基业常青-第12章

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　　这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪斯尼来说、〃我们存在，是为了替小核制作卡通〃，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，〃用我们的想像力，带给千百万人快乐〃，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个问题：〃为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？〃然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
　　我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言，我们发现，目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为目的和核心价值（18家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确）的作用和特点的差别很大，而目因为本研究里的13家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言（有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的），因此，定出公司的目的，使之成为核心理念一个明白、特定的部分，的确大有用处。我们发现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。

　　对非CEO的建议
　　虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们发现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自然会受那种理念限制特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥有合乎本身旨趣的理念，而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目的，例如，它存在的目的是什么？如果它不再存在，会有什么损失？
　　如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在你这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因为整个公司没有明确的理念，就表示你的部门不应拥有一种理念！此外，你可以因为在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为在内部起到模范作用，对整个公司形成了很大的压力。
　　对新创企业和中小企业经理的建议
　　并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有，例如，罗伯特·约翰逊从孕育强生时对公司的目的就拥有了一种意识（减轻病痛）。索尼的井深大在　1946年撰写公司的说明书时，也和约翰逊一样。但是，其他公司，像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空着看本书，我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。　
　

　
作者：＇美＇詹姆斯·柯林斯
　　　　　　　　杰里·波勒斯




　



4　保存核心，刺激进步　

　　保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求〃用不同的方式做事〃，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则。
　　摩托罗拉前CEO罗特伯·盖尔文
　　1991年
　　〃原则的一贯性给我们以方向……自从公司在1837年创立以来，（某些原则）已经成为宝洁的特质。宝洁虽然是以进步和成长为导向，但重要的是，员工要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得的。〃
　　宝洁前总裁艾德·哈尼斯
　　1971年

　　前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的：〃你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。〃同样的，小华森在他的小册子
　　《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
　　一个企业组织如果要应付世事不断娈化的挑战，除了〃基本的〃信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
　　我们相信，IBM在　8O年代末期和　9O牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐的警告。我们在IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机或者就事论事，在所有的计算机上，　都看不到IBM〃三项基本信念〃的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心
　　价值的文化表象太久了。
　　我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上追求适应和前进时应该改变的事物固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：
　　·在惠普的核心理念中，〃尊重和关心每个员工〃是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
　　·沃尔玛的核心理念中，〃超出顾客的期望〃是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。
　　·波音的核心理念中，〃领导航空工业，永为先驱〃是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
　　·3M的核心理念中，〃尊重个人的首创精神〃是恒久不变的部分；〃15％的规定〃（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。
　　·诺世全的核心理念中，〃服务顾客重于一切〃是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的做法。
　　·默克的核心理念中，〃我们从事保存和改善生命的事业〃是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
　　最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，　策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。
　　我们由此得出本书的中心观念，亦即〃保存核心和刺激进步〃的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。本章简略介绍这个根本观念，说明一种作为后盾的组织架构，为后文十多个详细的故事和特定例子提供背景。
　　＞＞追求进步的驱动力
　　在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定〃在不断变化的世界里，进步是健康的〃，或〃健全的组织应该改变和改善〃或〃我们应该拥有目标〃，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。
　　就是这种驱动力，使沃尔顿在他宝贵生命的最后几天里，花时间与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当周的销售数字。马利奥特也有同样的驱动力，他的座右铭是〃不断地保持建设性，做有建设性的事情，一直死而后已……让每天都过得有价值，直到尽头。〃
　　就是这种驱动力，促使花旗集团在规模仍然很小时就定下目标，要成为遍布世界的金融机构，当时这个目标即使不算是愚勇，也算可笑。就是这种驱动力，使迪斯尼辟建迪斯尼乐园，在根本没有市场资料预示这么疯狂的梦想有没有需求时，就拿公司名声作赌注。就是这种驱动力，驱使福特把前途下注在〃使汽车大众化〃的人胆目标上，从而在世界上留下不可磨灭的影响。
　　就是这种驱动力，促使摩托罗拉遵循〃为动而动〃的座右铭，驱动公司从制造电池消除器和汽车收音机，到生产电视机、微处理器、移动通讯设备和环绕地球的卫星，并且追求令人望之生畏的〃六希格玛〃品质标准（每1OO万只有3。4件次品）。罗伯特·盖尔文用〃自我革新〃这个词来描述摩托罗拉内部追求进步的驱动力：
　　自我革新是公司向前冲刺的力量，实际上，家父自从1928年创立公司，生产B型电池消除器时，就开始寻找替代的产品，因为可以预见消除器在　1930年就会过时。在自我革新方面，他从来没有停顿过，我们也没有停顿过……自我革新这种理想不易捉摸，可以使创造性构想扩散……只有受过这种理想熏陶，而且毫不吝惜地奉献、致力追求全新构想所含有的风险和希望的人，才能茁壮成长。
　　就是这种追求进步的驱动力，促使3M不断实验和解决其他公司根本还没有看出来的问题，因而创造防水砂纸、思高牌胶带、〃如意贴〃便条之类极为流行的产品。这种驱动力促使宝洁在　19世纪8O年代开风气之先，采取了员工分红入股的方案，很久之后．这种措施才成为流行的事情。这种驱动力促使索尼早在5O年代在其他公司还没有行动之前，就证明晶体管产品有商业化的可能。这种驱动力使波音几次从事商业史上最大胆的豪赌，包括在市场需求极不确定时就决定制造波音747喷气式客
　　机。其实早在波音公司创业初期，威廉·波音就明白宣示过这种驱动力。他说：
　　谁都不应该用〃做不到〃这一说法排斥新颖的创意。我们的工作是持续不断地研究和实验，一旦实验室研究的成果可行，就应用到生产上。我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。
　　的确如此，追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。在任何状况下，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力都不会满足，即使公司已经获致惊人成就也一样。就像亨利·福特所说的：〃我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。〃
　　内部的驱动力
　　就像核心理念一样，追求进步的驱动力是一种内部动力，不待外在世界提醒〃该是改变的时候了〃，或〃该是改进的时候了'〃，或〃该是发明一些新事物的时候了〃。绝非如此，就像伟大艺术家或多产的发明家内心的动力一样，追求进步的驱动力就在那里，向外和向前推进，你不必等待外在环境的要求才去创造迫斯尼乐园、建造波音747客机、追求六位西格玛的超高品质、发明　3M〃如意贴〃便条、在19世纪80年代制定员工分红入股办法，或是在临终前会见一位商店经理。这种事情是发自内心。追求进步的迫切欲望。在高瞻远瞩公司里，更进一步做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定
　　高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力，展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标、做出努敢敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见或策略性的谨慎。高瞻远瞩公司从没想过白己不能打败命运，完成伟大的使命，成为真正杰出的公司。另一方面，在外在世界还没有要求改变和改善前，自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善。因此，一家高瞻远瞩公司会成为本身最严厉的批评者。也因此，迫求进步的驱动力会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
　　有人恭维诺世全的客户服务大有成就时，布鲁斯·诺斯特龙则回答说：〃我们不想谈论我们的服务，我们不像大家口碑所说的那么好。名声是很脆弱的事情，你必须日日夜夜、时时刻刻这样做。〃请你注意其中所蕴含的自我约束的严厉规律。惠普一位营销经理谈到绝不让手下以既有的成就自满时，请你注意他所描述的内部动力：
　　我们以自己的成功为荣，也欢欣庆祝。但是，想出未来怎么做得更好，才真正令人意气风发。看看自己可以做到多好，是一种永无止境的过程，没有一条终点线可以让我们说：〃我们已经到达了。〃我从不希望我们对自己的成就满意，因为这是堕落的开始。

　　＞＞保存核心与刺激进步
　　看看下表，注意核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动：
　　核心理念　　　　　　　　　追求进步的驱动力

　　l提供一贯和稳定性　　　　　　　　　　　　　　　　　　　促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等）
　　2在地下打好相当稳固的基桩　　　　　　　　　　　　　　　鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等新的形态）
　　3限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容）　　扩增公司可能方式的数目和类别
　　4具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好）　　可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不会背离）
　　5设计一种核心理念，本质上是一种保守行动　　　　　　　　表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化

　　核心和进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求核心和进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。
　　·核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
　　·追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
　　虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环绕着核心和进步，拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已；极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西，但是也拥有具体有形的机能，以便保存核心理念；　刺激进步。
　　迪斯尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪斯尼大学，要求每一个员工参加〃迪斯尼传统〃研讨会。惠普不只是谈论惠普风范，也制定家教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施