卡耐基成功全集之二经营管理方略-第5章
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的状况（在计划达成中的状况）。
（4）活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性 思考力，才有可能订立一个精密的计划。
（5）活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把
“依照计划而工作”当成重点。
（6）再调查、再评估。至少每 6 个月再调查一下计划的实施状况，必须调 查如何改变会更好。
年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在 1976 年底时， 作 1976 到 1980 年的计划，并订立 1981 年的计划。
长期计划订立后的注意事项
长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。 这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几 点：
（1）准备是否万全？开始即草率，计划就无法生存。长期计划不是不花时 间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。
（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由 专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太
显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇 用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。
（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？ 如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。
因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。
（4）关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。计划 立案者常对自己的工作产生迷恋心态。但因社会的变动不断往往使长期计划
脱离现实而无法固守不变。经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该 积极地着手进行。
（5）该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法 达到实际的效果而深感失望。欲达成理想，必须花些时间。
预测结果
因为长期计划很容易不切实际，因此必须每半年乃至一年测试计划的进 行状况。这种工作很重要。
要达成这点最好的方法是，在各个阶段计划中，以预测结果的形式来设 定具体的标准。
结果若以量来表示，测定会比较容易。如果期待卖光或生产性的发展， 每一年以量来决定那些发展性，以与实际的发展性比较。
在每个步骤中测定计划的达成度，这种情形也可以说是相同的。比如说， 建筑工程须施工三年，在这种情形下，必须了解一年间需要进展多少工程。
但是，若在长期计划中含有不确定因素，就很难预测了。把提高社会性 的印象当成目标的情形下，只有根据购买态度调查或报纸、收音机的评论分
析等等来测试结果。然而，这种情形也应以某些方法来做成评估的一定基准。
计划化对负责人的要求
计划化必须经常与目标合为一体。计划化中如果没有目标，就成为随随 便便的了。实行计划化的负责人，除了要知道成为计划化对象的部门或科室
的目标，甚至公司全体的目标都必须彻底熟悉。
计划该由谁制订和负责
计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心 计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案
花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。
计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？ 这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门
的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点 与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自
己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者 对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为 了。
管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似 这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与
计划化者，把工作完全对调过来。
在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到 自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上
的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时 间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。
也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只 制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计
划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在 计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。
一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短 期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。
实行计划须依照的阶段
一旦目标明确，计划化之责任所在明朗化，企划者必须根据计划来判断 应解决的问题。在实行此计划时，必须依照以下的一定阶段。
（1）使问题明确。每个企划者期望把问题都看成是同一个。然而，如果全 体计划的目标是开发销售业务，但是某一个企划者判断现状，认为问题在于
贩卖技术上，而另一个企划者却认为问题在于价格形成上，如此则问题一点 都没解决。所有的人要想正确地认识问题，唯一的方法就是试着让各个企划
者简洁地写下问题来。
客观地来看状况，然后向所有的企划者仔细地问以下的问题：是什么？ 为什么？什么时候？在哪里？谁？怎么做？
不管是改变没有效率、对意外的事故有准备或变更方法等等，都要试着 考虑首先必须做什么。然后再想为什么必须那么做？
如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，
无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？
（2）应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎 样的预定表呢？
（3）应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？
（4）计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？
（5）如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？ 必须试着回答以上这几个问题。 对问题的判断只触及表面的人实在很多。虽然实际上比表面上有更深的
问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。即使是医生的诊断，也 无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与
原因混在一起。要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事 实与想像之间的裂缝中罢了。
在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。 该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高
价钱，即无法获得利益。因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。接 着又降低售价及品质，但营业额又更少了。深入探讨这个问题，即可明显看
出，造成赤字的根本原因并未找出。深入探索将发现，由于人们基本饮食习 惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。因此，真
正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。
根本原因经常为症状所重重蒙蔽。担任这种判断的管理者，在根本原因 未明之前必须怀疑所有的症状。以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计
划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质， 这是理所当然的。但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥
何种效果。如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之 比较，并非那么重要的。也可了解各种产品销售之好坏。另外，分析顾客种
类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。若有时间与精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必须放弃。那是非常清楚地判断采取何种措施比较好，
亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化 如何，再依照变化而能制订计划。若追根究底，除此之外的事是没有必要的。
发掘并掌握事实
发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下， 又热心地发掘另一个事实，则是危险的，为了找出解决现状的对策，以订立
达成目标的必要计划，要尽可能地搜集许多情报。
若要搜集极多有关问题的情报，则不论什么方法都必须使用。例如像以 下的方法。
（1）到现在为止的经验。首先自然是调查以前是如何处理同样的问题。如 果问题是新产品的销售，则必须调查以前销售过的新产品。假若问题是，新
式制纸机械的开发，则只须调查出现在的方式是如何被开发的。如果并无处 理同样情形的前例，则应该活用其他公司中处理同种问题的经验。虽然如此，
但并不意味要遵从所有过去的方法。宁可利用现在所施行的计划化中为了知 道必要的事实而订的指标。每次发生问题时，没有理由重蹈覆辙。不能保证
以前的解决方式就必定有用。
（2）观察。不论管理者或企划者，首先必须依据观察状况，才能知道许多
必要的事实。只要搜集所有目前正在作些什么的资料，就能够明了“现”状。
（3）有必要与和问题有密切关联的人们讨论，以弥补观察之不足。和问题 有密切关系的人当中，也包括监督者及线上负责人。这些人不仅可告诉我们
在表面的观察中所不知道的事实，且可告诉我们关于在理解真正的情况上极 其重要又难以理解的事情。作业员的想法、目前工作上之烦恼与不平、员工
的士气程度等等都和活动的成功有关联。企划者为了了解真正的事实，必须 十分注意诸如此类的问题。和平常作业员对话，经常可发掘出未注意到的问 题之重要内涵。
（4）调查研究。为了搜集平常调查或问卷调查中无法得到之有关工作的资 料，许多公司都拥有特别的调查研究组织。这种组织，不仅研究技术性的问
题，亦搜集有关贩卖动向及经济预测等统计资料。
技术性的研究，包括在实验室所做的研究、新技术及制法的调查、在经 验缺乏范围中实施计划化所产生的问题之明确化等等。在缺乏实施设备的情
况下，企划者应安排外部的专家来做技术的研究。
市场调查是制品以及服务性的潜在市场之调查。资料可从各种情报中加 以搜集。其中也有由公司内某纪录而形成的市场调查。调查贩卖纪录，可推
算出区域分别而当作贩卖上的参考。另外调查业界的贩卖纪录，公司可得到 线索，以决定销售的产品、服务的品质及市场占有率。
为了获取消费者的喜好，特殊的产品、有无服务之必要、消费者购买力 的动向等等市场调查，可以利用市场调查顾问。
除此之外，在贩卖计划中所必须的资料，即使是贩卖计划以外的计划化， 必须依赖许多明确显示的贩卖资料。
除了在市场调查中所搜集的资料，另外尚有购买动机调查。这种工作， 是以心理学来分析消费者选择商品的理由。调查员在可能的范围内与抽样的
消费者面谈，了解内在动机如何影响消费者的意志决定。例如，在购买动机 调查中，可以了解到有很多女性不想买只加水的蛋糕。依照心理学家所说，
由于没有加入奶油、蛋及牛奶等“有营养”的材料，于是引起购买者的嫌恶 感。厂商依照指示，从材料中除掉粉末乳制品，加上奶油、蛋及牛奶，结果
导致爆发性的销售量。问题就因发现这个隐藏的事实而解决了。
搜集事实的方法，是利用人口趋势、地域构造的变化、自己公司产品的 市场之新产业开发状况等等政府的统计数字。这些情报可搜集自政府机关或
关系业界的业界报纸。
整理并分析资料
一旦搜集了资料，就必须加以整理，才能正确分析。在很多情况下，所 搜集的资料数量太多，如果不彻底地予以淘汰，就难以了解其意思。
如果事实主要是有关数量的资料，则不妨利用电脑来处理。很多公司拥 有处理情报的组织（MIS），用以分析专门的资料，以及传达对经营者有用的
计划化及意志决定方面之情报。
进一步的资料组合组织是作业研究。这在计划化的好几个方面上，极有 利用价值。例如，可用以判断复杂的问题、评估事实、预测资料对全体状况
所带来的影响等等。另外，作业研究也可用以检定所下的意志决定。
作业研究（OR）实施于改称问题为“模范”的复杂方程式中。一旦做成 这个数学方程式，就能够在其他的事实或全部问题之关联中，分析一个个事
实。复杂的模范也可以使用电脑来解答。因为 OR 能处理许多变数，所以若解 开数学方程式，就可预测所预料的变数之个别结果，乃至好几个变数之综合 结果。
例如，假设汽车制造者欲决定在种类、地域及月份中之各交换零件明年 的库存量，OR 的负责人就把过去的经验、新车贩卖的市场预估、旧型车的零
件交换纪录、全国各地的气候条件（对某种零件的损耗有影响）、道路条件 及速度限制等等当作参考，然后做成模范。将这个模范输入电脑，就可知道
在地域、种类中汽车零件的所需量。由于这个情报，不仅可满足需要，也可 订立能够节省数百万美元经费之计划。如果对这些事实毫不知情，一旦事实
与事实间无法互相有关联，则不仅会产生零件无法满足顾客需求的情形，也 或许会造成库存过剩而使投资蒙受严重的损失。
仅仅依赖数量的危险（利用 OR 乃至电脑资料时，很容易陷入陷阱中）之 一是，经常无法掌握解决问题的关键。企划者也必须注意作为搜集资料一环
的作业员之士气、对公司的舆论、与地域社会的关系、可能影响计划之政府 措施，以及关系者的计划之受理方式等等问题。
欲确实把握这些难以掌握的方法，除了依赖管理者个人的“情感”以外， 最适当的方法有好几个。调查作业员的态度，或到别处请教专门分析地域社
会关系的顾问。这种调查能够搜集到有益于计划立案的详细资料。若想在新 的地域社会中开始工厂的操作，在这种情况下，知道该公司的行业，以及该
地域社会的人们对工厂产生的公害问题等等的想法，也是有所助益的。若调 查的结果使该地区的问题明朗化，则在计划化的阶段中必须将该事实列入考 虑中。
负责计划化的管理者，必须确定在计划本身开始定格化之前已了解所有 的大纲。一旦有这种确信后，就可采取以下的阶段了。
探求并产生代替案
只有一种处理问题的方法，是极为罕有的。在选择“唯一最佳的方法” 之前，必须预先考虑几个代替的方法。大多数的经营者皆依赖过去解决问题
的方式。若过去的经验是成功的例子，就可成为对现在的问题之圆满解答。 但是，在下决定之前，应该寻求其他可能的解决方法。
在搜集有关某问题之事实时，经常会获得其他公司在解决同样问题时所 使用的方法之情报。但其他人的经验也常常有可能成为值得考虑的代替案。
出席经营专题讨论会或产业团体聚会
