销售人员谈判训练-第18章
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过一会儿我靠近食品公司的副总，问他：“你们的多少生意给了这家包装公司？”
他说：“27。8％。”
听了他的话我很吃惊，我说：“我猜你想扩大业务？”
他回答：“我们过去想过，不过现在我们觉得如果能找到一个合意的商家，我们愿意把全部业务都给它。”这是我左边的人应该愿意听到的有价值的信息，但他从没有问过这个问题，因为他认为我右边的人不会回答。这说明什么问题呢？即使你认为他们不会回答，即使你认为你已经知道了答案，也要问。
搜集信息的第三条原则：你在哪里问，其结果会大为不同。如果你在买主公司领导的办公室里问，周围笼罩着她的权力和权威，那是你最不可能得到信息的地方。
看不见的禁忌氛围——什么问题该谈，什么问题不该谈——笼罩在人们所处的工作环境。当人们在工作环境中，他们对信息的发布非常小心。把他们从工作环境中引开，信息会更自由地流动。我敢肯定，你同意这样的看法，如果你能请买主出去吃饭，或者打高尔夫球，她会告诉你各种在办公室里不愿告诉给你的信息。庆幸的是，用不着那么破费。有时所花费的不过是带着买主到公司的餐厅里喝杯咖啡。通常，这就是缓解紧张的谈判气氛并使信息流动起来的所有代价。
除了直接问买主问题以外，还有什么方法搜集公司的信息呢？你可以这样做，就是问那些已经同他们做过生意的人。我想你会吃惊的——即使你把他们当作竞争对手——他们那么愿意跟你分享这些信息。所以，查查谁还跟他们做过生意，然后给这个人打电话。
另外一个好主意是问问比你要接触的人职位低的公司职员。比如说你要跟电脑连锁店总部的一个人谈判，你可以给一个分部打电话，约见一下当地的经理。先跟此人谈一谈。他会告诉你好多（即使他不参与谈判）公司决策的情况，他们为什么选这个商家而不选那个商家，他们考虑的特别因素，他们期望的利润额度，他们通常付款的方式，等等。我确保你在谈话中“听出话外音”。不知不觉间，谈判已经开始了。例如，分部经理可能告诉你：“利润额少于20％的生意他们从来不谈。”实际情况也许并非如此。绝不要告诉分部经理说你不想让他告诉总部人员。要假设你说的任何情况都会被反馈到他们的上级那里。
搜集信息的第四条原则是：通过同行，因为人们自然愿意跟同行分享信息。在鸡尾酒会上，你发现律师跟律师谈话，他们认为同行业以外的人分享信息是不道德的。医生跟医生谈论病人，但不跟业外人士谈。
谈判高手懂得利用这种现象，因为它适用于各行各业，不只是专业人士。工程师、管理员、工头和卡车司机都有对他们职业和顾主的忠诚。把他们聚到一起你会得到在其他渠道得不到的信息。
你可以带上你公司的一个工程师，让你的工程师跟他们的工程师呆在一起。你会发现，不像高级管理层——可能是你谈判的层次——工程师有一种职业方面的共同纽带，不只是对目前他们所在的公司的垂直的忠诚。所以各种信息都可能在他们之间传递。
自然，你要当心你带去的工程师不会泄露给你们带来损害的信息。所以，一定要选择合适的人选。叮嘱她要小心选择，什么可以告诉对方，什么不可以；要告诉她你们公开的日程表和秘密的日程表。然后，让她自便，争取有所收获。通过同行搜集的信息是非常有效的。
搜集信息的第五条原则是：我们往往更重视偷偷得来的信息。经常认为公开的信息可能是故意编造用来愚弄你或分散你注意力的。
我有个学生叫安迪·弥尔斯，是梅德莱恩工业公司的总经理，这是一家有十亿资产的医疗供应公司。安迪不仅让我给他庞大的销售人员队伍进行培训，他还研究了我的教学材料，亲自出去替我组织研讨会。他喜欢谈判，尤其喜欢跟我谈判。有一次我们从他公司拿来一张给我研讨会的支票，票根上写着他给助手的一个便条：“罗杰要的太多，如果班里超过30人就用他，如果人少就用其他的培训公司。”我的助手把它带回来，认为我们要失掉他的生意了。“不要着急，”我告诉她，“就是安迪干的，他知道我们更看中那些无意中看到的消息。”
第三个施压点：时刻准备离开
三个施压点中最后一个是最为有力的。就是让买主知道，如果你得不到你想得到的东西，你就终止。实际上，如果有什么能让你的谈判艺术提高10倍，那就是：该离开时就离开。危险在于你已经过了那一个意识点：你不再想离开了。达到这个点时，你在想：我要做成这笔交易，我要得到最好的价格，最好的条款，我要坚持到底。
你一旦过了那个想说“我不谈了”的意识点，在谈判中你就输掉了。所以，确保你不要过了这个点。没有什么买卖需要你不惜一切代价。过了这个点，在谈判中你就已经输了。
研讨会上人们来讲他们谈判中经常犯的就是这类错误：过了那个准备离开的意识点。讲完故事，他们接下来总是说：“我下决心一定要得到它，而且我知道这是谈判的转折点。”就是在这点上，此人输了。
很多年以前，我女儿买她的第一辆汽车。她到买主那里试了一辆很贵的二手车。她喜欢上了这辆车，而且他们知道！然后她回来想让我跟她去看看，谈个好价钱！很难办，是不是？在去那里的路上，我说：“朱莉娅，你有没有思想准备，今天晚上不把车带回家？”
她说：“不，我不。我想买，我想买。”
于是，我告诉她：“朱莉娅，你最好把你的支票本拿来，他们要多少给多少。因为你已经让自己在谈判中输了。我们要准备走开。”
在谈判的两个小时中我们离开展室两次，比她本来想给的价格少了2000美元。
她谈判的时候赚了多少钱？她一小时赚1000美元（记住我减掉了正常的花费）！我们都愿意为一小时1000美元的报酬去干活，不是吗？没有什么比谈判能赚到更多的钱。
所以，要让对方知道如果你不能得到你想得到的东西，你就随时准备离开。如果你懂得了这点，你就成了谈判高手。
确保在你威胁离开之前，你已经激起了对方强烈的愿望。显然，如果对方不是很想要你的产品或服务的话，而你又威胁离开，他就会站在马路边上琢磨：“怎么回事？”
你应该把推销看成分四步走的过程：
1。期待。寻找想和你做生意的人。
2。评价。跟你做买卖他们能不能承受得起？
3。刺激欲望。让他们最想要你的产品和服务。
4。成交，做决定。离开是第四个阶段，你已经刺激起对方的愿望并且准备做决定的时候使用这个策略。
请记住，威胁离开的目的是得到你想得到的东西，离开本身不是目的。不要给我打电话说：“罗杰，你应该为我骄傲！我刚刚放弃了一个一百万美元的买卖！”就像巴顿将军对他的队伍说：“目标要清楚，目标不是让你们为你们的国家牺牲，而是让敌人为他们的国家牺牲。”
在重要的场合，事关一笔大生意的时候，如果没有黑脸/白脸策略的保护就不要威胁走开。不要单独运用。你身后应该有一个大好人。如果你威胁走开，而对方没有说：“嘿，等等，你们去哪里？回来，我们还可以谈谈。”你后面还有个大好人可以说：“看看，他现在心情不好，我看如果你们的价格能再浮动一下的话，我们还可以谈谈。”
谈判高手知道，向对方暗示你准备放弃是所有施压点中最为有力量的一点。
在这一章中你已经知道了谈判中三个主要的施压点，我接下来告诉你谈判中出问题的时候怎么办。
第33章 摆脱困境
如果你是个搞销售的大腕，你在谈判中可能经常会遇到对抗、僵持和僵局，下面是我给这三个词的定义：
１。对抗就是你对一个主要的问题有不同意见，并威胁到谈判的继续进行。
２。僵持就是你和买主还在谈，但似乎没什么进展，找不到解决办法。
３。僵局就是谈判总没有进展，使双方都认为再谈下去已无必要。
消除对抗
记住，对抗就是你不同意一个主要的问题，并因此威胁到谈判的继续进行。缺乏经验的谈判者容易混淆对抗和僵局。我给你四个例子：
１。底特律汽车制造商的采购员对你说：“以后５年你们的价格得每年削减２％，不然我们就寻找其他货源。”你知道这不可能赢利，所以你容易认为这是僵局，其实只是对抗。
２。买主说：“我想跟你做生意，但你要价太高，还有三家比你要的都低。”你公司有严格的规定，他们不想让你参加竞争，所以你很容易认为这是僵局，其实只是对抗。
３。他们冲你喊：“我不想谈了，把货拉回去，让我们先赊欠，要不下一个找你们的就是我的律师！”这也不一定是僵局，可能只不过是对抗。
４。管道供应公司的经理用烟头指着你的脸咆哮：“我告诉你，小子，你的竞争对手给我９０天的赊欠，你要是不这么干，我们就没什么好谈的了。”你知道你们公司在７２年的生涯中从没有赊欠３０天的规矩，此时你很容易认为这是僵局，其实只是对抗。
对缺乏经验的人来说，上面的例子看起来都像是僵局，而对谈判高手来说只是对抗。此时，你可以用一个很简单的策略，那就叫做“搁置一边”策略，让对方把有争议的事情先放一边，先讨论一些小的问题。当小问题解决了以后，你会发现那些看起来谈不下去的问题容易了起来。
1991年，美国国务卿詹姆斯·贝克就有效地运用了搁置一边策略，他试图劝说强硬的以色列政府跟巴解组织进行和平谈判。以色列人认为，任何妥协都要求他们让出领土，他们不想通过跟敌人谈判做出什么保证。詹姆斯·贝克是个谈判高手，他知道得先把这个问题搁置一边，在小问题上有所突破。于是，他说：“好吧，我知道你们还不准备进行和谈，咱们暂时先把这个问题放在一边。如果我们要和谈的话，地点在哪儿？在华盛顿、中东还是马德里这样的中立国，哪个更好？”慢慢地，谈判一步步推进。然后他提到巴解组织参加谈判的问题，如果巴解组织出席谈判，谁是可以接受的代表？通过解决这些小的问题，他发现让以色列同意与巴解组织谈判并最终承认巴解组织就更为容易了。〓〓
你有没有遇到一个买主把什么东西硬加给你？“我们可以和你谈生意，但是我们绝不会接受这样的条款。如果你们坚持，没门儿。你们得像其他供应商一样允许我们在９０日内付款。如果你们能接受，我们谈，如果不能，我们就没有什么好谈的了。”
买主对你说下面这段话的时候，你就应该用搁置一边策略：“我们有兴趣跟你谈，但是一个月内我们必须得到你们的一个样品，把它带到我们在新奥尔良召开的年会上。如果你们不能那么快，我们就不要浪费时间谈判了。”
即使你们不可能那么快，你也可以用搁置一边策略：“我理解这对你们来说有多么重要，但咱们先把它放一边，谈谈别的问题。就这个工作给我们做一些说明。你要求我们派人吗？我们谈哪种付款期限？”
用搁置一边策略，在谈大问题之前，先谈一些小问题，使谈判取得一定进展。如同我在第三十七章《双赢谈判》中教你的，不要把谈判限制在一个问题上（因为谈判桌上如果只有一个问题，就得有一个赢家，一个输家）。然而通过解决小的问题，你就打下了一种基础，使大的问题更容易解决。没有经验的谈判者经常认为他们应该先解决大问题。“如果我们在价格和条款这样的问题上没有达成一致意见，那为什么要在小问题上浪费时间？”谈判高手知道在小问题上达成协议以后对方才变得更加灵活。
消除对抗，切记要点
不要把对抗同僵局混淆。真正的僵局很少，或许你只是陷入对抗。
用搁置一边策略解决对抗：“我们先把它放一边，先谈谈其他的问题，好吗？”
先解决小的问题来打下基础，但是不要把谈判局限在一个问题上。要想了解得更多，请参考第三十七章《双赢谈判》。
打破僵持
在对抗和僵局之间你可能遇到僵持局面。双方还在谈判，但是无法取得进展。
僵持的情况类似船头逆风难以转向的情况。你要掉转船头的时候，你必须连续不断轻轻用力，否则船尾就会陷入风里。没有帆船能正面迎风，而是保持一个角度。如果你失去转舵的时机，没有一种交叉的风能转动船尾。所以，一旦遇到逆风难以转向的情况，你就得想尽一切办法让船移动。你可以摇动船柄或轮子，或者重新调整风帆改变角度来解决问题。同样，谈判陷入僵局的时候，你必须改变动力方向，重新创造机会。这里，不用降价，有７件事情你可以做。
１。改变场所，建议他在午饭或晚饭之后接着谈。
２。缓解紧张气氛，说说个人爱好，谈谈花边新闻，或讲个有趣的故事。
３。看看在资金上面有没有可能做些变动，比如延长赊欠时间，缩小定单，重新考虑付款方式。任何一种方法都可能改变作用力的方向，使你摆脱僵局。记住，对方可能因为怕暴露自己资金短缺的情况而不愿提及这些问题。
４。探讨一下同对方共同承担风险的方法。增加一种额外的义务可能对他们很重要。试着建议他们，从现在起一年之内，你可以收回任何没有使用且状况保持完好的存货。或许，合同中的一些模棱两可的表述——市场情况发生变化的时候备用——可以缓解他们的担忧。〓〓“各位，坐了一天，也没个结果，我看还是轻松一下吧。我给你们讲一件真事，那是我在白宫的一位朋友告诉我的。他说，有一天，克林顿总统的大保镖见总统和莱文斯基小姐在总统办公室有两个时辰没出来，大保镖特担心，就对二保镖说，兄弟，是不是总统遇刺了。二保镖说，总统遇刺了，你别开玩笑了，说不定谁遇刺了。”〓〓
５。试着改变谈判室里的气氛。
如果谈判在低情感动机的气氛下进行，试着转为竞争动机，如果谈判在竞争动机中进行，试着改为情感动机。重新读一读第二十九章所述的不同的谈判动机，看看你怎么样通过改变谈判动机，解决僵持。
６。建议在说明、包装和装船方式上做些变动，看看能不能使买主的态度积极起来。
７。如果你同意用仲裁的方式解决以后出现的争议问题，也许你能让他们忽略你们现在的分歧。
如果你们是个谈判团，你还有其他几种选择：
１。改变谈判团成员。律师最喜欢说的是：“今天下午我得出庭，所以我的同事查理接替我。”他要去的法庭也许就是网球场，但这是改变成员的策略方法。
２。让可能激怒对方的成员离开。一个老练的谈判者不会因为被要求离开而受到冒犯，因为他也许扮演了有价值的黑脸角色。把他们从谈判团中调离可以减弱对对方的压力。
船逆风难以转向的时候，船长也许不知道怎么办，他必须尝试各种方法。
打破僵持，切记要点
注意对抗、�
