5794-商业模式:企业竞争的最高形态-第8章
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分众继续发力，又在2004年11月，获得了世界著名投行高盛、3I的3000万美元的投资。同时，分众又乘胜进军，启动了上市进程。接着聚众也启动了上市程序，但还是棋差一着，慢了一步。随着2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克的上市，就已经决定了分众传媒的胜利和聚众传媒的失败格局。最后，在资本方的介入下，聚众传媒在上市的前夜终于俯首称臣，接受了分众传媒的招安，聚众100％的股权被分众收购。决战融资的战斗也终于以分众传媒的胜利而落下帷幕。新的分众传媒自此也就实现了一统国内楼宇电梯媒体的霸主地位。
在知名企业中蒙牛的融资模式是非常成功的。众所周知，蒙牛从1999年3月起用了短短6年时间，从起家时的不到1000万元做到了今天近百亿元的销售规模，成为了乳业名副其实的“老大”。现在我们就从对蒙牛走向成功影响较大的三次事件来看蒙牛的融资模式。
蒙牛的成功融资模式
1蒙牛起家时的商业模式
据公开披露的资料分析发现，蒙牛起家时的成功经验之一就是采用了虚拟经营、低成本扩张的方法。这是典型的融资模式社会化和生产模式虚拟化的新的商业模式。
蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素，他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。 蒙牛首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行广告宣传。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，用了短短一年时间就完成了一般企业几年、几十年才能完成的工作。在建立了市场网络之后，蒙牛努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，他便开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。
“虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
记得某著名经济学家这样说过：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。”以前，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司，打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛最大的成功就在于，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用。
第三章 商业模式的核心原则融资有效性原则（2）
2最重要的一次融物性融资
1999年开始的时候，蒙牛是由单一产品支撑的。当时瑞典利乐公司推出了一种新的包装，就是“利乐枕”。利乐公司向中国企业推销“利乐枕”时，很少有企业接受，觉得太低档了，因为当时的酸奶都是用瓶装。但是，蒙牛的决策者发现了“利乐枕”最大的优势，就是可以使包装费用降低1／3。可是一台液态奶设备是2500万元，那是一个太过奢侈的数字，初创的蒙牛自己是买不起的。于是，蒙牛就在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。自此，蒙牛终于有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个“利乐枕”让蒙牛做了50亿元的产值！也是自此，蒙牛由虚转实。
时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。
3二次股权融资和上市给蒙牛插上了翅膀，一飞冲天
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司注入2597万美元（折合人民币约21亿元），同时取得49％的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币29亿元。
这两笔资金对蒙牛的发展起到了推动作用，尤其是在与其他乳业巨头的市场争霸战中起到了雪中送炭的作用。
上市公募，蒙牛股票在香港获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市盈率高达19倍），竟然融资14亿港元！
蒙牛在上述不利发行条件下的出色表现，既充分说明了香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力，同时也是对蒙牛几年来辛苦打拼的最好回报和最高奖励。从此，蒙牛就像真的插上了翅膀，成了一头在中国乳业奋力逛奔的猛牛！
你看，蒙牛如果没有成功的融资模式，很难想象会有今天。融资不但要多，还要快，慢了也不行！
第三章 商业模式的核心原则组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现高效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值得我们学习的。
我曾经在书上看到过沈洁敏老师写的一个案例，较好地说明了一个企业是如何使用正确的管理模式，由低效率的组织变成高效率的组织，并因此促进企业完成经营目标的。
管理模式的变革使公司起死回生
CQ公司是上海一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美服装及化妆品的加工订单。公司从2000年成立，到2003年底，一直都是以年30％~50％的速度增长，公司的年业务额达到了3000万美元。
可从2004年以后，快速成长成为公司的主旋律，公司上上下下看重的是任务，其市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间里，员工人数也从十几个人发展到七十多人，而且大多数人来自其他一些从事外贸业务的大公司，素质普遍较高，只有少数员工经历过早期那种革命同志似的友谊、团结、合作和成功，而新员工都是带着他们的期望和以往的工作经验加入CQ的。
由于公司越来越忙于做生意，几乎没有时间和精力花在策略计划上，也没有时间用来进行“组织能力”的提升，花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“来了，就要干活”，根本不顾及员工的感受。同时，由于人员的迅速增多，管理队伍及管理水平跟不上，那些对公司非常忠诚但缺乏管理经验和能力的一些创始人员，被提升到管理岗位上，使整个公司的管理系统处于严重滞后的状况。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40％。
随着市场占有率的持续扩大，客户的要求也越来越高，公司处理客户的大批量订单也显得越来越难，不断增长的客户订单考验着CQ公司作为供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的紧急事件，使得已有的业务程序无法执行，大家都忙于“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满了等候领导“指示”的员工。在“救火”过程中，每个职能部门都只注重考虑自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮成风，人际关系极度恶劣，部门防卫意识严重。
最终，产品开发不能及时满足客户的要求，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的订单少于40％，随之而来的是额外成本的大大增加。CQ公司由原来口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是产品质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。至此，CQ公司进行管理模式的变革已经是迫在眉睫，甚至是关系到生死存亡的大事了。
CQ公司被迫开始了管理模式的创新之旅。
首先，高管们在专家指导下进行了大讨论，并就公司在使命、愿景、价值观、策略、公司运营和管理系统及客户价值的实现等方面存在的问题进行了深刻而全面的检讨。其次，公司就“我们是谁？”、“我们是做什么的？”、“我们为谁做？”、“我们如何做？”四个问题开始反思和论证。最后，在达成共同愿望和形成共同的核心价值的基础上，对未来的改进方向进行了重新规划并形成措施和制度。
在落实成果方面，CQ 公司根据“完全客户满意”原则，对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户，谁是提供者。提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直到传递到外部客户。整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵少了，各类自发的沟通变得多了。
同时，为了将改进方案落在实处，CQ公司又制定了《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门和公司之间签订。然后把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法、自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量，以便执行。
在执行过程中，重点是三项“组织能力”的发展：
（1）相互配合的组织能力；
（2）共同愿望的组织能力；
（3）看清和处理复杂问题的组织能力。
一番管理整合后，CQ公司上上下下开始用同一种“思维模式”进行思考，用同一种“语言”表达，用同一种“行为模式”行动。
经过半年的努力，CQ公司的业绩上来了，在客户中的声誉恢复了，效率也得到了根本的改善，CQ公司现在完全是以一种全新的精神面貌出现在世人面前。本案例意图告诉读者，有效率的管理模式是可以建立的，其作用是不可估量的。你的管理有效率吗？你的组织有活力吗？没有的话，就赶快行动吧！7风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。风险控制原则在本书“德隆商业模式成败的分析”一章中将专门进行分析。
第三章 商业模式的核心原则合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套有利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。总结
以上揭示了商业模式设计的八大核心原则，每个企业在设计自己的商业模式时都要从本企业的实际出发，从解决本企业的发展瓶颈着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的商业模式。
同时，不单新建的企业需要一个好的商业模式，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。从某种意义上说，只有了解了自己的商业模式，才知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的巨大效益是难以估量的。
第四章 商业模式的竞争战略商业模式的竞争战略
商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。
“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。
“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。
差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。1竞争战略分类
商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有两种：一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大。“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中的战略。毫无疑问，明智的决策者应该选择“差异化战略”。
第四章 商业模式的竞争战略差异化战略的成功优势
