售部门比生产部门更具影响。决策责任被分派之
处本身就是一些线索，可以揭示高层管理人员想要把战略重点正在这一地方
的观点。
5。现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？销售人员报酬如何？
管理人员拥有股份吗？是否有一个递延补偿体系？
如何定期检查业绩表现？周期长短？所有这些，尽管有时很难辨明，但
都是揭示竞争对手的重要线索，例如他们认为哪些更重要。管理人员将如何
从其回报的角度考虑对事件做出反应等等。
6。现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？
如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的
估计，影响定价方法等等。
7。竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官
（CEO）？他们的背景和经历如何？。。 ②什么样的年轻经理将受到奖励？他们显
著强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选
择某一方向？例如，Bic Pen公司曾明确规定招聘产业外人员，因为他们认
为自己需要迥然不同的战略。
8。领导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性？领导阶层内的各派别
是否主张不同的目标？如果这样，在权力变动时会导致突发性战略变更。相
反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。
9。董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来行之有效的旁观者
意见？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他
们如何经营自己的公司？他们代表何方利益（银行？律师？）董事会的组成
能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信
息。
10。什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在任何债务契
约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？
11。对公司的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案，或其它政府或社会。。
②关于经理人员背景和经验的一些有潜在启发性的问题将在下面讨论。
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单
位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。除以上所讨
论过的问题以外，还需回答下列问题：
1。母公司当前经营情况（销售增长、回报率等）如何？作为初步的近似
描述，这些方面的情况指明了公司的目标，而这些目标可转化为经营部门的
市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等。比整个母公司的经营情况差
的业务单位常常会感到这种压力。母公司中具有长期连续财务增长的业务单
位是不愿采取危及这一记录的行动的。
2。母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的业务单位做
什么？
3。一个业务单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该
单位的业务视为“基础业务”还是视为边缘业务？该业务在母公司的业务组
合中的位置何在？该业务是被视为上升领域而作为母公司未来的关键之一？
还是被认为是成熟、稳定的业务以及现金的来源？业务单位在战略上的重要
性对其所要达到的目标有关键性影响。下面还将就战略重要性的评价进行讨
论。
4。母公司为何要经营这项业务（因为剩余生产能力、纵向整台需要、或
为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量）？这方面情况进一步提供
了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对其战略姿态和行为可能施加的压
力等方面信息。
5。该业务在母公司业务组合中与其它业务的经济关系如何（纵向整合、
相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某业务单位——它
在某些方面相当于独立的公司——的特殊要求中意味着什么？例如共用生产
设施可能意味着这个部门必须支付间接费用或者吸收兄弟部门的过剩生产能
力，或者如果该业务部门是对另外部门的补充，则母公司可能转而从其它业
务单位获取利润。与公司其它部门的相互关系也意味着在某方向或其它方向
的交叉补贴。
6。整个公司高级领导层持何种价值观或信念？他们想在所有业务上寻求
技术领先地位吗？他们是否赞成平衡生产和避免解雇以奉行针对工会的政
策？③这种公司整体价值观与信念通常对业务部门有很大影响。
7。母公司是否在其它众多业务中应用了一种基本战略并将同样用于这一
业务？例如，Bic Pen公司在文具、打火机、紧身衣，现在还有剃须刀等产
业的竞争中采取大做广告，大批量生产低价格
