卡耐基成功全集之二经营管理方略-第14章
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支援集团的形成
要促进与经营政策产生共鸣的非正式集团之形成，有一种特殊的方法可 以加以利用，也就是利用矩阵型组织体制。这类组织，为了短期间的一项计
划，聚集了某些专业化的从业人员。此时，各重要人员在计划施行过程当中， 由原来的组织单位，转为支援这项特殊的计划。支援这项计划的人员由原来
的集团转属此组织，仅限于短期间内。 选择矩阵型组织体制人员，经营者不可掉以轻心，有必要组织一个与自
身目标不相冲突的集团。这个集团不仅具有能够担任此计划组织的功能，而 且可在工作性质上，使同事们之间维持亲密的关系，就如同非正式集团之展 开行动。
经营者对于人员选取方面，则须多方面的研究与考虑；与其考虑各人所 拥有的技术，不如依据各人所认定的目标，以及与组织间的关系，亦即以各
人过去的行动及反应为基础来选取人才。若是如此，则其主要的缺点是所选 拔的人员尽是一些对公司百般顺从的人员，这恐怕会造成他们不能够独自解
决问题的结果。为了克服这项缺点，必须以各人的能力及目标，作为选拔人 才的依据。不要畏惧批评及报复，应该给予这些人员表现自我的机会。当然，
这些人员的选用须经由大多数人的同意。然而，前面所述的“问题成员”， 绝对不能让其加入此计划组织。
计划组织内的人员选拔完毕，首先必须要很明确地表示出计划组织的目 标。假如客附于组织单位的计划组织极有意义，那么以计划组织为中心，而
形成社会集团的可能性就大为提高。根据行动科学者指出，对于计划怀着工 作意愿的人员，会将其视为平常的工作。进而会更热心地去从事这项计划，
以完成预定目标。
前面曾经提过，非正式集团大多是以职务上的关系及共同的关心为中心 而形成的。在策划计划组织时，共同的关心即计划的成功要素，这个要素必
须具备。为了使这个计划尽可能成功，在建立此计划之各项活动方面应给予 从事这项计划的人员更多创造的自由。整个计划的构想若已完成，纵使其会
议尚未开始，其人员相互之间尚未熟悉，但身为计划组织的成员，只要彼此 能够协力互助，则社会关系必然能够建立。
若是到了这样的状况，各阶层的管理者和那些支援的幕僚们，会具有同 样的想法，而感觉到已建立起温馨的协力关系。假若管理者虽然在集团内执
行自己的职务，但对于措施的取决能够给予较多的权限，那么此计划的进行 必定能够更为快速。
如果在单位组织成员的职务记述书里，没有详细记载成员在此计划组织 中所担任的新任务，那么就应该修正此职务记述书。必须要制作出计划组织
专用的职务记述书，例如，“在买卖市场中担任管理者代理人的职务”，亦 即担当市场买卖部中的细微工作。这个在计划组织里，就成了与普通职务没
有关系，而是一项调查和创造的职务。关于这类的事情，应该让所有的关系 者知晓。
将以上所言简化，就成为下列所述：管理者为了达到自己的目标，就必 须认清楚正式及非正式组织的构造。对于非正式集团内部（集团内的相互作
用）与外部、集团全体及全组织之间的关系应该如何运作。唯有透过这样的 理解，才能有效地利用这两个组织构造。
四、统御有才干之人 最优秀的经营者是，找出具有才干的人才， 让他做自己想做的事，并且对其所做之事不加以干涉。
——席尔德·罗斯福
找出具有才干的人
人的有效经营关键在于：善加培养对象，使其成为有希望的人才。要使 企业经营成功，最主要的条件是人才，但有才能之人要如何区别、安置及培
养，并非是件容易的事。由于技术的进步，使得受过专门教育训练的人才更 加不足。在金字塔型组织的各阶层中，出现了有资格者不敷所需的情况。更
由于自动化生产的缘故，使产业界需要不熟练劳工的数量愈来愈少，而受过 技术及职业训练的劳工需要量，则相对地以几何级数不断增加。
经营者在考虑雇用政策时，势必兼顾短期及长期两方面，即使目前所需 要的人才已确保，但现有职位要全面补充的，并不只是必要的男女作业员而
已，而尚要顾及将来必要的人才。总之，必须确保年轻男女作业员晋升的权 利。管理职位人才的补充，并不只是依赖公司内部的晋升而已。若董事长去
世，才顺次擢升雇用，这样的观念是不对的。这种等待擢升的主管及具有潜 能的管理者，应该在其他方面也有被选拔提升的机会。事实上，管理者自己
在职务成长的准备上，非负起训练部下的责任不可。从学校毕业以迄退休为 止，一直待在同一家公司的人是相当少见的。所以，上司除了在公司内找寻
人才之外，同时也要从公司外找寻，因此在平时就非注意这些不可。而在公 司内，欲使某人担任管理职位的一些训练，更不应该这样等待。
今日的企业尚须慎重检讨人事政策，使能马上适应现今的经济实况。若 能改变一些陈旧腐朽的政策，就可以解决一部分的普通问题。例如，有些公
司规定在一定期间内，若做不同的工作，担任不同的职务就无法晋升。这是 短视的作法，因为时间未必能测出一个人的能力。除此之外尚须管理职位的
给予标准、利益计划、部门间的移动、人才的选拔基准、职务明细书的现实 性等等。
职务资格说明书
大多数公司所依据之组织各职务的职业分析评估，端视职务的构成义务 及责任等等诸多重要因素来决定。这种职务记述书在前面已大略论述过了。
职业分析的第二部是职务资格明细书。这些在完成任务的技能及适应性 上有详细的记载。这些内容以身体的、精神的、心理学的特性为主，也就是
以过去所受的训练及经验等作为教育之始。在这个方面的职务资格分析，是
管理者及才能选拔的实际依据。 职务资格说明书若能将该职务成果的必要条件加以详尽正确地记述，则
在实际选择职务的候补者时会有很大的帮助。但现在大多数的职务资格明细 书常常与实情不符。长年文件记载的，和现在职位的轻重几乎无关。职务通
常依在此任职之人而定，加上技术上的变化，及各种时期敏锐的问题，而有 种种的不同。职务资格明细书制定的时间年代和现实脱离的情况也很多，这
是因为它们从实际条件中被分离及理想化的缘故。
职务必须定期地做全面性再评估。某一职务长期由同一个人担任，然后
出现空缺，则此职务特别需要再评估一番。前任者必对这职务留些影响，因 此在职位互换的情形下，对这个人所持有的影响必须加以考虑。这若是从职
务上来看，是相当易犯错之事，或是有交替成功的可能性。为了不使新任者 受到前任者个性的影响，在有关职务的新研究中，大概就要依赖新而正确的
职务资格明细书。
职务资格明细书的主要情报来源，被个人的感情、偏见所影响而看不清 楚的情况很多。因此，连个人的欲望也要做公平的考虑，平常就得做正确的
审核。职务资格明细书所示的指标及所形成的东西、职务的观察、该职位与 其相对应的其他职务有何种关系的研究，以及有关其他公司相关职务的知识
等等，应该是职务本质的特征之主要判断基础。
在挑选新的管理者时，经营者首先就要把这些人当成是自己的写照，甚 至要考虑前面所写的特定之体格标准、人缘，特别是所须种类要合乎自己口
味等等，这种近视的做法不仅会把有能力的人秘密排除，且往往会把公司的 创造力封杀，只会助长一些唯唯诺诺的倾向而已。若把管理职位对外公开，
且能接受外来的新观点，说不定会给公司带来一股新的活力，以及一个整顿 公司平常的散漫之好机会。
在组织内挑选人才
从公司基层员工中挑选出适合人选，使其成为主管的机会应是充足的。 在组织内挑选出有资格能力者，以他为优先考虑的对象。若要经营管理面的
计划进行良好，就得做准备工作，以储备公司成长时所需的从业员。
我们曾讨论过，对有关人才资源实施计划性制度的公司很多。这些公司 除了在一定期间内把必要人员的数目依职种类别做好表格之外，且须做好公
司组织内即将成为晋升对象的表格，以便晋升期一到，就立刻通知升级者。 当然，所有的表格通常依据退休及中途离职等有关资料做成。
除了有详尽良好的依据资料外，也须有技能纪录来补充。这是公司以技 能、职务要素为分类，而预选出能胜任、有才能的作业员。例如，当市场调
查科长离开职务，有关者即将晋升，在这种情况下，就技能纪录方面来调查， 可能由其他部门发掘出和这个新空缺相称的人选——即具有相符的教育程度
者，甚至有经验的推销人才。
要从公司内其他职务被拔擢上来，有几个重要因素被考虑，这当然决定 这个继任者是否为最适合人选的重要因素。例如，大宗交易厂商的采购科长
决定退休时，其职位应由长年在此工作的股长继任，这乃是众所周知的常理。 若这个人在各方面的表现显示出缺乏当一个好主管的素质，则他在常任的工
作上虽是个专家，但担任科长就显得能力不足。因为公司并未让他受训，所 以是错误的，或是让他受训了，但本身没有能力。总之，若如大家所预料地
让他升级，则可能犯下重大的错误。
从其他部门提升——例如上面所提到的，采购科长离职后若由市场贩卖 部门的人来担任——这种举动须考虑一个要项，即此人升级后，其在贩卖部
的职位将由谁来代替？若因而压抑个人的异动与升级，则是一种没有远见的 做法，但这种案例却很多。有能力的人若有晋升的机会，大概不会一直想采
在同一职位吧？无论空缺是由公司内或公司外弥补，有时亦会产生“最有力 的候补者”被错过的情形。若被错过之人还采在公司内，就得采取适当的安
抚措施，但也有忍受不了而离开公司的情形。公司若能善加利用他在其他方
面的才能，给予他别的职务，说不定能让他发挥长处。在公司中若有此种情 况的老资格作业员，就应给他特别的头衔，让他保有晋级面子。这样做多多
少少会招致发牢骚，但与其在职务晋升之后发生问题，倒不如这样做来得好。 主管如在事先就订立培训计划，对将来有可能成为主管的人加以训练，
即可避免上述的问题。这种计划我们将在本章后半部予以讨论。
起用公司外的人才
若实行从公司组织内擢升的人事制度，对全体员工的士气有很大的鼓舞 作用，且能确保留住资深的工作者。公司一开始就留意他们，而他们亦了解
公司的政策和手续、拥有的资产及种种的缺陷，故能很快地担任新职。如此 为何还要从外面找人才来担任管理主管的职位呢？
新的主管职位空缺，而公司内却无人有资格担任此职，这是经常会发生 之事。这可能是因为底层员工没受这高等教育，或因新职务的变更，须具有
新技术及拥有管理技术之人始能担当。这是在导入新技术系统时经常出现的 现象。
经营者在平常就得找寻递补空缺最有希望的候补者，在公司内找不到“最 适当的候补者”时，就非把目标朝向外面不可。各个企业在公司的内外找寻
候补者，最后才从这群候补者中选出一位最适当之人。
起用外面的人，具有把其他企业的新想法和概念带入公司的优点。因此 可使公司从同业竞争的弊害中脱离出来。对被预估会晋升之内部人员而言，
从公司外请人或许不是件好玩的事，但却因此可让他们知道晋升并非是机械 式的进行，也不失为一种进步的刺激。若他们知道自己的价值，知道落后就
无法在现实世界中得到晋升，为了往上爬、不服输，他们一定会拼命努力去 工作。
管理者找寻意中人选的方法很多。虽然可从公司里找出可利用之人，但 也应从别的地方找寻不同的人才，这可利用许多不同的求人方法：
广告——事求人广告大部分在地方新闻的“求才栏”中刊出。这一项对 于普通职位的递补是很好的供给来源，但对于主管级的求人广告而言多少有
些不足。像这种人才的征求，若在地方报纸的经济版中刊出较容易吸引人， 且较为慎重。
若是以特殊的技术及有专门基础的人为对象，则业界杂志及专业报纸比 地方新闻版的供给来源应该要来得好些。无论在哪方面的出版物都有刊登求
人广告，但其中大部分的求人广告都是较普通的。若需专门技术的人，与其 在其他广告媒体刊登，不如使用业界专业报纸，比较容易吸引人才。但使用
业界专业报纸有一个缺点，即它们一个月只发行一次。在求人激增之际，这 是很大的障碍。
应该模仿“华尔街日报”那样的一般性经济报纸、专门性报纸。这种日 报是地方性新闻，同时也是全国性报纸，对于想变换职位、有志于找寻主管
工作的人才取得发挥很大的助力。像这种类型的地方性经济报纸，在美国各 地普遍存在着。如“纽约时报”、“芝加哥民众日报”、“洛杉矶时报”等
大都市的一般性报纸，连主要的星期日版也广受读者欢迎，这发挥了主管级 招募的卓越效果。
要吸引求职人，美妙的宣传词是重点。要使他们了解这个职务是什么样 的职务，连细微之处也要让人明了，这是广告宣传的重点。你的广告代理商
会帮你想出很有吸引力的广告宣传方案。详细的征人广告方法有关部分是参 照——罗贝鲁·亚瑟之《招募社员及入社测验》。
职业介绍所 大多数的经营者若需要一般的作业员及下属主管，就会想找 职业介绍所。这是因为有些职业介绍所专门处理经营管理者的征求员工之
事。在选择职业介绍所之时，你就会想到这些空缺职位大概都是有的，这是 因为职业介绍所对所宣传的空缺职位的种类已经调查过。对于求职者所希望
的职位种类进行处理的职业介绍所是否为真，可以从同地域的其他经营者处 得到证明。当然，和介绍所的职员谈话时，也就可以清楚知道。
职业介绍所的特别便利之点，就是对于求职者的职种能马上进行调派。 职业介绍所平时就有几个具有资格的求职者，若他们合乎征人公司方面的要
求时，就选他们去应征，这样可以俭省和求职者面试的时间。若求职条件不 合，则被除名，但最后要选谁，还是决定于征人公司。
因为介绍所服务迅速且事先对于应征者加以汰选，而且只要付手续费就 可以了，所以利用价值是很高的。主管级的介绍费，则是由公司方面而非由
求职者支出，而该费用据说是扣除自上班者的年薪中之 1 成至 2 成。
若没有空缺职位时，至外地的都市内之职业介绍所找寻也可以。大部分 的职业介绍所在其他都市都有交易商及分店，这对于拥有相当资格之想转职
者而言是很好的出路。许多想成为主管级者，若有机会亦不妨转移阵地，因 为经营企业不须固执于本地市场。
挖角公司 挖角公司乃是使职业介绍所专门化之人，这里所做的工作与职 业介绍所完全不同。职业介绍所是以广告来征集人才，而挖角公司是直接去 找所要的人。
由挖角公司去找所
