5794-商业模式:企业竞争的最高形态-第4章

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　　　　于是，该企业从改变商业模式着手。结果商业模式一变马上就从根本上解决了问题，公司股价也在半年内由2美元/股涨到9美元/股。　　　　　
　　　　他们是怎样做到的呢？　　　　　
　　　　1．公司小灵通产品的出厂价是330元/台，其中出厂成本是320元/台，在成本构成中，进口模组（芯片）的采购价是200元左右，占了差不多2/3。他们找到外地一家企业（以下称B），让B企业进口模组，再将模组以租代售的形式按230元/台销给A企业，这样A企业就由以前的全款买模组变为每季付租金。在当年的成本中体现出来的采购模组价格就是115元/台。那么出厂价就成了115元＋120元=235元/台。按330元/台计算，报表上的毛利能达到95元/台，毛利率超过了40％以上。　　　　　
　　　　2．A企业在销售时除了采取低价倾销战略外（价格不低于330元/台，在国内同款小灵通是最低价格），还采取了两种模式销售。这两种模式既解决了A企业不愿意寄售，又要先付款后发货的要求，也解决了经销商有渠道想进低价货但不愿意冒先款后货的风险，实现了双赢。　　　　　
　　　　一种是在成都，与经销商合作，利用银行保兑仓业务的特点，让经销商在银行开出受益人是A企业的2000万银行承兑汇票，A企业在收到货款后再发货。经销商在银行监管下销售，销完货后再付款提货。销售情况循环往复多次（详情在后文中介绍）。这既解决了企业的融资问题，又解决了产品的销售问题。　　　　　
　　　　第二种是在北京，用投资有固定回报的模式顷刻间将当时公司的所有库存都销售了出去，而且还一次性将货款都收了回来（详情在后文中介绍）。　　　　　
　　　　3．企业将部分固定设备卖出，整体套现又回租的方法，用只付月租的方式，将固定资产变成了流动资金。　　　　　
　　　　4．经过这么一番整合，其商业模式就变成了：设备出售回租融资→以租代售低成本购货→生产出产品→经销商付款提货→实现高利润→股价上涨→套现（部分利润弥补租赁损失）、融资（增发新股带来超值利润）→解决企业困境、实现企业良性循环，实现利润。图1…6A通信企业的商业模式　　　　　
　　　　可见，商业模式的设计和再造，的确能改变一个企业的命运。任何企业成功的背后都有鲜为人知的秘密，能披露出来的东西都是大众知道的东西或是学了也没有什么用的东西。　　　　　
　　　　我在实践中，真切地感受到不同的商业模式给企业带来的不同的结果，可以说，商业模式决定了企业的不同命运。成功的企业必须有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！　　　　　
第一章　什么是商业模式商业模式（business　model）的定义（1）　　　
　　　　从上述案例中，我们已经看到了商业模式所产生的神奇效果。那么，到底什么是商业模式呢？　　　　　
　　　　这是一个人人都在说、在用，但又难以准确对其内涵作出规定的概念。在中国，商业模式一词随着20世纪末网络经济的蔚然成风而流行，之后的很长一段时间，商业模式似乎成为网络经济的专有名词。直到今天，在网络上搜索“商业模式”，能找到的几十万条相关内容中，多数都还是B2B或B2C的谈资。到现在，中国的企业经营者很少有人完整地诠释自己的商业模式，并对此加以标榜。商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。　　　　　
　　　　商业模式到底是什么？现在让我们从标准的企业运作流程来分析一下。　　　　　
　　　　标准的企业运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。　　　　　
　　　　开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。由此公式及结合上面列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程：　就是如何获得资本（融资方案），用资本做什么（市场需求产品或服务），为谁做（市场定位），用什么做（材料、采购、物流），怎么做（生产方式），做完后通过什么方式（渠道或手段）提供给需求者（目标消费群），并获取利润的整体解决方案。　　　　　
　　　　比如，大家都知道的“金六福”白酒，创始人吴向东发现了白酒的市场机会后，就向自己的姐夫——新华联集团董事局主席傅军融资，然后与五粮液集团签订战略合作协议，用OEM的方式生产加工“金六福”白酒，然后又针对中国的喜庆市场，采用“体育营销”（就是企业通过实物和资金赞助等手段，同体育组织、赛事、体育明星等建立联系，获得相应的权利，进而运用广告、公关、促销等手段，围绕品牌定位进行整合传播，建立独特的品牌联想，有目的地推进营销策略的实施。）和传统经销商代理制相结合的营销方式，高举“福文化”大旗，硬是在具有5000年白酒历史的中国市场中打开了一道市场缝隙，成了中国白酒喜庆市场的第一品牌，销售额也在中国的白酒市场里位列前五。　　　　　
　　　　我们看看一般商业模式流程图：　　　　　
　　　　从商业模式的流程里，我们可以发现一般商业模式的三个特点：资本是运动的；资本运动是要赢利的；赢利的过程是能周而复始、循环不断地持续进行的。　　　　　
　　　　资本是运动的，运动的成效主要从几个方面来考量：一看资本的构成情况，如流动资产与长期资产的比率，流动资产内现金、银行存款、短期投资、应收票据、库存和在途货物及应收未收款的构成等，指的是资本分布合不合理；二看资金的流动速度，即我们通常说的资金周转率，在既定的资本投入前提下，资金周转天数越少，说明资金利用效率越高，否则就低。可以从企业的流动比率和运动比率等指标反映出来。　　　　　
　　　　资本运动是要赢利的，否则开办企业又有什么意义呢？如果企业的资本运动一圈没有赢利，又怎么能支持企业长久的生存、发展呢？如果短期的亏损是为了长期的赢利，这在企业有能力融资或是具有能承受暂亏的前提下，也是可以接受的。企业的赢利模式构成决定了企业的赢利状况。资本运动的绩效可以从企业的损益表反映出来，如净资产收益率等。　　　　　
　　　　资本运动要能循环不断、周而复始，指的是企业是否具有可持续发展的能力。一要看客户的需求是否源源不断；二要看现金流的状况能否始终为正数。也就是说，企业的资金是否有能力支持企业持续不断地生产出产品，满足源源不断的消费需求。资金来源包括融资和自筹资金。　　　　　
　　　　企业一时赢利并不难，难的是持续赢利。而要持续赢利，企业就必须使自己的商业模式有别于其他企业——具独特性、创新性；而且还不能让其他企业能够马上模仿——不易模仿性或模仿有一定门槛；同时客户的需求和潜在需求能不断满足——客户价值的挖掘、满足、实现；还要能随时变化、与时俱进——商业模式再造；同时还要考虑企业是在一个产业价值链上生存的特点，企业与企业的竞争往往不仅仅是企业之间的竞争，而更重要的是每个企业所属产业价值链的竞争，即系统的竞争。因此企业内及企业外各要素的整合、协调就显得尤为重要。只有这样，才能使企业或企业所属的整个产业价值链在同行业内始终具有领先性，也才能始终持续地赢利。　　　　　
　　　　总之，商业模式是一个完整的系统，是一个高速运转的、有效率的，而且有别于其他企业或其他产业价值链的能持续赢利的系统。　　　　　
　　　　概括起来，商业模式就是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。　　　　　
　　　　在商业模式定义中，关键词是“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”，这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件；“核心竞争力”是手段；“客户价值最大化”是主观目的；“持续赢利”是客观结果。　　　　　
　　　　“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。“客户价值最大化”有四层含义：一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求；三是不断满足客户的需求，并能给予超值的服务；四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。　　　　　
　　　　“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。比如，前苏联研制的米格…25喷气式战斗机，其许多零部件与美国相比都要落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流的飞机，是典型的1＋1＞2的例子。我们的许多企业也是这样，单独比较，可能各方面都不如别人，但由于组合（商业模式的设计）得好，结果整体一样可以超过对手。　　　　　
第一章　什么是商业模式商业模式（business　model）的定义（2）　　　
　　　　“整合”就是协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。　　　　　
　　　　“高效率”就是通过整合系统内外的各要素，使之高效率地运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。　　　　　
　　　　“持续赢利”是企业为实现“客户价值最大化”的客观结果，实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。　　　　　
　　　　“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，更多地从企业内在的、发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力，被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从表现形式的角度，可以将企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。　　　　　
　　　　可以说，企业商业模式的设计就是围绕着使企业形成核心竞争能力来展开的。具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使客户实现价值、使企业赢利的商业模式，也一定是能使企业走向成功的商业模式。　　　　　
　　　　事实上，许多企业的商业模式也是围绕着如何形成自己的核心竞争力来展开的，如打造自己的核心产品方面，包括独特的价值发现、需求满足的产品；如形成自己的核心技术方面，包括技术诀窍、发明专利和生产模式；如组织自己的核心业务方面，包括特许经营、搭建交易交换平台和赢利模式；如提高自己的核心运营能力方面，包括管理模式、营销模式、融资模式、人力资源发展模式或是独特的品牌效应、信誉价值；如善于整合所属产业价值链，并成为整个产业价值链的领袖或主导者，等等。总之，企业要善于整合自己的资源，善于发现自己的独特性，善于创新，并围绕着它来朝着形成自己核心竞争力的方向努力。而其他不能形成自己核心竞争力的多余部分就要坚决砍掉，以利于形成一个完整的高效率系统。　　　　　
　　　　由于不同的企业各构成要素不同，整合形式不同，也就决定了不同的企业有着千差万别的商业模式。就像数学中的排列组合，同样的九个数由于不同的顺序排列就构成了不同的排列组合一样，有一万个企业就有一万个商业模式。事实上，谁也不能否认，无论偏僻山村的杂货店，还是繁华都市的巨型企业，无论传统的手工企业，还是现代化的IT公司，从最原始、最简单的组织，到最庞大、最复杂的机构，无一例外，都拥有自己的商业模式。　　　　　
　　　　商业模式的确有好坏之分，好的商业模式能使企业赢利再赢利，并能促使企业脱颖而出，成为行业翘楚；不好的商业模式或是不成功的商业模式只能使企业亏本再亏本，导致企业步履维艰，难以为继。凡成功的企业必有成功的商业模式。从某种意义上说，企业的商业模式决定了企业的命运。管理学大师彼得·德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。　　　　　
　　　　商业模式简单不能说明它不好，商业模式复杂也不能说明它好，关键是是否合适，如我国商业银行的商业模式就很简单：吸收存款→钱→发放贷款。它的赢利模式就是存贷差。虽然简单，但你模仿不了。因为不是任何企业都可以吸存放贷的，这就是垄断的商业模式的好处。再比如南京的斯威特，其做法是：融资（含自筹）→钱→收购兼并企业→改变企业的属性、提高其科技含量→产品→钱。即以资本运作手段收购兼并传统产业，并在其中植入高附加值的高科技产品（项目）和管理方略，做实做强，使每个亏损企业都能在短期改造后迅速实现赢利。　　　　　
　　　　国际咨询大师埃森哲曾说，成功商业模式具有三个条件：　　　　　
　　　　首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home　Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。　　　　　
　　　　其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。　　　　　
　　　　最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似简单的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润，反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了