5794-商业模式:企业竞争的最高形态-第3章
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第三阶段：为期两年，完成借壳上市目标，上市融资。
第一章 什么是商业模式什么是商业模式（3）
第四阶段：为期一年，以自有资金重新调整和定位公司主业，形成在华中地区的商业垄断地位。
这四个阶段不是分开的，如果运作得好的话，可以同时进行，最理想的情况是，四年就可以上市。史玉柱的脑白金不就是四五年就上市了吗？
以上只是将思路整理了一下，请赵总、陈总、肖总过目，并提出意见，有关公司发展的长远规划，请诸位从具体事务中跳出来多想想，我回来后会安排时间与诸位面议。
王××
2001年12月于香港
另附：我现在需要如下资料：1、国内壳资源；2、苏宁、国美的进货价格；3、经销商名单。
点评：
写此信的人用这种思路来对企业现有模式加以改造：
1、采取加盟连锁，用“统购分销”方式集中向厂家下单购货，然后低价快速套现。这样一方面可以获得厂家优惠，另一方面可以笼住加盟商；
2、用制造的巨额现金流获得银行支持，获取贷款，来回几个回合，贷款数放大；
3、用银行贷款和部分回笼资金，收购上市公司（壳公司）；
4、向上市公司注入优质资产，拉高股价；
5、用上市公司配股或是用股权质押给银行贷款还贷；
6、将连锁网络注入上市公司套现，用套现资金做大做强连锁，形成更强大的连锁网络，贷更多的钱，如此完成循环；
7、方案中提到了打造银行、企业、经销商产业链的概念，并希望通过提高整个产业链的运行效率来提高整个产业链的利润和价值。的确，现在企业从某种意义上说已经不单单是企业间的竞争了，而更多的是反映在整个产业链之间的竞争。
信中提出的一套思路是否可行，我们先不讨论，重要的是，该信谈到了商业模式的设计问题，在思路上与传统的思维相比有重大突破。他们已经有了将商业资本和金融资本结合、产品经营与资本经营结合的意识，系统而全面地来思考问题，而且也懂得挖掘企业现有资源，并将其整合形成优势的想法。应该说其思路是有参考价值的，最起码是一个进步，是一个使企业摆脱困境走向成功的出路，是对现有商业模式的一个改造。当然，这个改造是否成功，这个思路到底还有什么问题，是否真的四年就可以走完平时几十年才能走完的路，就让我们看完全书后再来论证吧。
上面信中所描述的情景有没有成为现实，我们无从得知，但国内几家大型连锁零售集团公司的确是借助商业资本与金融资本的结合，仅用十几年时间就从几百万元发展到今天上百亿元的规模，走完了别人用几十年、甚至上百年也没有走完的扩张之路。我们来看一下这些大型连锁企业不同的发展形态。
第一章 什么是商业模式集团快速成长、发展壮大的商业模式
1起家时的商业资本与金融资本结合
十几年前，有家企业还只有几百万元资产的时候，就设计好了他们的商业模式：用几百万元作为银行承兑汇票的保证金，开出1000万银行承兑汇票（放大了原始资金的3倍，承兑是6个月），再用开出的1000万元银行承兑汇票去购买当时出货较快的某品牌电器，用接近采购价（仅加上了点运费）的价格进行销售。结果引起顾客抢购高潮，造成轰动效应。
然后，他们如法炮制，用快速回笼的资金，通过银行放大资金，向银行开出2000万元的银行承兑汇票，又去向厂家进货，再以低于其他商场的价格销售。如此循环往复，结果他们手里始终都有几千万元乃至上亿元的资金在流动。然后他们用手里控制的资金参与证券市场的一级申购（俗称打新股）。当时一级市场的中签率是很高的，中签后的回报基本上在50％左右。这一过程通常需一星期左右，也就是说一星期左右就能赚回几十万、上百万元。如此三番，时间一长就能赚很多了。
他们的商业模式是：
几百万保证金→放大成银行承兑汇票→购进快速流通商品套现→在银行再放大资金→在承兑期内打新股→赚钱→支持更大规模的进货进入下一个循环。
图1…1零售连锁集团的商业模式
就是这样，他们一方面通过低价销售打出自己的知名度，创下品牌，为今后发展成大型卖场进而形成大型零售连锁集团打下基础；另一方面又通过在证券一级市场中赚取的巨额利润来支持公司的生存、发展、壮大，形成良性循环。这个商业发展模式真是天衣无缝、奇妙无比，是将资本运动增值规律运用得最好的天才范例。
2起家之后的商业资本与金融资本的结合
这家大型连锁零售企业在短短几年内资产规模就获得了上千倍的增长，许多人对此感到迷惑，百思不得其解。其实，这是商业资本与金融资本相结合所创造的奇迹。
我们知道，一个零售企业发展到超大型的规模后，一般就不再主动去采购，而是反过来，对厂商进入审批。也就是说，当卖场做大了之后，就不再是它去跟厂商要货卖，而是厂商主动把货送过来让它卖。在这种情况下，零售企业根本就不预付货款，而是厂商铺货到店铺内，等到货品卖出去之后，零售企业才向厂商付钱，卖不出去的产品就原封不动地退还给厂商。一般的结算方式是季结、半年结，甚至是年结。这样一来，零售企业手里就可以集结一笔规模庞大的现金了。
如此累计，各大厂商都不得不把他们的一部分货款作为无息贷款放在零售集团的账上，聚沙成塔，集腋成裘，大笔的现金流汇聚在一起，就很容易形成一个净资产只有10亿元的零售企业拥有40亿元、甚至50亿元现金流的现象。
在聚集这样巨大的现金流之后，零售企业就可以进行一些资本运作，但更多的做法是将这笔钱投入到地产业或其他行业牟取暴利，然后再用这笔钱支持公司继续扩大经营规模，压低价格，打击竞争对手。扩大规模后的零售企业不但可以更有资格跟上游供销商叫板，把上游供销商的价格打压到最低，更加有利于他们与其他零售企业的竞争，同时又必将带来更大的现金流，支持零售企业去更大力度的投资地产及其他行业用于牟利。
起家之后零售企业的商业模式是：
占用供应商的巨额现金流→买地贷款→（又放大一次现金流）盖房→出售套现→连锁扩张→更大规模的占用供应商的现金流→进入下一个循环。
也就是说，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业。这就是零售集团几年时间资产扩大上千倍的秘诀。
“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史
现在，一提空手套白狼就有人皱眉头，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。像《水浒传》里时迁那样打闷棍似的空手套白狼，我们当然不提倡，但有些空手套白狼的手法，却能给我们有益的启发。
现在，提起鼎鼎大名的“汇源”果汁，是无人不知，无人不晓，但提到“汇源”创始人朱新礼就没有几个人知道了。这是因为他一贯行事低调，很少在媒体抛头露面的原因。朱新礼原是山东省沂源县的一名国家干部，曾担任县外经委主任。1992年辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的罐头厂。所谓买下，其实只是开出一张远期期票，因为当时他并没有钱，无法用现金购买。他以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务等为条件，将罐头厂买下。罐头厂拿到手后，朱新礼由于手头缺钱，便想办法做补偿贸易。补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，在当时国内鲜为人知。他通过引进外国设备，以产品作抵押，在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，结果他一口气签下了800多万美元的单子。他当时答应合作方分5年返销产品，部分付款还清设备款。1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，他的工厂开始生产产品。正在这时，他听说德国将举办国际性食品博览会，便立即购买机票，单刀赴会（朱没有带翻译的原因是因为当时他买不起2张机票）。在当地华侨的帮助下，他先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批订单：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆风顺。1994年，他将总部从山东北迁至北京。如今，汇源已成为国内最大的果汁生产厂家。朱新礼的身家，估计超过十几亿元。
朱新礼的商业模式是：
承诺付钱预先盘下企业→用贸易补偿方法以产品换设备→以产品抵押生产新产品→以新产品返销赢利→还款→再签新合同守信用→出口→赚钱→进入下一个循环。
这种模式的特点是：盘活库存，把存货当设备，把存货当钱，然后大胆签订新合同，并用新合同融资、还款。通过这种方式实现了原始积累，并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后又利用先发优势，迅速做成行业的老大。
第一章 什么是商业模式戴尔为什么能成功
一般的企业都是先生产出产品，然后再卖出去，而戴尔公司完全是颠覆了这种程序，改为先卖出去再生产出来。
戴尔成功的核心有两点：量身订做的直销和生产的虚拟化。
戴尔通过互联网，将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者，消费者根据自己的需要进行组合后再将订单和定金交给戴尔公司，戴尔公司收到订单和定金后，将订单交给加盟商生产组装，按规定时间向消费者交货。
这种量身订做的直销模式，既省去了销售的中间环节，又满足了消费者的个性需求。消灭中间商后，戴尔产品的销售价格就自然比别的产品便宜了7％~10％（中间商一般要加价7％~10％），其竞争力自然提高。因为在竞争中，没有比价格更有直接杀伤力的武器了，特别是质量壁垒不高的成熟产品。量身订做，体现了消费者导向为先的原则：我的产品我做主，消费者由被动接受变成自我做主。这种做法改变了传统的消费方式，拉进了产品与消费者的距离，直接刺激了消费者的购买欲望。
虚拟化生产方式带来的直接好处就是没有了库存。零库存的优势，大大降低了公司的运作成本，就有了让利给消费者的可能。由于消费者获得的实惠很大，销量大增，进而提高了戴尔公司与加盟商谈判的筹码，从而又可以获得集约式采购的好处。戴尔通过这种良性互动，形成良性循环，一步步做到行业领先的地位。戴尔模式的意义还在于，带动了整个以其为龙头的产业价值链的发展，其整合公司系统外资源的能力堪称一绝。戴尔的成功还告诉我们，知识经济时代的重要特征是全球化，企业要在全球经济范围内考虑问题，你可以靠第一个国家的专利技术，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，最后到全球去销售。
戴尔的成功不是产品的成功，而是商业模式的成功。
第一章 什么是商业模式沃尔玛靠什么成功
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界？沃尔玛家族为什么能成为世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？与其他企业相比有什么独特的地方？
表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。可沃尔玛为什么能始终“便宜”、始终“天天低价”呢？或者说沃尔玛为什么能把“天天低价”持续下去呢？
首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。因为他们知道，商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。
其次，通过与供应商建立战略联盟，加强深度合作，沃尔玛在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作。通过共享电子信息，使得供应商既能够快速响应顾客的需求，又能够快速响应沃尔玛的订单需求。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，由分销中心把商品送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共2万种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。通过出色的物流配送系统和有组织的客户需求分析等管理，沃尔玛能够更大限度地让利于顾客。例如，1987年沃尔玛与其最大的供应商宝洁（P&G）公司进行深度合作。经过数年的紧密协作，使得双方都大为收益，一方面沃尔玛实现了减少库存、高出货率以及宝洁（P&G）提供的灵活的、适销的产品计划支持，获得了强有力的供应商；另一方面宝洁（P&G）实现了高存货周转率、低退货率，降低了货物损耗等，并逐步形成了现代化的生产和分销体系。可见，沃尔玛“天天低价”的能力来源于沃尔玛及其供应商们的共同努力。
再次，沃尔玛成功地培养了大量的忠诚客户。沃尔玛通过两条基本途径培育忠诚客户：一是通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客户需要的低价产品和服务；二是通过“山姆会员店”锁定了大量忠诚顾客。通过这两个措施，深化了企业和顾客的客情关系，使得沃尔玛从“一站式”购买商变为“消费者的采购商”。
最后，是信息化建设的能力。沃尔玛全球卫星定位系统使得公司整体销售成本比行业平均水平低3个百分点。正因为这样，同样的商品，在沃尔玛的售价就比别的商场便宜；正因为商品便宜，更多的人就愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜。所以说，沃尔玛的成功不是像国内许多企业那样是建立在不断挤压供应商而成功的，而是系统的成功，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在整个产业价值链的商业模式的成功！
第一章 什么是商业模式某通信企业通过商业模式再造获得成功
A通信企业是一家在美国创业板上市的公司，上市后股价一直在2美元/股徘徊，其主要原因是业绩太差，缺乏可持续发展的潜力。它当时的商业模式就是： 采购原材料→生产成产品→销售→实现利润。
这是一般企业的商业模式，表面看起来没有什么问题。一开始，他们在如何降低采购和生产成本以及如何销售产品上下功夫，但采购和生产成本当时已经降到同行业最低水平了，销售局面也由于企业的银行贷款已到融资极限和上市融资款已用完而无更多资金进行市场推广和广告宣传，而使销售形势岌岌可危。鉴于这些原因，该企业已被公认为是要垮掉的企业了。
于是，该企业从改变商业模式着手。结果商业模式一变马上就从根本上解决了问题，公司股价也在半年内由2美元/股涨到9美元/股。
