mba目标管理十日通张书珩-第10章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
而告无用。
为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上用场，
如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计划评核等等
皆有助于制订水准适当的工作目标。
（四）目标的项目
每个“组织单位”及“个人”的工作目标项目，应依成员的能力，工作的繁
杂度，工作的负荷量，及所配属资源的多寡（如人数、设备、资金等等），来决
定数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。毫
无疑问地，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标的完
成较有帮助，二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太多，以免
使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几个新单位，或
增加新人来加以帮助。
（五）目标的期限
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、自我
控制及纠正，以及工作完成后的评核，设定目标的期限的最好方法是“计划圈”
及“计划评核图”，不管预期完成的时间为一周、二周、一月、三月、半年、一
年、二年……每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精神很难表
现出来。
（六）目标的设定人
工作目标的设定人可为“部属本人”；可为“部属本人与其主管”；可为
“所有部属与主管”；可为“主管本人”；可为“工业工程师（时间动作研究人
员）”；也可为“机器设备”。当目标的设定人为“部属本人”时，称此种领导
方法为“放任式管理”；当设定人为“部属本人与其主管”时，称为“参与式管
理”；当设定人为“所有部属与主管”时，称为“民主参与式管理”；当设定人
为“主管与部属”时，称为“咨询式管理”；当设定人为“主管本人”时，称为
“独裁式管理”；当设定人为“工业工程师”时，称为“工作标准式管理”；当
设定人为“机器设备”时，称为“自动化管理”。
为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提
高部属自我控制的可能性，现代化的管理哲学主张目标的设定由部属本人（若工
作可划分成个别性时）或所有部属制订，然后与主管商讨及修正，在大家无异议
时定案，以供日后执行及考核的根据。换言之，较进步的“目标管理”应配以
“参与管理”。不过，在工业工程师制订生产工作标准的场合及自动化机器生产
的场合，主管与部属的参与讨论很少能改变工作分量，但却能提高士气，有助于
目标的顺利完成。
（七）目标的测定
每单位及每个人的工作目标经上述制订后，应有可衡量的指标来测定目标执
行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，却不知执行效果如何，等于石沉大
海，浪费精力与时间。
要测定目标的完成度，首先须要建立情报回送的路线、方式、速度。普通进
度的情报回送以送达执行人为主要，送达给最高主管为次要。回送的方式以书面
数字的比较为佳；而其速度越快越好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无
用的报告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取纠
正措施的力量。若无自我控制，目标的设定等于浪费。
至于目标的设定是否要书面化的问题，须视情况而定，不必一定将非常细小
的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式为好，
一则可提醒双方（主管与部属），二则帮助思考具体化。
三、目标管理的推行程序
企业单位推行目标管理所确定的大目标及各部门实施目标是管理者制订各项
营运计划运作及分配资源的基础。企业管理者以此为依据，测定企业的营运绩效。
推行目标管理，通常以高层管理者为起点；由高层管理者制订整个组织的大
目标及部门实施目标。所谓大目标就是总体目标，是指范围较广、目标层次较高
且时间涵盖较长的目标。广泛性的指导原则，是制订层次较低、内容较为具体明
确的部门实施目标的依据。
在大目标确定后，企业各部门根据管理的层次，分别设定各自的目标。各部
门及各单位所设定的目标，必须涵盖在组织的长期目标之内，由上层开始，沿管
理层次由上而下，涉及整个公司各部门。
企业组织中的各级主管，首先必须明确上级的层次目标，才能参与本单位目
标的制订。各级主管设定了本单位的目标后，还必须仔细审查目标是否确与上级
的目标相关。而且，对于任何单位或部门设定的目标，其上级单位或部门也必须
加以审核。这样看来，目标管理所需的沟通是双向的沟通。一方面由上而下，一
方面又由下而上，使整个组织的工作构成一个团队。
这种方式的目标制订程序，具有激发各级主管的责任和创造力的作用。各级
主管从而增强了其对公司大政方针及实施目标的参与感。因此，目标管理具有激
发的效用。
（一）目标管理推行的五大步骤
目标管理在实际推行时，通常遵循下列步骤：
1。由主管机构制订本组织的长远大目标，并据以制订本单位的各项策略计划。
2。各层次的主管人员，分别设定其各自的短期目标。
3。各层次主管人员根据短期目标制订各项行动计划或方案。
4。再研究制订出用以衡量目标执行情况及实行监督控制的制度，使有关资料
可以向较高层次进行反馈。
5。如果实际成果达不到预期目标，则需要采取必要的纠正措施。
由此可知，目标管理方式使组织中的上下各级管理人员都能明确认定其应该
完成的目标；并据以制订计划及方案；承担相应的责任；且能对实际成果加以衡
量和评价。
图4…1 为企业管理层次与目标层次的关系。
（二）目标管理推行中的重要环节
1。制订目标的必要性及其注意事项
有效的目标管理，必须首先制订出项目“大目标”。制订大目标的用意就在
于阐明项目的意图及对未来情况的期望。
所以，高层管理者在制订大目标时，首先必须决定本项目的最终结果。所谓
大目标就应考虑以下问题：
（1 ）本项目组为什么要存在；
（2 ）本项目组是怎样的一个机构；
（3 ）本项目组有什么可以开发的潜力。
此外，还必须确认产品或服务的是否正确，并明了这些产品或服务对于客户
需求改变时所要扮演的角色。
因此，管理层在制订项目的大目标时，首先应对有关技术的成长、产品的开
发、竞争对手的情况、国家政策情况，以及社会需要及消费者需要的变化等因素，
应加以周详的考虑预测。
项目组的内在因素，也是应予考虑的。因为许多项目组本身可以动用的财力
等都是在制订组织大目标的时候应加以认真研究的。
大目标还应该是不能轻易就可以完成的。如果一项为期5 年的项目，大目标
竟然在一年内就已完成了，就不能称之为项目的大目标。大目标应该是有效并且
实际的。
2。计划的目的
企业的计划，大致可分为两类：一类是“策略计划”，一类是“行动计划”。
所谓策略计划，是由企业的高层管理者负责制订的，通常与大目标直接相关，并
与其他层次的目标相连。至于所谓行动计划，通常比较详尽，且多是与各部门目
标有关的计划。策略计划是行动计划的指引。
推行目标管理，重点在于确定应该做些什么。因此，管理层也必然由此引出
“如何做”的问题。要指出的是，计划是目标管理中的一部分，所以计划也必须
主动积极，集中注意力以实现目标。而且推行目标管理，对于计划有鼓励的作用。
之所以有这样的作用，是由于在推行时，管理层必然为了达成各项重要的成果，
而努力配合企业的成长及获利能力需求的原因。
3。分阶段实施目标的制订
制订了长期的大目标之后，接着就需在整个企业中制订每个发展阶段要实现
的目标。所谓目标，通常以一年为期，设定在该段时间内应达成的成果。所以部
门目标在期望绩效方面、重要成果方面及时间方面，通常都应具体明确。
分阶段目标的设定，不但必须明确“应该做些什么”，而且还必须明确对未
来的成果“应如何衡量”。如果目标含糊不清，那么就难以让人了解应该在什么
时候做到什么程度。
不过，虽然组织目标比公司的大目标更为具体，可是与公司的各部门及组织
制订的目标比较起来，显得较为概略。以表4…1 加以说明。
概括地说，阶段实施目标有以下几个特征：第一，阶段目标说明了“应该做
些什么”；第二，目标还说明了“应在何时完成”。目标的内容丰富，可以作为
公司高层管理者指引各项业务的依据。
根据我们研究，发现竟有一些总公司高层管理人士并不负责阶段目标的设定。
在一些项目里，组织目标并不是由高层人员制订的，而是由各分项目主管共同参
与制订的。事实上，由分项目组设定的目标，与阶段目标的作用完全相同。同样
地阐明了在今后某一时间内应该做些什么。
但是，这两种方式仍有一些差别。由各部门制订的目标，通常比总公司高层
管理者设定目标更加具体，且目标的项数也较多。两种方式都是可行的，究竟采
取哪一种方式由项目经理自行决定。
（三）高层管理者在目标推行中的作用
高层管理者的参与，能使整个项目的目的及方向保持一致性。此外，由于高
层管理者在设定组织的大目标，制订各项计划及设定各项组织目标时，能进行充
分的相互沟通，所以比较容易保持各部门相互之间在阶段目标方面的平衡。目标
管理的推行，如果能够以高层管理者的承诺及支持作为起点，那么一定能促成中
层管理及基层管理之间的团队合作精神。
高层管理者肩负整体性的规划及指引的主要责任。因此，高层管理者要积极
参与大目标的设定，计划、目标及成果等的制订，而且高层管理者比较容易将目
标管理的效益性与其下属的各管理阶层进行有力的沟通。
（四）目标管理应强化主动的管理
目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现争取业绩的
思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响组织的未来。所以
这是一种主动而积极的管理方式，而不是被动消极的。
一位主动积极的管理者，不但关注公司内部的各项运作，也必然会关注公司
的外部世界。管理者应该了解外在世界随时都在变化。所以，他们必须妥善计划，
审慎行动，以适应外在的变化。
以某家制造业公司为例，它的业务受政府宏观决策的影响很大。所以这家公
司制订目标时，对产品及生产程序，随时都要注意革新。该公司还特别重视保持
与消费者的有效沟通和与政府机构官员的有效联系，其管理阶层随时都在争取主
动。该公司在推行目标管理制度时，更是积极促进，而不是消极地静待外界发生
变化之后再作修补性的改善。所以该公司极其成功地改善了其深受政府管制的营
运环境，而且往往能未雨绸缪，获得额外的收益。该公司的员工和产品生产线，
能保持最高度的稳定性，全体股东和员工，甚至该公司的供应商和顾客，可以说
都由于该公司主动积极的管理方式获得了效益。
四、目标管理的实行过程
目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环
周期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的一轮循环。
（一）目标的制定与展开
在实行目标管理中，目标的制订是一项工作最繁重的主体工作，它要求建立
一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。
目标的制订需要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从
企业外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般地说，企业外部的依据大致
来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，
竞争对手状况；企业内部的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图，员
工的愿望要求，通过现状分析所反映的企业能力、潜力、薄弱环节和主要矛盾等。
企业应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，
对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一的看法，最终形成组织目标。
制定的目标既要保证提高企业的业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创
造性。
因为企业组织的成员可能很多，组织结构的层次也可能很多，各职能单位的
工作性质不同，所以“参与式”设定目标的方法最为通用。下面就对“参与式”
制定目标的方法进行详细的讨论。
1。基本步骤。
主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标的设定过程中，自己应以何种步
骤来进行。通常步骤为：
（1 ）确定上级已设定的大目标及本单位所承诺的目标。
（2 ）将本单位的目标与所属单位的职能性质发生关系。
（3 ）将所属各单位的承诺目标转换为较具体的工作项目。
（4 ）为各项工作项目设定完成时间及测定的标准（指标）。
2。准备会议程序。
（1 ）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应说明给上级。
（2 ）事先个别的与部属检讨各个工作范围，一般环境与条件及如何达到目
标的途径与手段，并指出该人员担任的角色。
（3 ）交换意见，听取该员工对于上述目标意见和看法，讨论该员工最合适
的工作项目是什么。
（4 ）征询该员工能否胜任愉快；以确认该员工的负责能力。
3。准备资料。
（1 ）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、
职责说明、目标内容、评语等项目搜集简要资料。
（2 ）发给目标卡：此卡在设定目标会谈时，由主管和部属当面填写。
（3 ）发出通知，约定会议。
4。会谈的种类。
（1 ）直接会议。这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，
主管与部属的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人
员发表他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原
则下，予以启发、加以诱导。
（2 ）间接会议。此一会议方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各
地，企业总主管不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及
有关资料，使各级单位全体人员充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项
业务量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了
解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。
（3 ）集体会谈。
