竞争战略-第8章
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业务？例如，Bic Pen公司在文具、打火机、紧身衣，现在还有剃须刀等产
业的竞争中采取大做广告，大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。。。
③例如，针对解雇的方针意味着在经济低谷时期建立大量库存，并可能有意愿在经济高潮时期放弃市场份
额。这种方针现在被一些美国主要公司采用。
Haynes公司把在紧身衣产业中的
L’eggs战略用于诸如化妆、男式内衣以及
短袜等迥然不同的产业。
8。假定母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求已知，竞争对手的
业务部门所面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制的情况如何？如果
已知它和其它兄弟业务单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与
兄弟部门竞争以获得母公司资金的过程中成功吗？该业务是足够大或具有足
够大的潜力来博得母公司的注意和支持，还是母公司领导对它放任不管、很
少关心？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？是否有任何关于母公司中
各个部门的优先级别以及分红后可用资金量的线索，该部门能分得多少资
金？
9。母公司的多角化计划如何？公司是否正计划实行多角化以进入其它耗
费资金的领域或者进入那些意味着今后将长期把重点放在该部门的领域？母
公司的行动是否会由于有机会产生协同效应而对该部门有所助益？例如
Reynolds公司最近买下了
DeL…Monte公司，表明
Reynolds公司的消费食品
业务将得到加强，因为他们可利用
DeIMonte的分销渠道。
10。母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相
对状况、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向首席执行官报告或向有
影响力的集团副总裁报告，还是它本身是一个较大的组织实体的一小部分？
组织中的“外来人”已处于领导岗位还是一名经理正准备离开？组织关系还
将揭示出公司实际或可能战略的线索。例如，一系列电子产品部门组成集团
由一名电子产品总经理负责，会比这些电子产品部门各自独立经营更有可能
形成协调战略，特别是集团总经理是由一位有影响力的主管来出任时更是如
此。然而，十分重要的一点就是应将从隶属汇报关系中得到的线索与其它线
索结合起来考虑，而不是轻易相信它们，因为组织关系可能仅仅是一种伪装。
11。在母公司的总体架构中，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？评
审周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的依据何在？是否包括股权？这
些问题清楚地表明有关业务部门的目标和行为的线索。
12。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化
的战略行动方向，因而也暴露出部门管理层的目标。在母公司中各业务部门
的经理人员例行更换的频率如何？其答案为印证公司平衡风险战略和安全战
略的时间范围以及方式提供了证据。
13。母公司从何处招聘？现行领导是从内部提升的——意指过去的战略
将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来？现任总经理是从哪个职
能领域上来的（表明了高层领导可能偏好的战略重点）？
14。是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波
及和影响到它的业务部门。
15。母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情？这个部门
从事的是公司最早的业务之一吗？此部门过去的首席主管是否现在母公司高
层管理机构中工作？是否由现任的高级领导做出合并或发展该部门的决策？
该部门是否有任何计划和行动在这个经理领导下着手进行？这些关系都暗示
该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也指明了退出壁垒。④
④退出壁垒在第一章和第十二章讨论。
业务组合分析和竞争对手目标
业务组合分析和竞争对手目标
⑤竞争对手业务组合分析中最有启
发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：
·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型
的？每一种业务又是如何被分类的？
·哪些业务被视为“摇钱树”？
·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需
要收缩？
·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动？
·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动？
·哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域？
·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用？这些业务经营业绩好坏
对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，
它们必将受到精心保护。
母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护
市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战
斗力如何；以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。
竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的
位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个
每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步
以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现
有竞争对手和新入侵者。
竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到
竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分
析能从母公司正努力建立的业务中将“摇钱树”或者收益性业务区别出来。
这时占领“摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金
流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来
说有深厚感情的业务阵地），那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售
的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。
而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边
只是举例说明目标分析是如何开始解答图。。 3…1中所提关于竞争对手行为的问
题的。
假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假设。有两类
假设：
·竞争对手对自己的假设。。。
⑤附录
A简要描述了一些今天许多公司常用的划分其业务组合的方法。
··
每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名
的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公
司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低
成本的生一者，它可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设
可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有
市场上最高的顾客忠诚度，而事实上井非如此的活，则刺激性降价就可能是
抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行
动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才
认识到其假设是错误的。
正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手
也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。例如，Gerber Products
公司曾顽固地认为出生率从。。 1950年开始将持续上升，尽管事实上出生率一直
稳步下降，到。。 1979年才真正有所回升。还有许多例子说明公司过高或过低估
计了其竞争对手的实力、资源和技术。
对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的
偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要
性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮
助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报
复失灵。
下列问题意在弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之
处。
1。从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞
争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它上要方面
相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确
吗？
2。竞争对于在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的
历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推
销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
3。是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性
和国家性差别？举一例子，西德公司常常非常重视生产和产品质量，不惜以
单位成本和市场营销为代价。
4。是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公
司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
5。竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样
的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相
反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例
如，它是否以为产业正在集中而事实井非如此？这些都是可围绕之制定战略
的契机。
6。竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会
高估或低估它们？
7。竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业
中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？诸如下述观点都是传统思
路的例子：”每个公司须产品齐备”，“顾客都是内行”，“公司必须控制
产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多
代理商”等等。一旦发现传统思路不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞
争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
8。竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
识别盲点或传统思维的意义
最近，Miller啤酒公司的东山再起就是识别盲点而获益的例子。被。。 Phi1p
Morris收购的。。 Mil1er公司不像许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束
缚。它推出一种。。 7盎司一瓶的淡啤酒（Lite Beer），并在国内酿造比。。 Michelob
公司（国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价。。 25％的。。 Lowenbrau啤酒。
据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑。。 Mil1er公司这一举动，但现在当。。 Mil1er公
司抢占了大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿了。⑦
通过认识过时的传统思路而带来很大好处的另一例是派拉蒙
（Paramotint）电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级
经理打破了许多电影业的信条——预售影片、向众多剧院同时发放影片等—
—由此获得了大块市场。⑧
历史——目标和假设的指南
竞争对手的经营目标和假设的有效指南之一是其在本产业中的经营历
史。下列问题提供了检验这些领域的方法。
1、与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
这是了解竞争对手未来目标的首要指标，尤其是竞争对手在一“可记忆的”
过去里，在某些方面有一个相当不错的经营业绩，这正是揭示竞争对手潜力
的一个确切的、甚至有点让人不快的指示器，这一竞争对手几乎注定要为重
获不久前的经营业绩而奋斗。
2、竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败了或挨了
打，因而不大可能卷土重来？过去失败的记忆及由此带来的不愿在那些领域
进一步采取行动的心理障碍能持续相当长时间，而且被过于看重。这对于一
般都很成功的组织尤其正确。例如，有人认为联邦百货公司由于过去在廉价
零售店上的失败推迟了。。 7年才重新进入零售业。
3、竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新
产品？营销技巧创新？还是其它方面？在这些方面，竞争对手对再一次发起
行动或对挑衅事件进行战斗大概会非常自信。
4、过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
理智地？感情用事地？缓慢地？迅速地？采用何种方式？它对哪种事件的反
应比较糟糕？为什么？。。
⑥在由具有长期产业传统的竟争对手组成的产业中，这些将尤其会存在。
⑦有关的简单说明参见
BusinessWeeK1976年
11月
8日。
⑧有关的简单描述参见
BusinessWeeK1978年
11月
27日。
管理背景和顾问关系
管理背景和顾问关系
1、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的
关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方
向；而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：Edwin Land
主张以根本性创新来解决宝利来（Polaro饲）公司的战略问题，而。。 MeGee主
张对海湾（GULF）石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。
2、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人
经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去
解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。
3、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以
及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman在。。 60年代
中期出任。。 J。 L 。Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战
略应用于农业设备产业。R。J·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘
用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金
融有限公司（Household Finance Corporation，HFC）最近退休的总经理是
从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信
贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从消
费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有
效的手段的做法在那些拥有法律
事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋
势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展
前景和一剂良药。
4、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧
条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广
泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。
5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得
专利的历史，他们频繁接触的其它公司（如通过他们所在的董�
