[管理]新定位-第6章

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看起来，吉姆？曼兹的想法正在实现。在本书出版之际，IBM公司同意付给莲花发展公司35亿美元。这个“蓝色巨人”必须承认组件是了不起的胜利者。
经验
莲花公司的经历清楚地表明，公司重新定位的过程需要CEO的情感支付。只有CEO能保持观念的完整，只有CEO能解决出现的纷争，只有CEO能在恶果出现之前防止董事会偏离原定占战略。
　
9冰淇淋公司的重新定位
时间在飞速流逝，竞争也在无情地加剧。一家叫做卡弗（Carvel）的冰淇淋制品公司受到的时间和竞争的冲击比其他公司都要严重。我们首先讲讲这个公司的历史。
1936年，一位叫做汤姆？卡弗的冷藏专家开始涉足软冰淇淋生意。首创当然很重要，但是你必须对你的首创性进行发展。你必须在竞争加剧之前（将生意）扩展到全国各地。
后来发现，这种产品的更好的名称应该是新鲜冰淇淋，而不是软冰淇淋（就像新鲜桔汁、新鲜火腿等等）。
就算在60年后的今天，人们对此还是会弄错。许多人认为软冰淇淋是另外一种冰淇淋，而不是冷冻前的新鲜冰淇淋。
竞争者的加入
1944年，“乳品皇后”（Dairy　Queen）公司登上历史舞台，软冰淇淋业的竞争从此开始。竞争并不是坏事，一家、两家或三家竞争者的加入通常会提高产品的信誉，扩大市场，而不会破坏首创者的利益。不管怎么样，领先者必须得有追随者。
20世纪50年代，有更多的竞争者加入，比如塔斯特冷冻公司或索芙提公司等等。现在，软冰淇淋战争正在紧张进行之中。四家竞争者比两家或三家竞争者的形势严峻得多。卡弗公司到了巩固公司地位的时候了。
汤姆？卡弗在20世纪50年代推出了特许经营，这项策略非常明智，是一种扩大自己地盘的好方法。其实他在10年前或更早的时候就应该这样做，那时他还有一块开阔地带。
一轮竞争结束后，“乳品皇后”成了软冰淇淋的全国第一品牌。卡弗公司的领先者地位被取代。
汤姆也许很伤心，但他并没有气馁。
转向冰淇淋蛋糕
卡弗公司开始进行产品线延伸，除了软冰淇淋，还生产硬冰淇淋、冰淇淋蛋糕、花饰冰淇淋和冷冻酸奶。不幸的是，这些产品并没有有起什么大的作用，因为所有冰淇淋种类都有了新的竞争。比如哈根达期（Haagen　Dazs）的高级冰淇淋，巴斯金—罗宾期（Baskin…Robbins）的多种口味，本…杰尔（Ben　&　Jerry）的奶油冰淇淋，还有最近TCBY　（The　Country’s　Best　Yogurt）的冷冻酸奶。
除了竞争带来的问题，卡弗公司还面临着一个更大问题的威胁。
失去焦点
卡弗公司的特许经营失去了焦点，特许经销部开始各走各的路，其中一家还称自己为“冰淇淋超市”。企图迎合所有人的口味永远都不是好策略。今天的市场营销战争的胜利属于那些高度集中的专一产品。
很显然，卡弗公司需要重新定位。卡弗公司应该像其他人一样，回到软冰淇淋的起点吗？我们在探讨的过程中发现，它好像无法回到起点。
原因在于冷冻酸奶的问世使软冰淇淋的观念丧失了焦点。人们越来越认为“冷浆酸奶”是一种诱人的低热量食品，并把它作为软冰淇淋的替代品。
TCBY以及其他公司的成功就颇为戏剧化地证明了这一点。
大家都在生产冷冻酸奶
甚至连高级冰淇淋的长期领导者都加入了冷冻酸奶产品的行列。有些冰淇淋店营业额的40％都来自冷冻酸奶。
大家纷纷跳上了冷冻酸奶的“乐队花车”。
巴斯金…罗宾斯把名称从“巴斯金…罗宾斯冰淇淋”改成“巴斯金…罗宾斯冰淇淋和冷冻酸奶”。同时，卡弗冰淇淋店大肆宣传他们的“Lo…Yo”，这是他们自己生产的冷冻酸奶。
冷冻酸奶正在逐渐取代软冰淇淋，就像阿德维尔（Advil）慢慢取代朴热息痛（Tylenol）一样。
正如我们所见，冷冻酸奶是卡弗公司无法回到软冰淇淋起点的主要原因。卡弗公司需要一个重新定位的战略，此战略必须建立在有发展前景的新观念上。
卡弗在人们头脑中的形象
我们查阅了一下卡弗做过的调查，想看看卡弗在公众头脑中的形象如何。
被调查者说，卡弗让他们想起他们的童年，让他们回忆起自己的孩提时代。另外，卡弗还被认为在业内拥有很长的历史。
不幸的是，所有这些怀旧情绪只是让卡弗显得“过时”了。
卡弗还被看做具有“软和新鲜”的特点。被调查者说卡弗是一台软冰淇淋机器。你可以看到工人们制作冰淇淋，店里每天都有新鲜的冰淇淋。
但是，正如我们所说，在冷冻酸奶时代，把焦点集中于“软”没有多大成效。
卡弗还被认为“物有所值”。一些被调查者说卡弗的价位最低，钱花得很值得，而且价钱方面还有很多优惠。
物有所值当然是一个很好的观念，特别是在经济不景气的时代。塔克—贝尔（Taco　Bell）也因此成为现在最大的连锁经营店。
但是，仅仅物有所值还不够。塔克—贝尔就被广泛认为是墨西哥风味食品的领先者。
新定位的出现
卡弗在人们头脑中的形象还有“冰淇淋蛋糕和花饰冰淇淋”。被调查者对公司生产多种花饰的冰淇淋这一点评价很高。另外还有当天的新鲜冰淇淋，还能把冰淇淋和冷冻酸奶打包带回家。
下文是对竞争情况的调查，结果显示，上述情况完全可以成为新焦点。
调查要求人们说出哪家公司每天提供的都是新鲜的冰淇淋蛋糕。结果卡弗公司远远领先于其他竞争者，64％的人说的是卡弗公司，40％的人认为是巴斯金—罗宾斯，31％的人说是哈根达斯，还有31％的人说是TCBY公司。
基于此调查结果，我们提出了重新定位建议，认为卡弗公司应该把焦点从“软”转移到“冰淇淋蛋糕”，使顾客形成“卡弗冰淇淋蛋糕店”的观念。
有趣的是，这个主意并不是我们想出来的，而是西尔？索斯诺斯基向我们建议的，他是卡弗公司的销售经理。我们立刻就喜欢上了这个建议。我们认为把焦点集中在“蛋糕”上能够很容易在公众的头脑中留下印象，并使卡弗品牌形成强有力的观念。然而，这个主要既带来好消息，也带来坏消息。
坏消息是，实施“蛋糕”战略需要对卡弗的众多店铺进行大规模改造。卡弗店面要看上去更像蛋糕店，而不是冰淇淋店。
好消息是，以“蛋糕”为焦点会消除掉人们认为卡弗“过时”的观念。卡弗在构建更有力的经过改进的新观念的过程中，就能清除掉人们对它的负面观念了。
改变焦点的另外一个好处是，蛋糕会比软冰淇淋更让公众感觉卡弗“物有所值”。一份软冰淇淋卷并不贵，而蛋糕的价格则是另外一回事。价格在这里确实有所不同。
建立冰淇淋蛋糕店
卡弗迅速开始在东海岸实施重新定位战略。卡弗的老店名被撤掉，新的“冰淇淋蛋糕店”字样取而代之。但是，仅仅把店名替换掉并不能保证重新定位胜利结束。
首先，卡弗面临营业额的问题。重新定位后，所有店铺的蛋糕和花饰冰淇淋的销售都能保证很乐观吗？它们的营业额是否能够支付卡弗用于打开冰淇淋蛋糕市场所需的广告费？
好像不能。
那么，卡弗能不能多开一些冰淇淋蛋糕店呢？并不是哪条街道上都有卡弗冰淇淋蛋糕店。在这个竞争激烈的世界上，人们看不到你就会把你忘掉。
这种方法也不太可能实现，特别是冰淇淋店都处在衰落中。今天，一半以上的冰淇淋都转移到超市里销售了。
去超市
这种趋势使卡弗开始像安塔曼（Entenmann’s）那样的大规模蛋糕店一样思考问题了。
卡弗在超市里竖起“冰淇淋蛋糕店”的牌子，开始大范围扩大冰淇淋蛋糕和花饰冰淇淋的销售范围。今天，卡弗向1；500家超市供应它的产品，卡弗店成了冰淇淋蛋糕批发商。
这证明了很重要的一点，重新思考常常伴随着重新定位。通常你不能故伎重演，你必须愿意对公司进行改变，以更好地适应新的定位。
尚未解决的大问题
卡弗的调查显示，人们对卡弗产品的观念中，首当其冲的是用于特殊场合的蛋糕。大多数人认为冰淇淋蛋糕只用于过生日和母亲节。
既然这样的场合一年才有一次，冰淇淋蛋糕在超市不会畅销。这表示，卡弗蛋糕必须重新定位于每日食用蛋糕，这跟安塔曼等蛋糕店不同。至今我还没有发现每日食用的蛋糕的战略有什么不妥。
这也显示出重新定位的另外一方面。一次新的定位通常会竖立一个新的敌人。过去是软冰淇淋和硬冰淇淋的较量，现在变成“冰淇淋蛋糕店”后，成了冰淇淋蛋糕和普通蛋糕的较量。
我们的建议是，仔细研究每日食用的普通蛋糕和卡弗蛋糕的异同点。
比如，普通蛋糕中含有更多的卡路里、脂肪和钠，而这些不利于健康的原料在卡弗蛋糕中的含量应该更少，除此之外，卡弗蛋糕中还应该含有更多的钙、维生素A和维生素B。
减少不利于健康的原料，增加对健康有利的原料，家长们肯定愿意给孩子们买这样的蛋糕。
但是，不管卡弗选择了哪种战略，他们在新一轮竞争中的表现在很大程度上决定了重新定位后的卡弗的未来。
经验
市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它。因为它总是被看做你的生产的一部分，而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向。别再出新了，就从你认为理所当然的东西下手。对卡弗公司来说，答案显而易见：让他们吃蛋糕！
　
10会计师事务所的重新定位
就连沉稳保守的会计师事务所也不能避免变化的侵袭。多年来，会计师事务所中的“八大”（The　Big　Eight）一直在稳稳当当地工作、收费。据说他们属于古板的男士俱乐部，那里禁止真正的竞争。
直到有一天，美国不再是世界的经济中心了，欧洲大陆和亚洲成为全球经济的强大力量。
转瞬之间，“八大”的客户面临越来越激烈的竞争，他们必须提高竞争力，降低会计师事务所的服务费用。这就意味着，会计师事务所必须在客户服务方面做出改变，而这些改变通常都是不可预测的。
首家巨型联合企业
见到上述情况，美国毕马威会计师事务所（KPMG　Pet　Marwick）总裁拉里？霍纳决定建立一个国际会计师事务所网络，以适应新世界的要求。
因此他花了大约6年的时间乘飞机穿梭往返于世界各地。最终，他建立了毕马威网络（KPMG），总共包括134个国家中837个城市的1；100个办公室。
由于长年累月地吃飞机上的食品，他已经感到厌烦了。他把接力棒交给了乔恩？玛当纳，此人的任务是对这个网络进行处理。
乔恩说：“我知道我们不能坐在电话机旁守株待兔，我们必须发展一些新的业务，确立新的定位，成功迈向新世纪。”
乔恩需要的是重新定位。
头脑中的观念
我们开始审视这个问题时发现，要找出顾客头脑中的问题很困难。
“六大”是问题所在。毕马威会计师事务所在营销方面出的问题在于，它同其它五家会计师事务所被归在一起（合并之前曾是“八大”）。
更糟的是，调查表明毕马威并没有处在首位。你可以看一下消费者对此做出的评定，毕马威被称为“软弱的中部”（这在《先锋导报》中有报道，这是一则简迅，内容是让财务主管对各家公司进行投票）。
安达信（Arthur　Andersen）……………………………………7。2
普华（Price　Waterhouse）………………………………………6。9
安永（Ernst　&　Young）…………………………………………6。5
毕马威（KPMG　Peat　Marwick）………………………………6。4
永道（Coopers　&　Lybrand）……………………………………6。4
德勤（Deloitte　&　Touche）……………………………………6。2
“六大”是相互匹敌的，现在看起来其中几家比另外几家更相互匹敌了。如果会计领域有领先者的话，那就是安达信了，此公司被认为是美国最大的会计师事伤所。
另外，普华会计师事务所也在人们头离中占有一席之地。它被财务主管们认为是“蓝筹股”公司，因为它为美国一些最大的公司进行审计。当然，公众对它的感觉更像是奥斯卡颁奖，把投票情况都记录下来。（“现在，请打开信封……）
为了逆转低知名度和不良评估，其他几家会计师事务所开始实施昂贵的广告计划。
比如，永道会计师事务所曾花费数百万美元，做了一个“超级木球”的广告，宣传主题是“不仅要知道，还要知道方法”。“知道”和“方法”之间有关系吗？没什么关系。
德勤会计师事务所的广告主题是“我们倾听，我们付出”。听上去像是达美乐比萨饼店的广告。
所有这些都是口号而已，并不是具有特色的观念。
不同的观念
我们决定从另外一个角度看待这样的竞争形势。毕马威可以把战场转移到它的优势所在地。
在顾客的头脑中，毕马威会计师事务所处在第三位，紧随安达信和普华。
下面我们从其他领域找来一个例子，这个例子的营销形势同会计师事务所相似，我们想以此说明怎样实施转移阵地的战略。
这个例子来自航空运输行业，这个行业一直被联邦快递公司和联合快递公司（United　Parcel）这两家国内空运公司所控制。
后来，敦豪速递公司（DHL）也加入了竞争行列。它并没有声称自己比联邦快递公司和联合快递公司优秀，它说的是：“我们是世界范围的空运专家，我们的竞争都却不是。”
毕马威公司的形势同敦豪公司一模一样。它也许不是国内市场的领先者，但却是全世界最大的会计师事务所。你也许很吃惊吧。我们也很吃惊，因为我们在它的材料中发现了一份清单，上面列着1992年“六大”会计师事务所在世界范围内的营业额：
毕马威…………………………………………62亿
安永……………………………………………57亿
安达信…………………………………………56亿
永道……………………………………………53亿
德勤……………………………………………48亿
普华……………………………………………38亿
全球领先者
实际上，毕马威一直认为他们的强势是世界性的，只是没有用语言明确地表达出来。
事实上，他们在公司的“资质声明”中一直就把“全球”作为着眼点。他们对外发行的企业内部刊物就叫做《世界》。
因此，很明显，他们的重新定位战略应该是从“六大”中脱身，定位于“全球领先者”。
他们的领先地位包括两方面：他们在全球规模和全球业务方面都是领先者。
有意思的是，他们全球领先者的地位会让人们疑惑，为什么他们不是美国的领先者呢？（“为什么美国国内的领先者是安达信？因为我们的业务是全球性。”）
另外，毕马威从美国国内会计师事务所转变为全球性的会计师事务所，客户头脑中也就有了一个简单实际的原因（全球业务经验）。
这个原因是个强有力的武器，因为经济本身越来越全球化了。
我们以出口商品为例。1993年1月18日，《华尔街日报》头版的大字标题是：“许多美国公司强烈要求增加出口业务，不管经济是否衰退“。具体内容是：
对美国来说，出口比以往任何时候都更加重要。在过去的6年里，出口贸易总额翻了一番，去看接近了4；500亿美元，现在在美国工业产量中占据20％的比重。
我们希望毕马威利